和谐管理全面概述

和谐治理确实是找到合理的治理途径前言和谐是当今社会进展的主旋律，在社会各方面、各层次、各领域的竞争达到白热化的情况下，提倡和谐无疑具有重大的意义。因为人们差不多开始充分认识到，只有和谐才能进展；只有和谐才能进步；只有和谐才能实现终极突破。和谐的进展观为企业的进展提供了一个崭新的思路。在市场竞争日益激烈的情况下，企业耗费专门大的精力才有可能获得竞争的胜利。然而，胜利的结果通常不是丰厚的利润；相反，还有可能是巨额的亏损。在疲于应对外部竞争的同时，企业的领导者还不得不应对企业内部职员的竞争，平息职员的不满，消除怠工和懒惰。这进一步加大了治理的难度。要想解决这一系列的治理难题，惟有依靠和谐治理。和谐治理的真谛在于以人为本，尊重人性。企业是以人为主体组成的，是依靠人进行生产经营的，最终是为人的需要进行生产的。企业的治理只有在所有相关利益人——职员、供应商、顾客等之间达成和谐，才能实现整体的和谐共振，突破成长和进展的障碍，从而达到理想的治理境地，实现组织的奋斗目标。实施和谐治理是企业提高整体竞争力的必需，只有和谐治理，才能培养出对企业忠诚的客户，提高品牌的凝聚力和市场的战斗力；只有和谐治理，才能消解企业与各级供应商以及销售商之间的矛盾和冲突，达到整个产业链的共同进展；只有和谐治理，才能充分调动职员的制造性和主动精神，规划一条科学合理的经营途径，从而实现企业内部的绩效优化。在21世纪的今天，和谐治理确实是企业的竞争力之源，是企业实现可持续进展的终极动力。不进行和谐治理的企业必将因竞争过度而遭遇进展乏力的困境。本书从众多知名企业的成功经验中总结出企业和谐治理的精髓所在，并使用通俗易明白的语言进行了生动的阐述。为了关心读者更深切地了解和掌握和谐治理的本质和内容，本书还选取了最具启发性的精彩案例予以辅证。相信本书对正处于经营困境的企业治理者一定有所启发并能关心治理者建立起广泛的和谐关系，从而推动企业的可持续进展。和谐治理确实是找到合理的治理途径我们明白，不同企业因为规模不同、文化背景不同、进展时期不同，治理方式也是截然不同的。然而，不管企业的治理者采取什么样的治理方法，他们所希望达到的目标是一致的，那确实是能够最大限度地发挥职员的积极性，提高工作效率，使企业取得良好的经济效益。为了达到这一目标，企业治理者和职员之间就要达成和谐。治理者要想取得如此的和谐治理就必须找到合理的治理途径。重要的是在情感上达成和谐中国人一直有“家和万事兴”的讲法，兵法中除了“天时、地利”之外，也将“人和”放在了一个十分重要的位置上。而关于企业的治理者来讲，企业就像是一个大伙儿庭，只有制造出和谐的治理模式，才能够让在各个位置上的“家人”各司其职，团结合作。如此，达到了“人和”的企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。企业的兴衰成败在任何时候差不多上和职员分不开的。企业中的人是企业得以存在的支撑，而人是有感情的。治理者时时为职员排忧解难，职员才会与企业休戚与共。树立“以人为本”的观念是企业治理中的一种合理的治理途径，也是和谐治理的体现。许许多多的世界优秀企业正是将人性化的治理理念和商业化的运作方式完美地融合在一起才能够长盛不衰。以人为本，能够讲是一种情感治理，达到了治理者和职员之间的和谐，才能够使整个企业和谐进展。我们只要研究世界500强企业的核心理念就会发觉，这些理念里并不强调治理者的力量，甚至没有涉及商业利益，而把人性做为亘古不变的经营真理。例如世界500强企业之一的惠普公司的核心价值观是：“我们对人充分信任与尊重，我们追求高标准的贡献，我们将始终如一的情操与我们的事业融为一体，我们通过团队，通过鼓舞灵活与创新来实现共同的目标——我们致力于科技的进展是为了增进人类的福利。”每一位职员差不多上企业的财宝，在企业治理中不能简单地套用“目标治理”、“绩效治理”和“价值治理”来衡量职员的工作。企业不能只关怀结果，而不看重职员的工作过程。好的治理者，不仅仅关怀职员的工作和任务，而且关怀职员的工作状态，甚至关怀他们的亲人、朋友，以及他们的生活和感受。如此的治理才真正达到了和谐的治理，形成了职员和治理者之间有情感存在的和谐关系。世界上那些最优秀的公司，不仅把对人的尊重放在了最重要的位置上，还以此作为指导企业长期进展的全然原则，作为每一位职职员作动力的源泉，这是值得我们深思的。特不是在中国、日本、东南亚等国家和地区，人们受儒家文化的阻碍较深，更是重视人与人之间亲情式的关系，即使是在企业治理上，这一特性也显露无遗。韩国的鞋业大王梁正模的成功就鲜亮地体现了这一点。在梁正模的意识里，职员确实是一个企业生存和进展的命脉。他对自己的职员关怀备至，不管职员在工作和生活中遇到什么困难，都能够在他那个地点得到关心。他创业的早期，工厂里有一位技师是他高薪聘请来的。当时政局不稳，导致那位技师与家人被迫分离。因为思念家人，技师感受特不痛苦，每天以酒消愁。了解到如此的情况后，梁正模每天陪那位技师一起喝酒，常常半夜才回家。正是如此设身处地地体贴职员的疾苦，才深深打动了那位技师。从此，那位技师不再去喝酒了，而是把自己全部的身心都放在了技术创新和技术改造上，使得工厂的产品在数量和质量上都有了专门大的提高，工厂在市场竞争中也慢慢处于领先地位。凭借人性化治理模式，梁正模为自己建立了良好的人情资源，这成为他创业初期宝贵的无形资产。即使在他的工厂遭遇了几次火灾之后，他仍能够奇迹般地站起来。关于企业来讲，真正成功的治理既不是封建大伙儿长式的权威治理，也不是让治理者和职员“水火不容”，更不是治理者体会着“高处不胜寒”的孤独。治理者做到以人为本，才能充分调动职员的积极性，关心职员建立一个良好的工作和生活氛围，从而使企业的治理达到和谐，使企业的运行达到最完美的状态：治理者令行禁止，又能够和下属保持亲热关系；职职员作有条不紊，又能够和上司沟通顺畅。“南风法则”强于“北风理论”因此，我们强调在企业进展中职员的重要性，并不是否定治理者的贡献。治理者对企业的重要性是毋庸置疑的，但任何一个治理者都不可能靠个人能力成就企业的进展。因此，借助于集体的力量去实现企业的长远进展才是企业治理的终极目标。要让每一个职员认识到职员的利益和企业的利益是一致的，治理者就不能采纳强势的铁血政策，甚至有必要弱化自己的形象，借此达到和职员站在同一阵线上的目的。这是和谐治理的又一体现。在企业治理中有一条闻名的“南风法则”：北风和南风比威力，看谁能把行人身上的大衣脱掉。北风得意洋洋地释放出自己的威力，寒风凛冽，一时刻冷得刺骨，行人都把大衣裹得紧紧的。而南风则缓缓地释放自己的能量，它缓缓吹动，顿时风和日丽，暖洋洋的。行人们觉得身上暖起来，开始解开衣扣，脱下大衣。南风获得了胜利。在那个故事中，北风就像那些以“管人”为治理方式的治理者，他们的治理，确实是用权力将领导和职员隔离开，形成完全的对立，如此的治理只能使职员和企业之间的距离越来越远。能够讲，这些治理层有一个错觉，他们认为人们服从的是权力，认为压制职员才能让企业获利，不肯承认个人能力的局限性。显而易见，如此形成对抗的治理是专门难达到和谐的。而南风式的治理方式则是采纳一种柔和的手段，把企业的治理者和职员放在了同一层面上，治理者并不高高凌驾于职员之上。在这种和谐的治理方式下，职员服从的并不是权力，整个组织也可不能形成对权力的依附。如此的治理方式让每一个职员相信企业和职员的利益是紧紧联系在一起的，是一致的。