康氏公司流程管理培训

康氏公司使命——让天下女人魅力无限流程管理培训什么是流程如何做流程图做流程时需关注的问题什么是流程？流程本质上是遵循客户价值，通过对企业团队资源进行有效配置，共同为客户创造价值的一组相互关联的活动进程。活动1活动2活动3→→客户需求产出/服务输入输出→→流程示意图想结婚广泛交友内心判别NO结交下一个YES要求约会YESNO再找约会见家长NO再找YES准备结婚结婚登记拍结婚照订酒席……流程图举例结婚证什么是流程如何做流程图做流程时需关注的问题十个常见流程图符号1、开始和结束的标志：椭圆用来表示一个过程的开始或结束。“开始”或“结束”写在符号内。2、开过程（或活动）的标志：矩形用来表示一个过程的一个单独的步骤。活动的简要说明写在矩形内。

3、判定（或决策）的标志：菱形用来表示过程中的一项判定或一个分岔点，判定或分岔的说明写在菱形内，常以问题的形式出现。对该问题的回答决定了判定符号之外引出的路线，每条路线标上相应的回答。

4、连线（或流线）的标志：箭头用来表示层层步骤在顺序中的进展。连线的箭头表示一个过程的流程方向。

十个常见流程图符号5、文挡标志用来表示属于该过程的书面信息，生成的任何供人阅读的信息，例如打印结果。文件的题目或说明写在符号内。

6、连接标志：圆圈用来表示流程图的待续。圈内有一个字母或数字。在相互联系的流程图内，连接符号使用同样的字母或数字，以表示各个过程是如何连接的。

十个常见流程图符号7、数据的标志：平行四边形用来表示数据任何种类的输入或输出，例如接收或发布信息，,其中可注明数据名来源用途或其它的文字说明，此符号并不限定数据的媒体。

8、预定义过程符号为：用来表示图表中已知或已确定的另一个过程，但未在图表中详细列出。十个常见流程图符号9、准备的标志：六边形用来表示准备阶段。

10、并行方式的标志：一对平行线

用来表示同步进行两个或两个以上并行方式的操作。

十个常见流程图符号流程三大基本前提目标决定战略战略决定流程流程决定结果流程三大构成

1、结果流程--输出的结果（客户要的结果）是什么？

2、时间流程--什么时候输入？什么时候输出？（WHEN）（包括子流程，这充分体现了内容流程的时间先后关系，比如是否可以颠倒次序，是否可以同时进行）；

3、内容/工序流程—依据结果的不同（产品或服务）的不同特性，进行流程分解；同时确定各个子流程涉及到的部门/员工“做什么（WHAT）、为什么做（WHY）、由谁执行、由谁检查（WHO）、在什么地方做（WHERE）、如何做（HOW）”。

流程六大要素1、盈利--

2、输入--

3、输出--

4、责任人--

5、活动--

6、活动之间的相互关联--资源配置（人机料法环）基于客户需求的满足甚至超越客户价值的结果质量/数量/交期等谁受益谁承担责任流程决定组织架构部门/员工是流程的主人责权利对等原则基于价值链关注核心活动和瓶颈工序流程要简单基于目标和战略，通过有效协同获得过程盈利流程必须产生价值，且不断增值想结婚的人女1女n家长责任人时间2009年1月想结婚广泛交友2009年1-3月内心判别NO结交下一个YES2009年5月要求约会NO再找YES约会工作流程制作制作自己单位的流程：