企业的进展靠的不是单打独斗，也可不能因为某个人的权威力量而取得长远进展，要实现企业的治理者和职员集体作战，团结合作，采纳柔性手段是专门有效的做法，也是一种合理的治理途径。世界闻名企业家松下幸之助曾经由于公司里专门多问题没方法解决而十分苦恼。因此，他跑到寺院里去请教一个老和尚。他问道：“师傅，什么叫做治理？”那个老和尚拿起一个空杯子给松下幸之助，然后，提起茶壶往杯子里倒水，直到水溢了出来。松下幸之助专门惊奇地问：“师傅，水不是满了吗？”老和尚讲：“你明白杯子里的水满了，你就明白得了什么叫做治理。”杯子只有在空的时候才能够被用来装水，假如杯子满了，它就没有用了。企业的治理也一样，治理者只有维持空杯状态时，才能够和职员共同努力、团结奋斗，而不是自以为是，表现出自己的强势力量。如此，表面看来，治理者弱化了自己，但实际上，他却有如整个企业的主心骨，引导着职员团结在他的周围，充分发挥每一个人的能力，使企业成为一个和谐的同心圆，不断成长壮大。在任何时候，治理都需要和谐。治理不是企业的治理者和职员之间的对抗赛，而是治理者和职员之间团结协作的团体赛。治理者自我神化的结果是企业的最终毁灭，只有职员集体努力才能使竞赛获得胜利。建立共同的风向标和谐治理不但要达成治理者和职员在人际关系上的和谐，还要使他们拥有共同的奋斗目标。这就需要在治理者和职员之间建立共同的信念，也确实是让他们向着同一个方向奔驰。在福特公司，所有的职员都有一个共同的信念——确实是让每一个人用得起汽车。福特的创始人亨利·福特对此的讲明是：“我将有一个伟大的目标：建筑每一辆汽车……它要专门廉价，使得那些没有专门高收入的人也能买得起，从而使他们能与家庭一起分享上帝赐予我们的欢乐时刻……马车将会从公路上消逝，拥有汽车将会变成一件理所因此的事……为此我们要让大量的工人在更好的收入下工作。”在那个所有职员共同认可的价值观下，福特公司的职员都有着积极的工作态度，他们和治理者有着共同的奋斗目标，这使得福特公司取得了长远的进展。而那些只注重短期利益的企业则做不到这一点，且往往生命周期也专门短。认真研究不难发觉，那些失败的企业的治理方式有着惊人的相似：一是强调职员——特不是重要职位上的职员对老总的绝对忠诚；二是频繁地换人。如此的企业，个人的权威和金钞票的力量被放在了最重要的位置上。治理者并不企图达到整个企业的和谐运作，他们只要求自己的职员服从于权力和金钞票，当这致命的武器不能俘虏自己的职员时就立即换一批新人，靠新人短暂的热情来维持企业的短期行为。他们并不需要职员的认可，所需要的只是服从，从某种意义上讲，他们使用的是铁血政策，“顺我者留，逆我者走”。在如此的企业里，职员并不被看作是平等的人，而只是治理者为了达到目标而使用的工具。如此的企业，没有职员和企业共同认同的理念，没有共同的价值观念，自然就没有和谐和进展。许多事实证明，企业长久和持续地进展不可能依靠于金钞票和权力。因为，金钞票和权力并不能达成治理者和职员之间的和谐。假如职员努力的动机完全是为了钞票，治理者只靠金钞票来挽留职员，平衡职职员作中的不满，就会导致企业的成本不断增加。权力的依附也一样，当整个企业都依附于权力时，治理者个人的力量被不断神化，只会导致合作精神的缺失，执行意识的湮灭，结果同样是可怕的。这些都不是企业的长久进展之道。尽管每一个企业治理者都有自己的远景规划，那些美好蓝图让人听了以后热血沸腾，但并不是每个企业都能取得长足进展。许多企业之因此中途夭折或陷入困境，确实是因为这些治理者的个人远景并没有转化为企业职员共同的远景，而进入组织的血液，这些企业没有一个大伙儿共同认可的价值体系和制度体系。只有治理者和企业职员拥有共同的价值观念，才能使企业里的每一个人向着一个共同的目标前进。和谐的真谛在于激励从某种意义上讲，和谐治理最成功之处并不在于“治理”，而在于“激励”。一个明白得激励职员的治理者，就掌握住了发挥职员的能动性和自发性的一把钥匙。激励职员不仅仅是一种合理的治理途径，也是使治理达到和谐的一门艺术。和谐治理确实是一个不断激励职员的过程。借助激励，使职员感到自己的工作被确信，从而产生荣誉感和满足感，也对治理者的“慧眼识珠”产生了知遇之感，必定会更加努力；而治理者则因为职员积极性和制造性的不断提高而对职员更加刮目相看。这些都能够使职员提高对自己的要求，实现自我治理，使职员和治理者之间形成更好的认知和共同的认可，达到和谐。美国闻名治理心理学家弗隆的绩效公式表明：激励×能力=工作绩效。也确实是讲，一个人即使有工作能力，然而假如对他不采取适当的激励措施，也可不能挖掘出最大潜能，取得良好的工作绩效。每个人在内心深处差不多上渴望被表扬的，对奖励和惩处十分敏感，都希望自己的努力得到确信，希望实现自我价值。而激励式的治理就能够满足职员这种愿望。职员在得到满足后，工作绩效就会提高，从而使企业的利润增加，治理者更加中意，也就会对职员进行再激励。如此就会形成“激励——努力——绩效提高——中意——再激励”的良性循环。美国IBM公司，为了激励科技人员的创新欲望，就有一个不出心裁的激励制度：对有创新成功经历者，不仅授予“IBM会员资格”，而且对获得这种资格的人还给予5年的时刻和必要的物质支持，从而使他们有足够的时刻和资金进行创新活动。这一治理方式的推出，成为优秀创新人员的一个强有力的促进剂，给了创新者最大的自主权，满足了创新者追求成功的心理，而且作为一种经济奖励，能够更好地留住人才，促使创新者更加努力地进行新的创新，同时，还为公司制造出了最经济的创新投资手段，能够讲是一举数得。积极的激励，是治理者和职员和谐关系之间的一个桥梁，通过如此的治理途径，能够达到职员和治理者双重中意的良好效果。顺畅沟通减少内耗每个人都有参与治理、参与决策的欲望，这是人类自我实现的一种需要，也是精神方面一个高层次的需求。因此，一个明白得和谐治理艺术的治理者，就明白得沟通的重要，他们有着民主作风，在遇到问题时，善于争取更多的人出主意、想方法，从而最大限度地激发职员的责任心、荣誉感和团结合作的意识。因此，创建沟通顺畅的组织，这也是一种合理的治理途径，是和谐治理的充分体现。在沟通顺畅的组织里，治理者为职员提供了献计献策的机会，借此诱发职员许许多多不平常的创见和有价值的建议，也使得自己的决策更科学，更易于被职员同意并执行，使目标也更切合实际。即使是在治理者和职员意见不一致或者产生矛盾的情况下，沟通顺畅的组织也有积极的解决措施，而不是背地对抗，形成企业的内部消耗，白费企业资源。沟通能够关心企业治理者更好地把握职员的思想动态，也让职员关于治理者的决策有更清晰地认识。当治理者对职员坦诚透明时，会赢得职员的信任和支持，而这两者相互间的信任是企业和谐进展的差不多条件。上海有一家成立于1958年的老工厂，正是凭借着顺畅的沟通，走出了建厂以来的最大困境。在企业最困难的时期，它的治理者实施了厂务公开，干部与职工一起拿393元最低工资，制造出同甘共苦的创业氛围，凝聚了职工们的心。自那个治理措施出台以来，这家工厂再也没有出现过各部门互相扯皮，职员因为不中意而消极怠工的情况。当企业走出困境、效益逐年上升之后，治理者照旧坚持了透明的治理方式，保持着和职工们的顺畅沟通，通过职代会实施干部与职工工资同比率上升5％的方案；同时，通过民主商量决定，每年把利润的1％补偿给为企业做出贡献的下待岗、提早退休等人员，作为“共享费”。如此的做法，使得治理者和职工的关系十分融洽，企业取得了健康进展。上海中美合资企业富士施乐公司也采取每年一度的职员中意度调查，来达到治理者和职员之间沟通通畅的目的。他们通过问卷调查的方式听取职员意见，包括对治理层的决策、执行、沟通，治理层对下属的交流与反馈、尊重与信任、公平与合作，以及对职员激励、培训、进展、薪酬、团队合作等方面。在调查结果出来之后，治理层进行根源分析，提出改进打算并组织实施，借此实现提高职员参与积极性的目的。当职员和治理者之间能够顺畅沟通的时候，职员的工作情况就能够及时反映到治理者那儿，这必将在企业内部形成亲热、融洽、协调的关系，幸免了紧张、怨愤等情绪，从而使工作效率倍增。保持经常的意见交流和相互交往的企业将是一个十分有凝聚力的企业，也将是一个战无不胜的企业。和谐治理绝不是讨好职员在和谐治理中，我们强调人的重要性，提倡将每一位职员都放在十分重要的位置上，而且主张治理者弱化自己，采纳柔性的治理方式。但这并不是讲，治理者为了达到和谐治理，建立和职员之间的和谐关系就需要讨好职员。和谐是指双方彼此尊重，团结合作。成功的和谐治理是要实现治理者既要“少治理”，又要“管得住”；既要让职员感受到充分的尊重，又要促进企业的长远进展。授权而不是放权企业中所有的情况都不是一个人的情况，而是治理者和职员共同的情况，因此要靠大伙儿来办，分工合作才能共同进展。《孙子兵法》中讲：“将能而君不御者胜。”意思是，关于有指挥才能的将领，君主就不要干预他的行动，任由他充分发挥自己的才能，才能取得战争的胜利。在现代企业治理中也一样，不是所有情况都要领导者亲力亲为，而是由治理者把一部分权力授予有能力的人，任由他们发挥自己的主观能动性和制造力去工作。治理者的工作确实是治理，他给职员下达工作任务之后，具体的工作便由职员负责完成。如此治理者和职员之间就会建立起良好的信任关系，并能够形成有效的授权和责任机制，从而实现和谐治理。然而，治理者授权给职员并不是讨好职员的表示。授权体现了治理者对职职员作能力的信任，通过合理授权，企业的每一位职员都能够拥有自己发挥能力的平台。但授权并不是放权，治理者下达目标之后尽管并不干涉职职员作的具体细节，但也不是任由职员为所欲为。治理者授权之后的工作体现在合理的监督上。被授权的职员要向治理者递交进度报告，在关键时刻还要和治理者共同探讨工作的进展情况。通过检查职员的工作，治理者进行适当的指导、鼓舞和操纵。如此，企业中的各项工作才能有条不紊地进行。在和谐的治理下，治理者关于自己授权的职员无疑是信任的，他们秉承了用人不疑的原则，让职员有责任心和归属感。但同时，治理者并不放任职员，不是盲目地信任，而是在既有的工作流程和制度下，进行着有效的指导和操纵。信任而不是放任，也讲明了和谐治理并不是讨好职员。治理者关于职员的制约就像是“边线裁判”的作用，在界限范围内的工作能够由职员独立处理。关于明白得授权的治理者来讲，职员就像是在参加一场马拉松竞赛，确定了起点、终点和竞赛路径之后，职员就能够按照自己的方式去跑。然而治理者确实是裁判，他掌握着竞赛规则和最终成绩。因此，授权不是不治理，不是讨好职员，而是一种更高层次的治理。在许多高科技公司里，治理者采取弹性工作时刻：不规定职员上午做什么，下午做什么，甚至不规定职职员作的具体时刻，而是下达一个任务，给出一个完成期限，具体的工作全部由职员自行安排。最终，治理者只以结果来衡量工作业绩。正是因为公司给了职员足够的空间，反而使职员回报给公司最大的努力，从而形成了良性循环。授权专门大意义上是让职员自我治理，而不是讨好和放纵。有规矩成方圆在和谐治理中，同样是“没有规矩，不成方圆”。治理者和职员形成人际关系上的和谐才能够沟通顺畅，但和谐并不是靠讨好职员得来的。即使是在柔性的治理方式下，也要有刚性的制度。治理者在实施治理过程中，能够采纳灵活的方法，但一定要坚持原则，令行禁止，在制度面前人人平等，这是治理中必须遵守的规则。假如治理者在职员面前一味讨好，只求一团和气，不但不能建立良好的和谐关系，反而会使职员骄横跋扈，肆无忌惮，治理者的指令就不能顺利地贯彻执行，更不必讲企业的长远进展了。因此，治理者在实施治理过程中，也不能过于教条主义，只有原则，没有灵活性，只有制度，没有人情味，如此，也会使职员敬而远之。因此，治理者要恩威并用、刚柔相济。美国的麦当劳是世界知名的快餐公司。它于1979年打入了法国，现在麦当劳在法国差不多拥有115家餐馆，分布在30多个都市。麦当劳法国公司负责招聘的人是如此开始招聘谈话的：“法国麦当劳公司董事长的位子等着你们去争取……”然而，每一个进入公司的人都必须先熟悉炸薯条和做汉堡包的工作。这是他们一个铁的制度，因为他的治理者认为，从脚踏实地做起是在这一行取得成功的必要条件。只有经历了各个时期的尝试，在各个岗位亲自实践过，才能更好地了解和治理餐馆。麦当劳许多优秀的人才，正是从收款到炸薯条的工作岗位上造就出来的。治理者要实现和谐治理，令行禁止是专门重要的一条原则。这一点特不明显地体现在职员犯了错误的情况下。面对出错的职员，治理者不可为了表面的一团和气而睁一只眼闭一只眼，更不可为了讨好职员而姑息纵容。权责分明、奖罚分明才能够调动职员的积极性，这与和谐治理并不矛盾。关心职员认识错误，找到改进工作的方法，吸取教训是治理者工作的一部分。治理者不应该责骂职员，同样，姑息纵容职员的错误也是不可取的。让职员承担起他应该承担的责任，是给予他相应的权利的一部分。和谐治理是在一个团体共同遵守规则的前提下团结协作，假如规则被打破，那么团体的力量也必定被削弱。要职员敬业而不是追求职员中意治理者靠讨好职员取得的可能是职员的中意，但并不是企业整体的和谐进展。因为职员能够感到中意，但不一定能够把中意度转化为更出色的工作表现，或者制造更好的工作业绩。一个治理者假如只是使自己的职员感到中意，而不能够让职员把中意转化为对企业有利的工作业绩，那个治理者无疑是失败的。一位企业家通过长期的调查发觉，一个中意的职员并不是一个高效的职员，甚至有可能成为企业进展中的障碍。他会为了维持他的中意而阻碍公司必须的改革。只有一个敬业的职员才会为企业的进展贡献出极大的力量。敬业的职员每天的工作，并不仅仅是为了赚钞票，他还希望借由工作成长，期待从工作中得到确信，甚至希望透过工作实现自我、发挥阻碍力。而这些，差不多上不能用金钞票来衡量、来满足的。然而讨好职员的治理者只能提升职员的中意度，一味地加薪、放假，关于提高职员的工作效率关心甚小，也不能满足职员更高层次的需要。因此，治理者除了要考虑职员的薪金、福利之外，还要考虑工作的内容，职员的进展机会，企业文化，甚至人际关系等因素，这些因素才能在最大限度上调动职员的敬业精神，从而激励职员制造出更大的价值。因为，这些因素充分体现了公司对人的尊重。在那些致力于提高职员敬业度的企业里，治理者和职员之间才能够称为是真正的和谐关系。在如此的企业里，治理者每天都亲临第一线。但他们并不是来监督工作的，而是希望了解职员的真实感受，并确认工作中是否存在一些棘手问题。他们平易近人并关怀职员切身利益，即使有些职员被裁员，也同样会对治理者的做法给予确信，而不是感受到受骗或不公正。摩托罗拉确实是一家充分尊重职员的公司。它实行了有情裁员制度，将裁员变成一个协商过程，尽可能对职员做到尽心的照顾，直至职员找到下一份工作。他们裁员的步骤是：首先将职员召集起来，告诉大伙儿需要裁员几个人，每个部门有几个人离职，让所有职员清晰整个过程。人力资源部门会和职员进行单独沟通，向职员讲明工作交接、职位削减的缘故，并推举职员到公司的其他部门去。公司还会为职员举办一些培训，指导被裁员的职员去查找新的工作。正是凭借如此人性化的做法，摩托罗拉的职员感受了极大的激励，和企业建立起了亲热的关系，也为摩托罗拉建立起了长远的人力资源储备，从而实现了治理者和职员之间的和谐。