1、部长负责指导下属；

2、各主管带领自己的领班完成本才车间单位的流程一个；

3、各流程需按照时间、责任人区分，并绘成流程图。时间20分钟什么是流程如何做流程图做流程时需关注的问题高效的团队合作；关注有效输出；关注客户的需求和满意；关注整体目标的实现。为什么小企业运营更为灵活和富有激情？活动1活动2活动3→→客户需求产出/服务输入输出→→为什么大企业会变得官僚和呆板？坚固的部门墙；只关注自己职位或部门各自孤立的活动；只关注上司的评价和感觉；只关注自己职位或者部门的效率或产出。大企业管理僵化的主要原因及特征因为上司掌握员工的地位、薪酬，每个员工可以忽略客户，但丝毫不敢怠慢上司。这里顾客也包括企业内部与之发生工作关系的其他部门或员工，而不再是传统意义上的外部客户。部门之间的边界极为明显，在一项业务涉及多个部门时，若发生利益冲突，各部门可以把公司利益放到一边，维护自己的利益；协调内部矛盾耗去了大量的企业精力。员工更多关注如何取悦上司为了加强内部管理，制度及审批手续较繁琐制度和审批程序更多的用于监督内部员工，而缺乏更好、更快地向客户提供优质服务的条款。同时，层层审批、众多领导签字制，大大降低了企业的运行效率，也变成了推卸责任的最好方式。部门墙坚固，形成独立的利益中心员工更多追求个人加薪和升迁关注个人加薪和升迁，忽略团队改善和个人能力提升；一旦未获得想要的结果，甚至会出现安于现状，混日子的情况。公文旅行、文牍主义偏多，忽视三现主义更多的关注于公文、报告写作，数据报表的审查，忽视“现场有神灵”和三现主义。关注一：流程有等级区分公司级部门级岗位级特性：对公司整体的运营运作具有重要的影响的、相对比较宏观的重要流程。

如：战略制订流程、市场管理、业绩管理流程、成本管控流程、产品开发流程等特性：通过部门内部不同岗位之间的配合、相关岗位的协调完成部门的工作目标和工作任务的流程。

如：组织流程、审批流程等特性：通过本岗位的具体作业程序和作业规范可以实现的流程。

如：工作流程和作业指导流程关注二：流程必须从客户价值出发流程是为战略服务的，而一家公司最大的战略就是生存，就是盈利。企业生存或者盈利的根本在于——客户价值关注三：流程三大颠覆性思维整体观代替局部观有效产出观代替成本观逻辑观代替经验观为什么流程管理必须用“整体观代替局部观”？避免“盲人摸象”在企业中发生为什么流程管理必须用“整体观代替局部观”？1、企业是一个整体和系统，而非几个部门的简单堆砌，必须在企业中形成流畅的工作流；

2、企业本身需要通过流程设计、优化和重组来实现系统资源的有效配置和使用；

3、企业是追求盈利最大化的，而盈利最大化是通过整个系统实现，而非某个局部能够完成。所谓“有效产出”不是我们提供的产品/服务，也不是传统的高效率；而是必须基于客户需求，让“客户”或者“客户的客户”乐意支付的价值（或价格）。为什么流程管理必须用“有效产出观代替成本观”？为什么流程管理必须用“有效产出观代替成本观”？VS成本观看到的是数据上的投入和产出，在两者之间做衡量和比较。有效产出观看到的是如何做优化，将产出最大化，从而利益最大化。为什么流程管理必须用“有效产出观代替成本观”？1、企业首要系统目标在于盈利力—现在的盈利和未来持续的盈利，投入产出比越高效，盈利能力和水平才能越高；控制成本只是过程；

2、企业外部系统目标在于竞争力—缺乏创新，缺乏对于客户需求的不断发掘、识别、激发、满足和超越，势必只能陷入价格战，从而损害企业盈利能力；

3、企业内部系统目标在于团队凝聚力。人是企业运营第一要素，必须从传统人力成本的角度提升到人力资源有效产出层面，因为优秀的人才是免费的，平庸的人才是昂贵的。删除过度控制重叠环节等待时间过度生产内部运输\重复加工\存储转换格式简化