在注重培养职员的敬业精神的企业里，治理者还会充分关注职员的深层需要，将职员的个人进展和企业的长远进展紧紧联系在一起。如此的做法和一心讨好职员的做法是截然不同的，不但调动了职员的积极性，而且有利于企业的可持续进展，可见，和谐治理并不是讨好职员。和谐才能达到企业与职员的双赢企业治理的各个方面差不多上围绕着人来进行的。只要有人存在的地点就必定存在着利益关系。治理必须满足各个利益相关者的需要，企业才能够得以生存进展。在传统的观念中，企业和职员的利益是相对立的。治理者会把职员当作分享企业利润的敌人，在这种治理理念下，企业与职员是雇佣与被雇佣的关系，职员只是企业的一颗螺丝钉，治理者能够随意对职员发号施令，职员必须服从。当时代进展到了今天，治理者差不多越来越认识到在那个以服务为主导、信息密集、竞争激烈的时代，企业和职员的利益是一致的，因为个人的制造力、竞争力以及主动精神，才是现代企业竞争中最重要的资源。和谐治理确实是为了达到企业和职员双赢目的，在如此的治理方式下，企业和职员的利益是一致的。把职员当作“合伙人”治理者正视了职员在企业中的重要作用之后，就会突破那种把人当作企业的赚钞票工具的观念，从而更好地发觉人，将职员看作是企业的合作伙伴。毋庸置疑，合作伙伴的利益与企业的利益自然是一致的。当治理者致力于和职员建立良好的合作伙伴关系时，职员就成为了企业重要的、不可或缺的人。企业可不能轻易解雇职员，而且会制造出最适合职员进展的工作环境，治理者会重视职员，关怀职员的利益，满足职员多方面的需要，从而使职员感受到尊重，并充分调动职员的积极性和制造性。反过来，职员感受到自己被当作企业的一个合作伙伴来对待，就会产生归属感和集体荣誉感，也会负起自己作为一个“合作伙伴”的责任来，积极主动去工作，为企业的进展献力献策，工作效率也会提高，从而为企业制造更大的价值。可见，和谐治理能够在职员和治理者之间建立良好的合作伙伴关系，使企业和职员成为一个利益共同体，从而实现企业和职员双赢的目的。麦肯锡曾对数千名经理人做过一个调查，想了解这些企业精英们的离职缘故。结果发觉，这些人离职的前三大缘故是：工作和成绩得不到公司充分的认同和确信；在公司里得不到充分的沟通和信息；在公司里或所在的岗位上没有进展的机会。可见，人的需求并不仅仅体现在物质方面，治理者仅仅把人当作一个追求物质财宝、分享企业利润的“经济人”的这种观点是片面的。当人们满足了差不多的物质需要之后，就会有被尊重的需要和实现自我价值的需要。而治理者一旦把职员看作是合作伙伴，就会将人作为企业中的第一位因素来对待，将人的主观能动性发挥到最大。这一点在福特汽车的兴与衰上体现得十分明显。亨利·福特是美国汽车业的一面旗帜，能够讲，福特改变了美国人民的生活方式，他是美国人民的英雄，被誉为“20世纪最伟大的企业家”。但福特在治理上的独断专行和他与职员之间的对立状态，却使得他的企业惨遭滑铁卢。在福特的观念里，职员无异于商品，关于不服从命令的职员能够随时扔掉，反正只要出钞票随时能够再“买进”新的职员。从1889年开始，福特曾经两次尝试创办汽车公司，但最终都因为治理不善而失败。1903年，福特与其他人合作创办了美国福特汽车公司，后来，他聘请了治理专家詹姆斯·库茨恩斯出任经理。在詹姆斯的非凡治理下，1908年，独霸天下的福特T型车诞生了。随后，T型车极其迅速地占据了汽车市场，而福特汽车公司也一举登上了世界汽车行业第一霸主的宝座。成功和荣誉让福特变得更加独断专行，他认为自己的所有职员都只是花钞票雇来的，因此职员必须绝对服从自己，否则就只能离开。直到20世纪20年代，福特公司在长达19年的时刻里，只向市场提供单一型号、单一色彩的T型车。他的销售人员多次提出增加汽车的外观色彩，但福特的回答是：“顾客要什么颜色都能够，只要它是黑色的。”因为不愿改动自己的汽车设计去适应市场需求，福特公司就如此停止了前进的脚步。因为福特听不进不同的意见，职员纷纷离职，最后连库兹恩斯也只得另觅他处。在1928年，福特公司的市场占有率被它的对手通用汽车公司超越。亨利·福特为他的独断专行付出了巨大的代价。在亨利·福特晚年时，福特汽车公司差不多风雨飘摇。他的孙子从祖父的手里接过了掌管公司的任务。为了挽救那个摇摇欲坠的公司，福特二世聘用了一大批杰出的治理人才，如原通用汽车公司副总经理内斯特·布里奇、后来担任过美国国防部长的麦克纳马拉等。福特公司在这些人的大力改革下重新焕发了生机。“福特王国”又一次迎来了它的事业顶峰。然而，福特家族固执的血液又一次发作，福特二世继承了老福特的独断专行，他开始嫉贤妒能，为福特的再次辉煌立下功劳的布里奇、麦克纳马拉等人纷纷离开公司。福特二世还接连解雇了三位和他意见不和、功勋卓著的总经理。失去了人才的福特公司再次开始败落，最后只得把整个公司的经营权转让给了福特家族以外的人。假如职员只是被当作商品，当作用工资雇来的打工者，那他们自然没有义务和公司同进展共命运。当职员不被尊重的时候，他们自然没有积极性，企业也可不能取得好的进展。在独断专行的企业环境中，职员更倾向于消极抵抗，甚至是掉头而去，而不是努力去执行治理者的命令。与职员建立良好的合作伙伴关系的企业则不同，在如此的企业里，职员得到了极大的尊重，他们的工作积极性也充分地发挥了出来，从而为企业制造出更大的价值。名列世界500强企业第42位的惠普公司的治理之因此优秀，靠的确实是这一点。在惠普，对人的重视是公司治理中最重要的一个方面。惠普采纳了开放式的治理。在惠普成立的18年间，公司没有设立专门的人事部门，以便治理者和职员之间保持高度的接近和联系。直到1957年，惠普成立了人事治理处，然而惠普的创建者比尔·休利特为它慎重地确定了角色和职能——它是只用来支援治理工作，而不是替代。在惠普没有一间办公室是装有门的，包括首席执行官在内。在公司里，所有的人都以名字相称，而不是称呼头衔。公司鼓舞职员用最简单和直接的方式进行沟通交流。职员在遇到任何问题时，都能够找到治理者进行沟通交流。公司的实验室备品库是不上锁的，工程师不仅能够在工作中随意使用这些备品，甚至能够把它们拿到家里去供个人使用，如此的充分信任使得公司成为大伙儿共同的家。1976年惠普在波布林根工厂实行了弹性工作制，现在如此的工作方法差不多在惠普的大部分工作岗位上广泛使用。公司里没有时刻表，不进行考勤。惠普人事政策的要紧原则是利益分享。职员和治理者一起分担制定和达到目标的责任，通过股票购买打算分享公司所有权，分享利润，分享个人与专业进展的机会，甚至分担因营业额下降所引起的苦恼。在如此的治理方式下，企业对职员充分信任，和职员以合作伙伴的关系共同进展，因此，职员也以同样的信任回报了企业，和企业同甘共苦。在利益一致的基础上，企业和职员的利益都在同步提高，从而达到了双赢的目的。职员第一，顾客第二在激烈竞争的市场条件下，几乎所有的企业都强调了顾客关于企业的重要性。为了争取更多的市场占有率，许多企业提出了顾客确实是上帝的口号，十分重视顾客的需求和意见。但企业对顾客的重视并不是停留在表面上，就能被顾客所感知的。顾客能否对企业感到中意，并不完全取决于企业推出的种种措施和政策，还在专门大程度上受企业职员的服务态度、主动性等等的阻碍。只有对企业中意的职员才能为顾客提供周到全面的服务，才能获得顾客的中意。因此，要想获得顾客的中意，首先要获得职员的中意。假如治理者认真关怀自己的职员，尽力了解职员的工作和生活，改善职员的工作环境，保全职员的利益，使职员心情舒服，职员自然就会努力按照顾客的要求满足顾客的需要。相反，假如企业对职员冷漠、严苛、不信任，职员对企业怒气冲天，那么在服务客户的时候，职员的这种不良情绪就会降低服务的标准，难以给客户带来良好的感受。随着知识经济时代的到来，人的知识、智慧、才能和技术越来越成为重要的资本，职员的积极性和制造性将成为企业最重要的财宝。能够讲，在当今时代，现代人力资源治理的最终目标确实是让职员发挥出更多的知识和才能。借助于职员付出的时刻、精力、才智和经验，企业才得以保持活力和进展，顾客的需要才能够不断被满足。因此，企业要确保和职员合作的长久和稳定。同时，治理者为职员提供了一个发挥自己才能和智慧的舞台，任由职员尽情挥洒自己的才能，在那个意义上，能够讲是“企业搭台，职员唱戏”。在企业提供的良好工作环境、薪金待遇以及进展空间下，职员能够使个人的价值得到最大限度的体现。当企业为职员提供了最能发挥其潜力的位置时，职员也能够得到最好的个人进展空间。如此，对治理者怀着知遇之恩的职员自然会发挥出最大的能动性。惠普公司就声明要给顾客提供最好的服务：客户总是希望惠普的产品和服务具备最高水准，同时希望所获价值亦能持续长久。为满足客户要求，所有惠普人，尤其是经理人员必须领先积极热情、加倍努力地工作。同时，他们的治理理念中照旧声明了职员的重要性：“我们面对任何情况都坚信：只要给予职员适当的手段和支持，他们就会情愿努力工作并一定会做得专门好。我们吸纳那些能力超卓、个性迥异及富于创新的人加入惠普，我们承认他们对公司所作的努力和贡献。惠普人积极奉献，并能分享其通过努力所获得的成功。”一个企业的治理者时时为职员的成功感到欣慰的时候，同样是职员对治理者的回报在一天天增加的时候。企业和职员是合作伙伴关系，合作伙伴的成功就昭示着企业的成功。即使是职员的高薪也可不能剥夺企业的利润，因为企业成本增加的同时，它的利润更是在快速增长。日本闻名企业索尼公司从二战后一家仅有20人的小作坊一跃而成为今天年销售额达到300亿美元的大型跨国公司，与它依靠科技、不断创新的理念是分不开的。但索尼的创始人盛田昭夫深深地明白，不管企业有如何样的创新都离不开职员的贡献。索尼有一个政策，不论身在何处，什么职位，只要是索尼的职员，确实是大伙儿庭中不可分割的一分子。在索尼，职员和治理者之间相处融洽，亲如一家。不管是治理人员依旧一般工人，都穿同样的工作服，在同一个食堂吃饭，都有权利对企业的工作提出自己的看法和建议。即使后来公司的规模扩大了，盛田昭夫也坚持与职员进行紧密的接触。一次，盛田昭夫注意到一个小伙子闷闷不乐，就耐心地询问他。听讲他是因为自己的意见得不到上司的注意而苦闷，盛田昭夫立即重视起来，他们发行了一份内部周刊，及时通报各部门的工作情况，并建立了内部职位流淌的制度。正是由于治理者重视职员的意见，职员的创新精神才得以充分发挥，使得索尼保持着同行业技术创新的先导地位。关于一个企业来讲，顾客是上帝和职员是上帝在全然上是统一的。和谐治理使两者相互相统一，使企业和职员产生双赢。无为而治是一种治理上的和谐和谐治理所要达到的最理想状态是无为而治，也确实是实现“不管之管”的目的，以最小的治理行为取得最大的治理效果。要想使治理达到如此的理想境地，治理者就要将监督和指挥减少到最低限度，实现职员的自主化治理。当一个治理者只管自己该管的事的时候，他所在的企业必定能够在最佳的状态下运行，职职员作自动自发，效率显著。然而，并不是每一个企业治理者都有如此的自信。据一份权威的调查分析报告显示，中国企业治理中“管”与“理”的比例大多为80%与20%，也确实是讲中国企业中的治理者将80%的时刻用在治理上，只有20%的时刻用在工作上。正是如此的治理方式，造成了中国企业缺乏竞争力的结果。要想使所有职员恪尽职守，达到自我治理的目的，治理者就要减少治理的时刻，对职员放手，从而实现无为而治。用文化引导职员，而非用制度操纵美国闻名治理学家雷鲍夫有一个闻名的治理法则，他认为，关于治理者来讲，在着手建立合作和信任时要牢记语言中：(1)最重要的八个字是：我承认我犯过错误；(2)最重要的七个字是：你干了一件好事；(3)最重要的六个字是：你的看法如何；(4)最重要的五个字是：咱们一起干；(5)最重要的三个字是：感谢您；(6)最重要的两个字是：咱们。关于任何一个企业来讲，治理者确实是职员的表率，治理者的一言一行对职员有着极为重要的阻碍。当治理者以身作则，将企业的价值观念融入到自己的行为中去时，职员也就会忠实地遵守那些信念。而当整个企业的职员拥有一个共同的差不多信念时，将会对企业的成功产生积极的推动意义。我国的古代先贤早在2000年前就提出了“修身、齐家、治国、平天下”的思想，足见治理者提高自身修养的重要性。治理者治理工作的重点并不在于指挥和命令，而是引导和阻碍。每一个人的进展和成长差不多上在某种精神力量的指引下，一个组织的成长也一样。借助于一个牢固的信念，企业才能够在不断变化的市场条件下，更好地应对挑战，取得事业的进展。治理者的引导力量就在于把企业的信念、目标和理想转化为职员的信念、目标和理想。在这种文化策动力的引导下，治理者就能够实现无为而治的目的。企业所面临的市场环境是不断变化的，不同企业的战略也是不同的，然而所有杰出企业却有一个共同点，那确实是，他们都有一套具有自己特色的文化。这种文化的约束力对企业进展所产生的作用，比技术、革新和企业的组织机构还要大。因此，治理者不需要费尽心机去考虑和处理企业中的具体事务，更不必费尽心力去指挥职员做这做那，他们要做的，是借助于自身的表率作用，引导职员去认同甚至塑造企业的文化和愿景。美国治理学家笛尔和肯尼迪在其合著的《企业文化》一书中提到了象征性治理的概念，也确实是讲治理者不是从事日常事务性工作的，他们应该把更多的时刻花费在考虑文化的价值观上，引导职员支持和塑造企业文化，并把自己的要紧精力放在解决因日常工作的起伏而引起的价值观冲突上。拥有共同信念的职员会自动自发去做那些对企业有益的事，而可不能敷衍工作。即使是在企业遇到困境的时候，职员也会积极地献计献策关心企业脱困。如此每一个人都能够自己管好自己，治理者关于整个组织系统的操纵就显得十分容易了。这种引导职员建立共同文化和愿景的治理方式充分体现了对职员的尊重，让职员在自己认可的理念下工作，职员就会自觉遵守体现了这种理念的制度，并积极采取行动来执行。而假如治理者采取的是“胡萝卜+大棒”的治理方式，那只能让职员在工作中时刻小心幸免那些“不行”的行为，并为自己一旦出现的“不行”行为所要付出的代价提心吊胆。如此谨小慎微地工作，专门难让职员形成认同感，也不能够发挥职员的积极性。他们只是小心幸免犯错，而可不能大胆创新。因此，要想达到无为而治，治理者的工作不是制定出严格的规章制度来约束职员的行为，而是引导职员建立和企业一致的文化约束力，在职员认可的文化和理念指导下，职员会自发去做正确的事，努力把工作做到最好。超脱治理，信任职员所谓“君忙国必乱，君闲国必治”，关于治理者来讲，最少的治理才是最好的治理。现代企业治理最差不多的原则是，治理者应该干自己的事，而不干不人能干的事。因此，治理者有必要实现超脱的治理，把自己从繁忙的事务性工作中解脱出来，而更多地去关注一些有关企业进展方向等战略上的问题。治理者需要掌握授权的艺术。假如治理者事事亲力亲为，不但精力不同意，而且也难以把情况真正做好，同时还可能造成个人的专断和独裁，从而使职员滋生不满情绪。更会促使一些依靠性强的职员，将治理者看成是一个解决问题的人，事事都要治理者代劳，使得整个团队的制造性和积极性下降。因此，治理者要明白得用人。