形式程序沟通渠道处理过程表格问题区域集成

工作部门客户供应商自働化数据收集数据传输数据分析简单重复的工作ESIA有效产出观下的流程优化方法逻辑观代替经验观世上本没有路，走的人多了也便成了路。经验主义惯性思维逻辑观第一步—回归原点（客户价值）流程决定结果流程能够产生客户想要的结果吗？流程的有效产出必须基于客户需求，是让“客户”或者“客户的客户”乐意支付的价值（或价格）。作为主要提供中间产品的我们，必须与我们的客户、客户的客户，共同围绕终端客户的需求，形成利益共同体，共享双赢，满足并超越客户需求。逻辑观第二步—优化时间将串行活动变成并行活动；去除不需要的活动，减少流程步骤；合并内部的界面（环节）；调整各环节的生产位置，或导入IT信息化建设；压缩每个环节的时间，规定时间期限。逻辑观第三步—识别并挑战每个流程步骤背后的假设识别流程每个步骤背后的假设挑战流程每个步骤背后的假设可以通过以下问题进行挑战：这个步骤能够产生的是客户想要的结果吗？这个步骤必须执行吗？能不能够简化？这个步骤必须由这个部门或者职位来执行？能不能够替代？这个步骤必须按照现在的流程顺序来执行吗？能不能够颠覆？这个步骤必须按照当前的方法来执行吗？有无更好的方法？这个步骤必须在当前的地点来执行吗？关注四：流程思维的建立1、不要事事都做流程；2、流程不可以取代制度；3、流程更不是节点控制表。流程不是万能的，但是我们需要建立员工的流程思维成为国际花边行业的领跑者快速消费品行业竞争的核心成功因素LOREMIPSUMDOLOR目录Loremipsumdolorsitamet,consecteturadipisicingelit.LOREMIPSUMDOLOR通过具有高覆盖率和多种渠道并存的分销网络来接近消费者，达到高铺货率合理的分销模式和有效的渠道控制和管理以强大的市场营销功能为导向的营销组织，实现市场和销售有效的协同品牌知度度的提升和营销效率的提升正确的市场拓展策略核心成功因素快速消费品行业竞争的核心成功因素案例宝洁的多渠道分销网络渠道结构渠道A一般用于拓展新市场利用既有的日用消费品分销渠道销售人员同时拜访批发商和零售商，采用双重手法来将产品推到渠道中渠道B渠道C产品流信息和控制流从渠道A演化过来当某一地区的销售已达到一定规模时，P&G从第一层批发商中寻找一个合适的批发商，将之发展成为分销商分销商与P&G签定合同，承担责任、接受培训并享有优惠和权利，批发商则只有购销关系一定时期A、B共享，最终完全转为B模式直接客户是指宝洁较为重视的那些有实力连锁零售商这些零售商目前所占的销售比重不大，但成长潜力很大，最终会成为日用消费品分销的主渠道P&G没有专门的部门负责渠道C的工作，而且渠道C不会和渠道A或B发生冲突描述P&G第一层批发商零售商消费者第二层批发商P&G分销商零售商消费者第二层批发商P&G直接客户消费者宝洁公司在中国建立了多渠道并存的分销网络，来充分接近消费者护发类产品(97年初)护肤类产品(97年初)案例45%59%91%90%2.4%4.6%11.0%11.5%飘柔潘婷诗芬力士50%73%60%1.2%2.4%2.4%玉兰油夏士莲旁氏香皂(97年初)洗衣粉(96年底)81%63%12.9%23.9%舒肤佳力士30%50%34%2.4%2.8%5.5%汰渍浪奇奥妙铺货率市场占有率依靠其强大的品牌效应及完善的分销渠道，宝洁产品无论是铺货率还是市场占有率都很高快速消费品行业的分销模式描述传统分销模式多层自上而下的体系，批发商之间根据商业习惯形成自然网络一级批发商多为国营、集体性质费用高而且体系僵化目前这一模式的作用已逐渐被削弱区域分销模式联合分销模式根据一级批发商的背景(国营、集体、私营、外资、直销)和其它条件挑选最合适的，发展成为分销商，从而实现区域及当地分销减少了中间层次，将传统模式的二、三级合并，并通过与直销的结合，提高了销售的主动性各下属企业采用统一的销售渠道，让客户实现一站采购区域分销中心和全国销售总部相联形成有计划、有组织、控制良好的体系在销售中心与关键最终客户之间建立反馈，提高销售体系的反馈速度评价企业第一层批发商第二层(地区)零售商企业区域分销商二级批发商零售商企业全国分销中心、区域分销中心第二层(都市)农村小批发商自提扩展模式主要批发商连锁店主要零售商最终客户客户反馈“区域分销”模式和“联合分销”模式目前已经成为快速消费品行业的主要分销模式P&G的“联合分销”模式“联合分销”模式往往是企业在有多个不同地域的生产基地的情况下采用的，为降低物流成本和提高对市场的反应速度，而对区域渠道进行整合，成立分销中心，生产地址靠近分销中心，以提供方便和良好的销售服务建立全国分销中心体系，需要较大的投资，不仅反应在硬件上(仓库、电脑)等，而且往往需要电子化的销售管理和物流管理软件进行支持，最新的发展趋势是通过与主要经销商联网，实施电子数据交换(EDI)和即时库存(JIT)评价生产商(8个合资企业，分布于4个城市)区域分销中心(广州、上海、北京、成都、武汉)分销商(500个城市，1000~1500个分销商)零售商(全国有100万个网点销售P&G的产品)其它联合利华可口可乐百事可乐长虹在很长期内还无法采用“联合分销”模式“联合分销”模式广泛地被跨国企业所采用，但并不适合于长虹电池的营销现状长虹电池的分销模式在每个区域选择一定数量的批发商发展成为分销商，除了正常的购销关系外，长虹还应该提供优惠、折扣和其它权利，并帮助分销商进行分销和存货管理，建立完整的分销商管理和服务体系，这是渠道建设的核心所在分销商必须有广泛的销售网络，网络必须含有一定数量的二级批发商和零售商，并且能达到要求的覆盖范围，分销商需要向地区内的批发商和零售商送货、提供信用、仓储产品及POP资料零售商是渠道建设的另一个重点，通过货柜管理、促销宣传、卖场建设等手段和指标来拉动终端消费，并维护市场秩序和控制终端价格核心客户主要指一些大型连锁超市和新兴的零售业态(如大卖场)，长虹电池应建立专门的部门和采用完全以客户为导向的销售模式来拓展这一渠道说明长虹电池区域分销商核心客户二级批发商零售商罗兰•贝格建议长虹电池建立以分销商为核心的区域分销体系，同时迅速进入新兴的分销渠道案例P&G的分销商管理体系经济利益保障机制获得额外的定货折扣对其经营利润的部分承诺(在拓展时期)返利由于P&G的产品营销，他可以比以销其他产品承担更小的风险，获取更大的回报管理和控制机制服务和支持机制经销商和P&G的业务人员一起配合来有效实施以下渠道和职能经营规划存货管理零售覆盖运输与仓储售点广告与促销

企业应明确各项职能在企业和经销商

之间的分配，并确定各自的工作重点对于大的分销商，委派客户经理进驻其总部办公，小的分销商则由一个客户经理同时监控几个业务支持：帮助分销商拓展二级网点，分销货物管理支持：IDS改造计划，协助分销商按照宝洁的要求进行重组，帮助分销商分析问题并制定解决方案培训支持：定期对经销商的业务人员进行培训，介绍产品知识和营销知识广告支持：定期的广告促销，区域广告中出现经销商的名称保障分销商利润稳定渠道秩序协助分销商履行渠道职能控制分销商行为激发分销商的信心，

推动分销商的业务发展完善的分销商管理体系包括经济利益保障机制、管理和控制机制、服务和支持机制三个方面宝洁与经销商的职责划分经销商管理和控制机制的主要内容是将渠道职能在企业和经销商之间

进行合理分配案例分析总经理市场工程人事财务销售生产广告/促销的执行广告/促销大客户特选渠道非碳酸饮料销售分析营业所针对大卖场等的客户及促销方案水、橙汁等产品的管理销售分析负责学校、企事业劳防用品市场的渗透可口可乐统一投放形象广告，并负责全国性的消费者促销，以此来对各地区瓶装商进行广告和促销支持各地瓶装商主要从事渠道促销以及地区性消费者促销(费用与可口可乐共担)案例分析：Cocacola许多跨国企业都建立了以市场营销功能为导向的营销组织(1)：可口可乐的

市场部通过对特定客户和特定渠道的专人负责来对销售部的运作进行指导总经理销售财务市场…技术物流财务人事关键客户经理销售大区经理渠道营销渠道促销品牌策略制定品类总监品类总监品类总监媒体总监市场研究总监消费者服务总监PWSkinOral品牌经理品牌经理品牌经理广告投入市场研究竞争分析顾客服务品牌经理品牌经理品牌经理品牌经理品牌经理品牌经理案例分析：Unilever许多跨国企业都建立了以市场营销功能为导向的营销组织(2)：联合利华

的市场部负责统一的产品/品牌营销策略制定、市场分析以及媒体投放渠道开发和维护渠道管理销货销售实现促销执行营销执行功能负责协调市场部和销售部的关系组织信息收集和汇总市场研究消费者研究进行消费者调查建立消费者数据库研究消费者形态制定营销策略制定营销计划和总体预算促销设计促销管理促销物料管理品牌推广广告管理POP设计媒体组织策略品牌维护公共关系协调产品管理产销结合新产品开发研究物流配送仓库管理开单制票货款管理费用控制客户生产发展部(销售部)财务部产品发展部市场销售部市场研究部市场调查部市场部产品供应部广告部公关部宝洁公司营销执行功能营销策划功能营销支持功能案例分析：P&G许多跨国企业都建立了以市场营销功能为导向的营销组织(3)：宝洁公司建