选择合适的人来做合适的事，是治理者的职责之一。荀子认为，君主的职责确实是选择一个好宰相，如此，宰相便能够率领百官朝着正确的方向努力，使得天下统一。如此的君主所主管的事务极其简单又十分周详，所从事的工作及其安逸却又特不有成效。美国的钢铁大王卡内基曾讲过：“假如将我所有的工厂、设备、市场、资金全部夺走，只要保留我的组织人员，4年以后，我仍是一个钢铁大王。”可见，只要治理者用人正确，就能够对企业进展起到至关重要的作用。适当的授权，不但减轻了治理者的工作强度，而且会使职员感受到被信任、被尊重，工作积极性会大大提高。在授权过程中，治理者能够树立起自己的威信，并赢得更多的工作时刻去处理更难的工作。而职员，获得了治理者的信任和尊重，也获得了一次大显身手的机会，他能够独立去处理一件事，从而获得成长和进展。关于企业来讲，当职员全身心地投入到工作中去时，企业收获的是职员的忠诚和职员能力的提高，从而实现企业的长远进展。适当的授权，能够实现治理者的无为而治。授权给职员之后，治理者要任由职员发挥主动性去从事工作，让他们有充分尝试的机会，而不能授权之后还横加干涉。假如授权之后，治理者还要指指点点，就会阻碍下属的工作，如此授权也就失去意义了。美国通用汽车公司总经理斯隆曾经聘请闻名的治理学家德鲁克担任他们的治理顾问，在德鲁克上班的第一天，斯隆就明确地告诉了他的工作职责：我不明白我们要你研究什么，要你写什么，也不明白该得出什么结果。这些都应该是你的任务。我惟一的要求确实是希望你把你认为正确的东西写下来，你不必顾虑我们的反应，也不必怕我们不同意。尤其重要的是，你不必为了使你的建议为我们同意而调和和折中。在我们的公司里，人人都会调和和折中，不必劳驾你。你因此也能够调和和折中，但你必须告诉我们“正确”的是什么。斯隆的这番话专门明确地表明了他的授权原则，治理者可不能干涉智囊人员的工作，也可不能以任何形式把自己的主观意见强加给智囊团人员。治理者要做的，只是给他们提供一个独立工作的宽松环境。如此，智囊团人员才能充分发挥自己的才能和制造性，为治理者的决策提供更充分全面的参考。要实现超脱的治理，治理者不但要完全授权，而且要进行必要的分级治理。假如治理者“一竿子捅到底”，那将是一件吃力不讨好的事。在明确了权责之后，要给下属的治理人员一定的职位和权力。即使遇到了问题，只要不是关系企业全局的大事，就要由所属的部门自己解决。如此的治理不但使治理者从沉重的治理负担中解脱了出来，而且能够充分调动下属的工作积极性，增加他们的责任感，从而实现“不管之管”。职员参与，自主治理美国治理专家米勒讲：“治理人员必须完全摆脱幻想。完全操纵——事事都要插手，既不可能又不需要。有味的是，我们的治理人员发觉，不试图完全操纵，反而能得到更多的权力——完成情况的权力！”他所讲的确实是一种无为治理的境地。让每一个职员从自助到自立，按照预定目标完成任务。人们内心深处差不多上抗拒被操纵被治理的。人差不多上有感情、有思想的，不能够被当作机器来对待。人们只有执著、关注自己的工作时，才能够取得好的效果。每一个人都有一种参与的愿望，当他们感受到被观赏、被尊重时，就会从内心焕发出热情，而如此的热情能够给企业带来极大的利益。治理者和职员之间的关系不是操纵与被操纵的关系，而是相互依靠的。治理者通过职员的工作来实现自己的治理，从那个意义上讲，治理者是依靠职员的。而职员通过工作来满足自己的生存和进展的需要，职员也是依靠治理者的。时代进展到了今天，知识和能力成为最大的资本，治理者无法通过强硬的手段来实现对职员的治理，最有效的方法确实是让职员参与进来，实现职员的自我治理。而职员只有感受到了被尊重、被激励，才会焕发出极大的积极性和制造性，才能在自己的工作中发挥自己的价值，从而为企业制造价值。在美国俄亥俄州，有一家钢铁公司的子公司一度经营不善。公司派了个名叫丹尼尔的人出任总经理，企业专门快就开始盈利。丹尼尔的做法是，在工厂里到处贴上如此的标语“假如你看到一个人没有笑容，请把你的笑容分些给他”，“任何情况只要做起来兴致勃勃，才能取得成功”。他还把工厂的厂徽改成了一张笑脸。平常丹尼尔也常常是笑容满面，和所有的工人打招呼差不多上微笑着，并笑着向工人们征求意见。就在如此的笑容感染下，职员们的工作热情大大提高。工厂尽管没有增加人和投资，但3年后，生产效率却提高了80%。可见，大棒治理不是最好的治理方式，而当治理者把职员当作是一个充满情感的人来对待时，职员们的自我意识会提高，他们会全身心地投入到生产和制造中去，会自动自发地工作。如此不但有效地实现了自我治理，完成预期的目标，而且会制造出奇迹。中国知名企业海尔集团的治理者就十分重视人的自主治理。在海尔，从最一般的职员到最高决策者，每个人都有自主的精神。正是凭借如此的精神，海尔才取得了令人瞩目的成绩。让职员自主治理，体现了治理者对职员的充分信任和尊重，治理者并不是不管，而是从尊重职员、确信职员的重要作用开始，给予职员最大的激励，从而实现无为而治，达到治理的和谐。和谐能够消解不确定性在当今那个知识经济时代，不管是企业内部依旧外部的环境差不多上十分复杂易变的，这就使得职员的工作充满了不确定性因素，也就对职员的应变能力和企业内部各部门的职能提出了新的要求。在这种状态下，企业要想消除这种不确定性因素，就必须给职员一定的自主权，充分尊重职员的意见，而不是时时将规章制度放在第一位。和谐治理才能消除职职员作中的不确定性因素。给一线职员解决问题的权力企业处于瞬息万变的外部环境之中，政策、市场状况、竞争对手等等因素复杂多变，使得企业内部传统的部门分工不能满足竞争的需要。为了在市场竞争中处于领先地位，治理者进行决策时必须整合企业内部各类专业人员的集体智慧，而且要及时迅速地制定决策以把握市场良机。这就要求治理者给职员一定的自主权，让职员拥有独立处理问题的权力，而不必层层请示汇报。因此，那种治理者权威式的治理方式难以实现有效的治理，治理者只有通过和职员建立和谐关系，给职员相应的自主性，为职员提供更好的进展空间，才能够掌握有用的决策信息，和职员更好地沟通，从而使整个企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。美国达纳公司不管在什么样的市场环境下都将职员放在最重要的位置上，治理者给职员足够的自主权，而不是高高在上地发号施令，从而专门好地适应了外部环境的变化。它的治理者麦雯逊讲：我们不把时刻白费在愚蠢的举动上。我们没有种种程序手续，没有大批的行政人员。在如此复杂变化的市场环境下，在一个企业中，最重要的人确实是那些提供服务、制造和增加产品价值的人，确实是职员。企业应依照每个人的需要、每个人的志愿和每个人的成绩，让每个人都有所作为，让每个人都有足够的时刻去尽其所能。正是这种将职员放在重要位置上的治理方法，极大地调动了职员的积极性，职员们都充分发挥出了他们的创意和能动性，更好地消解了外部环境变化所引起的问题，也促进了治理者和职员之间的和谐。关于一个企业来讲，部门分工严格的传统治理方式，尽管提高了治理工作的专业水平，但同时也会使企业内部出现互相割裂、难以协调配合的弊端。在变化的市场环境下，企业内部可能会多出一部分工作，假如各部门之间只是严格按照部门之间的分工进行工作，就会使这多出来的一部分工作无人去做，也没有人会去承担相应的工作责任。一旦工作出现问题，各部门之间还会相互扯皮，推诿责任。而且由于各项治理活动相互交错以及经营环境日益复杂化，任何重要环节的活动，都需要各类专业人员的配合与协作。因此，想要实现和谐的治理，就必须突破部门分工的严格界限，为实现市场环境变化下的某一特定目标和任务，建立跨职能的机动团队，从而增强企业的活力和整体竞争力。假如治理者能够给职员一定的自主权，注重提高职员自我完善能力，那么得到确信和鼓舞的职员就会主动承担起多出来的工作，从而发挥团结协作的精神，更好地完成工作任务，使工作绩效得到提高。把职员打造成应变高手在那个信息爆炸的时代，治理者不可能靠详尽地给职员分派任务来实现工作目标。当治理者把某项工作任务交代给职员之后，更多的是要靠职员发挥自己的能动性来决定应该如何做才能达到工作目标。而且企业内部的工作也不仅仅是动手去做那么简单，职员的思维和创意在工作中的作用已显得越来越重要。关于这些需要发挥职员的制造力才能更好地完成的工作，治理者单纯地依靠权威的治理方式是难以掌握和操纵的。职员的应变能力是自觉自愿地发挥出来的。因此，治理者就要以人为本，尊重职员的个人价值，以此来激发职员的制造性，从而消解职职员作中出现的、难以预测的变化和问题。日本的闻名企业松下电器公司，就十分注重借助于激励职员的制造性来应对企业中复杂的变化。它的治理者松下幸之助能够引导他的职员从平凡的工作中取得不平凡的成果。松下幸之助十分注意从公司内部职员中发觉人才，在使用中注重实际工作能力和业绩，用人不论亲疏。他曾经把许多年轻人直接擢升到重要工作岗位上。正是如此的治理方式，极大地调动了职员的积极性，使这些职员能够在变化的市场环境下，发挥创意积极应变，为松下的进展起了良好的推动作用。1986年，松下幸之助擢升了名不见经传的山下俊彦出任松下公司总经理。这在松下那个家族企业中引起了极大的惊异。山下俊彦不仅与松下幸之助毫无血缘关系，且又年轻。山下俊彦出任总经理后，充分地发挥了自己的制造性和能动性，他依照世界市场形势的变化和家用电器进展趋势，果断地改变原公司生产体制，由生产家用电器单一制造系统扩展为生产电子科技产品等多门类的生产体系，使公司销售额逐年增加，促进了松下电器公司的快速进展，也为松下电器公司稳步迈向21世纪奠定了坚实的基础。企业面临的变化是时时发生的，假如治理者的治理方式，只停留在为职员严格规定应该在什么时候做什么事的传统模式下，只能使职员变成执行命令的机器，难以发挥自己的制造性，而关于企业中随时会出现的问题，职员也会束手无策，或者是请示汇报贻误时机。治理者只有放手任由职员充分发挥个人能动性，才能在企业出现难以预测的情况时，及时应变。因此讲，治理者和职员之间的和谐才能消解企业随时可能出现的不确定性情况。志同才能道合有人讲推断一个企业的治理方法是否高效，只需要看治理者不在时职员是不是能够自动自发地积极工作就能够认定。不同的职员，其思想、适应和行为模式等也会各不相同，要想让所有的职员都能够自动自发地工作，治理者就要在职员中树立起共同的价值观和使命感，让他们“志同”，如此就能够达到“道合”的目的。只有所有的职员劲往一处使，企业才能迅速进展壮大。依靠使命，驱动行动任何人都会自觉去做那些自己认为有价值的事。假如人们的价值观相同，他们会团结在一起向同一个目标努力，这将会形成强大的凝聚力。因此，假如治理者能够在职员中建立起共同的价值观，建立企业使命，所有的职员就都会在使命的引导下，自动自发地工作，为企业目标的早日实现而贡献出自己最大的能力。职员之间因为价值观相同，也会互帮互助，团结协作。在使命的引导下，职员们的工作会变得积极主动，治理者也能够实现轻松的治理。关于那些对企业有利的事，职员们会自觉去做，而不是等待治理者的监督和命令。治理者将不再依靠强制和权力来实施治理，而是为职员提供一个宽松的工作环境，从而促进职员和治理者之间的和谐关系，提高职员的工作积极性。为了建立共同使命，治理者要给予职员充分的尊重，靠职员的自觉行为实施治理，而不是在职员恐惧的基础上形成企业的操纵系统。假如每一位职员都在谨小慎微地工作，担心自己的行为违反规定，工作起来就会缩手缩脚，幸免冒险，不敢进行创新尝试。使命建立在尊重的基础上，确信每一位职员的个人尊严，因此会得到大多数职员的共同认可。在这种尊重人性制度下工作，职员们会自觉遵守规矩，认真执行决策，而不必靠治理者的操纵和监督。在微软，那个计算机软件帝国，对人的尊重被放在了最重要的位置上。每一个细节都体现着对职员的重视。他们设立个性化的办公室，为职员提供自由表达的机会，设立弹性工作时刻，尽管他们的价值观没有像英特尔那样印在每一位职员的名牌上，也没有任何的口号和标语，然而他们的价值观差不多深入到企业生活的点滴之中。每一位职员都对本职工作有着强烈的兴趣，他们各负其责，又高度合作。他们借助于不断的创新来体现个人价值，也对企业进展形成推动力量。在微软，每一位职员都在为实现个人价值、追求顾客中意和承担社会责任而不懈努力。治理者只要给职员一个自主环境，对他们充分尊重，就能够在职员中建立起大伙儿共同认可的使命，在使命指引下，治理者的工作能够变得轻松而高效。向着同一个方向奔驰建立起使命之后，职员就会自动自发地为企业进展而努力，同时把自己的新思维、新创意运用到工作中去。价值观为职员指明了工作方向，而职员还需要一个共同的奋斗目标。当职员们明白他们的工作将会产生如何样的成果时，他们的工作热情会得到极大的焕发，从而奉献出自己所有的力量。共同的奋斗目标，将引导职员向着同一个方向奔驰。当明白自己的工作目标之后，职员们会觉得自己的工作变得专门有意义，从而充分感受到个人的价值，工作又会成为其个人价值最好的表现方面，这将使他们的工作积极性大大提高。而且，共同的奋斗目标，会使所有的职员紧紧团结在一起，人与人之间的利益冲突不再是职员关注的焦点，集体荣誉感和凝聚力得到了加强。职员们甚至会牺牲个人利益来促成共同目标的实现，众志成城。因为企业的共同目标体现了每一位职员的个人价值，因此那个目标有助于企业在内部形成动力，在职员心目中形成责任感，从而对所有的职员产生激励作用。这种动力和激情将会极大地调动职员们的积极性，突破对个人私利的追求，变成所有职员的共同愿望。当所有的职员都能够团结在一起，共同努力，向着企业的奋斗目标努力时，他们的个人潜能会得到最大限度的发挥，这也是企业进展取之不尽的源泉。可见，企业的使命是企业内部形成凝聚力的核心，治理者要想实现企业的永续进展，就要用企业使命去激励职员，以此作为企业的全然。建立企业使命是企业制胜的保证。和谐推动创新企业所面临的环境是不断变化的，变化是自然规律。企业为了适应环境就要不断创新，这是企业生存和进展的需要。一个内外部环境不和谐的企业是没方法进行创新的，单单是应付企业不断出现的问题就会让不和谐企业的治理者疲于奔命。而不创新会使企业更加难以适应变化的市场环境，治理者面临的难题也就会越来越多。如此的恶性循环将削弱企业的竞争力，使企业变得步履维艰。和谐文化鼓舞创新思维治理者要在企业内部鼓舞职员的新思维，支持职员进行冒险和尝试，才能使职员勇于提出不同意见。当职员的建议得到充分尊重时，他们和治理者之间也就拥有了达到和谐关系的基础，这便是推动创新的动力。假如治理者一味地显示权威，总是以一位批判者的形象出现，听不进职员的不同意见，企业的创新脚步就跟不上环境的变化，治理者也就不再是创新的支持者和引导者，而成为企业创新的阻碍力量。不能够创新的企业就没有能力更好地应变，也就难以取得长远的进展。任何企业都不可能依靠过去的成功而生存，不管一个企业规模多大，不管曾经取得如何样辉煌的成绩，假如停住创新的脚步，也只能被激烈的竞争所淘汰。要想取得持续的成功，就要不断进行创新。实际上，那些不断取得新成就的企业也在不断进行创新，他们都拥有着自己的创新观念。