立了完全以营销策划功能为导向的营销组织，销售部门只负责具体执行实施P&G销售市场部的运作销售监控销售能力评估销售执行监控沟通品牌与销售之间的关系沟通产品策划和销售之间的关系销量预测培训销售市场部制定分销目标制定营销策略促销活动规划配合销售相关市场部产品A产品B产品C为产品争取促销机会执行批准的促销计划执行既定的营销策略实现预定的销售目标销售部产品A产品B产品CP&G的销售市场部是市场部和销售部之间不可缺少的润滑剂，推动销售和市场有效地结合，长虹电池营销组织可以借鉴这一模式营销投入组成将企业对目标消费者希望达到的营销意图(如提高知名度强化卖点，提升形象等)以广告形式加以体现通过媒体采购来将广告向目标消费群进行传达通过针对经销商的渠道促销来加大网点覆盖，提升消费者购买便利性通过针对消费者促销来强化其购买决定，诱发购买行为广告制作媒体购买渠道促销消费者促销在快速消费品行业，不仅需要通过必要的营销投入来提升品牌知名度，更

重要的是营销投入效率的提升（1）媒体采购广告制作渠道促销消费群促销盲目或不合理的媒体组合及投入使得到达率过窄或是暴露频率不能达到产生认知的最低要求营销效率提升的关键点营销效率损失点目标解决方法既定的媒体采购费用在各媒体之间的科学分配，以获取满足暴露频率需求的最大的消费群达到率提升目标消费群认知率搜集各媒体的受众情况，到达率等资料形成数据库科学的媒体规划方法，引入相应的软件支持缺乏创意的表现形式，无法引起消费者的兴趣产品卖点无法引起目标消费者购买动机针对目标消费群推出有力的产品卖点，并以创新的表现形式予以有效地表达提升消费者对产品的兴趣以及购买意图消费者表在及潜在需求的系统分析竞争对手广告卖点监测乏力的渠道促销或是渠道促销无法在各层级合理地分配使得网点覆盖过低，降低消费者购买便利性有效的渠道促销形式以及促销力度在各层级渠道间的合理分配以提升各层次经销商的产品销售热情，加大网点覆盖率提升产品购买便利性对经销商的需求的调查对竞争者渠道促销形式的调查各渠道促销形式的效果分析雷同的促销形式或是过低的促销力度无法诱发消费者购买行为新颖、有效的消费者促销以促成目标消费者的实际购买行为推动消费者将其购买意图转化为实际的产品购买了解消费者可接受并感兴趣的促销形式对竞争对手对消费者促销形式的调查各消费者促销形式的效果分析在快速消费品行业，不仅需要通过必要的营销投入来提升品牌知名度，更

重要的是营销投入效率的提升（2）描述举例估算方法目标消费群X广告到达率X必须暴露频率比率=产生认知的目标消费群X兴趣比率=产生兴趣的消费群X购买动机比率所购买的媒体类别和数量所能达到目标消费群比重在到达的受众里满足可以产生广告记忆的必需(比如三次)暴露频率的消费群比重对广告内容有兴趣的消费群比率产生购买动机的消费群比率实际发生购买行为的消费群比率单位产品毛利额1000000X50%X25%=125000X20%=25000X20%=5000X20%=1000X20$媒体统计资料媒体统计资料消费者广告测试消费者广告测试经验估计消费者调查财务数据=产生购买想法的消费群X购买行为比率=实际购买消费群X单位产品销售毛利贡献=20000$=毛利总额举例对营销投入效率的量化分析要求营销组织体系拥有完备的营销数据和完善

的营销信息系统目标市场要求宝洁的做法业绩在全国范围内进行广泛分销,取得最好的展示空间和货架陈列日用消费品的特征是:高消费频率,广泛的消费群和消费便利性需求.这些消费特征对分销渠道的设计和拓展提出了很高的要求。需要一个具有很高覆盖率和多种渠

道并存的分销网络来接近最终消费者。在拓展初期，宝洁将其分销重点放在城市，在成功地将其网络拓展到５００个城市后从１９９５年开始，宝洁开始将其分销重点转向农村，并将农村作为今后分销工作的主攻方向。无论是在世界还是在中国，宝洁业已占据了行业领先者的地位。从１９８８年开始，宝洁就在中国实施其一贯的高投入，高回报的策略。在经历了最初几年的因高投入而带来的亏损之后，