迪斯尼公司强调“不断创新，不断规划，不断确定更高的目标，以此推动进步，永久保持迪斯尼公司的‘奇妙’形象”，英特尔公司则强调“永不停顿，不断创新”。为了鼓舞职员不断尝试，3M公司提出“为了发觉王子，你必须与许多个青蛙接吻”。这使得创新成为3M公司的群众性运动。治理学家萨顿甚至提出了如此的理念：为了促进企业创新，治理者应该鼓舞职员公然抵抗主管的命令，治理者不但要奖励那些创新成功的人，还要奖励那些创新失败的人，而关于那些不行动的人则要给予惩处。因此，如此公然鼓舞职员抵抗命令的做法有些偏激，但如此的理念正体现了治理者对创新的重视和对职员的尊重，这不但可不能造成职员和治理者的失和，反而能够促进他们之间的和谐。治理者在职员心目中将会建立起宽容大度的形象，赢得职员的尊重和拥戴，从而使职员的积极性得到充分发挥。在3M公司，治理者鼓舞职员做他们想做的事，而不要求详细了解职员的工作细节。他们的原则是“不必询问、不必告知”，如此宽松的治理方式为职员的创新提供了一个能够自由发挥的舞台。在3M公司，技术人员能够花15%的时刻在他自己选择的项目上。他们甚至会尝试那些没有被主管认可的方法。有一位年轻的职员理查德·德鲁在从事一个项目时，被3M公司前CEO威廉·麦耐特所制止，威廉·麦耐特认为那个项目既白费时刻又白费金钞票，而且毫无意义。但德鲁丝毫没有理会那个命令，确实是如此的坚持为3M公司带来了一项突破性的产品。3M公司鼓舞每个人成为新产品的构思者，让所有的职员都去关怀市场动态，发觉开发新产品的信息，甚至成为新产品开发试验组的负责人，爱护试验组不受到官僚主义的破坏。因此，它的治理者并不认为所有的试验都会成功，然而他们把失败看作是创新工作中不可分割的一部分，他们鼓舞如此的失败。治理者对职员的充分尊重成为企业创新的源泉。可见，创新是和谐的结晶。假如治理者只崇尚权威，将职员看作是赚钞票的工具，职员们的聪慧才智就无法得到发挥，创新自然无从谈起。当治理者不再以自我为中心，而是把职员们当作最宝贵的财宝时，他们就会鼓舞职员参与创新，企业才会拥有源源不断的创新源泉。不管在什么条件下，不管企业面临着如何样严峻的挑战，只要企业内部达到和谐，团结协作，企业就能够从容应对任何难关。注重外部和谐，听取来自不处的声音企业的创新并不是闭门造车，治理者和职员之间的和谐是促进职员思维创新的基础，而企业与外部的广泛和谐是企业开放式创新的核心所在。企业的创新要适应外界环境的变化，因此，企业要和供应商、批发商等等上下游企业间建立起和谐关系，达到整个行业内甚至整个社会环境中的和谐。如此，企业才能够经常进行行业内的交流，听到来自客户的声音，了解到竞争对手的情况，为自己的创新提供更多的信息。为了能够更好地听到来自不处的声音，企业治理者要树立起“利他即利己”的观念，突破那种追求短期私利的短视目光，而将企业的长远进展作为追求的目标。在一个广泛和谐的环境中，为他人谋利才是促进自身进展的积极力量。例如，IBM公司的创新观念是“为商业优势而创新”，其核心理念确实是为客户提供行业领先的创新能力，使客户在商业应用中占有科技上的优势。而关心客户成功的结果也使得客户与IBM的交流变得更加广泛，IBM能够更好地掌握顾客的需求信息，从而取得了巨大的成功。假如一个企业只是紧盯住自己的短期利益，以“利己”的观念作为自己企业的指导思想，只能使企业局限在自己的范围内，难以和外界进行广泛的交流，也难以掌握更多的创新信息。在现代的社会环境中，企业只有不断学习才能够掌握更多的知识和技能，从而适应现代社会的需要，因此企业有必要建立起学习型的组织。学习不仅仅应该在企业内部进行，还应该在同行业的不同企业间进行。假如企业不能够与外界建立起和谐关系，不注重同行业间的交流和学习，只能使自己的组织落后于时代需要，也无法进行适应环境变化的创新。在当今时代，各行业间的联系日益紧密，企业的创新也应该适应如此的要求，进行开放式创新。企业不仅仅要在同行业间建立和谐关系，而且要在整个社会环境中和其他行业建立和谐，如此才能使企业的进展有更多的创新空间。美国贝恩公司是一家邮政系统的生产商，曾经面临一次巨大的考验，起因是个带有炭疽病毒的信封，通过美国邮政系统致人感染甚至死亡，这对他们的核心业务造成了巨大的打击。专门多公司和邮政服务部门向他们紧急求援。客户们需要一个解决方案来关心他们躲过这场人为的灾难。然而，当时贝恩公司并没有如此的一种产品。关于如此突如其来的灾难，贝恩公司的治理者采纳了开放式的创新，从企业外部寻求解决问题的方案。他们收到了各种各样的创意，甚至包括军事安全、食品处理等种种不同领域的解决方案。这些方案关心他们做出了迅速反应，躲过了一场危机。和供应商、客户、外部咨询机构甚至是竞争对手交流，进行开放式的创新，关于一个身处变化环境中的企业来讲，是十分必要的，而如此的开放式创新的基础确实是和外界建立起和谐关系。一个现代企业随时会面对种种难以预料的变化，和外界进行广泛交流能够最大限度地规避风险，因此，企业要进行创新，有必要听听来自不处的声音。治理者要清晰地表达美国前总统里根曾经在一次餐会演讲中讲：“人生成功的秘诀在于你能够驾驭周围的人。”同样，治理者要想使职员高效率地完成工作，就必须通过有效的沟通传递清晰的信息，驾驭职员。成功的治理者都具有良好的沟通能力。他们之因此能够最大限度地阻碍周围的职员，确实是因为他们能够通过充分的沟通，将自己的意愿准确地传达给所有的职员。当治理者花费了大量的时刻和职员进行沟通的时候，就能清晰地向职员表达，然后，得到职员的支持和合作，如此他们就能够集合众人的力量进行治理，而不是靠一己之力。和职员的良好沟通是一门艺术，治理者掌握了这门艺术，才能够得到职员的欢迎和尊重，保证企业的各项任务得到更好地执行。治理者在与职员沟通时首先要做到的确实是清晰地表达自己的观点。在整个沟通过程中，治理者处于主导地位。只有治理者表达清晰，才能消除误解和执行不力的情况，提高职员的工作绩效。知彼解己，克服障碍尽管所有治理者都明白沟通的重要性，但并不是每个人都明白得如何样实现最高效流畅的沟通。在向职员传达有关工作目标、工作内容、职员应该遵循的程序等等信息时，为了保证表达得清晰，不被职员误解、曲解，治理者首先应该知彼解己，这是沟通的一个重要原则。《高效能人士的七个适应》一书的作者史蒂芬·柯维就曾经讲过：“假如要用一句话来归纳我在人际关系方面学到的一个最重要的原则，那确实是知彼解己——首先要努力寻求去了解对方，然后再争取让对方了解自己。这一原则是进行有效人际交流的关键。”有效的沟通要以相互信任为前提，如此，治理者传达的决策才能够迅速实施。假如没有信任，治理者完全真实的表达可能让职员难以同意，而不真实的信息倒可能变成可同意的。一般来讲只有受到职员高度信任的治理者发出的信息，才可能完全为职员所同意。这就要求治理者加强自我修养，具有高尚的品质和事业心，以及丰富的知识和真诚的品行。具备了这些，治理者就会赢得职员的信任，就有了有效沟通的基础。治理者在进行沟通时，应该不带成见地听取意见，鼓舞职员充分阐明自己的见解，如此才能做到思想和感情上的真正沟通，才能接收到全面可靠的情报，从而做出明智的推断与决策。假如治理者过分威严，给人造成难以接近的印象，或者治理者缺乏必要的同情心，不愿体恤下情，都容易使职员产生抵触情绪，甚至恐惧心理，从而阻碍沟通的正常进行。有时候，治理者和职员沟通的内容涉及个人隐私或需要保密的材料等，治理者在表达时就更要注意，既要清晰地表达自己的意思，又要注意方式方法，尽量减轻职员的心理压力，以便沟通顺畅。治理者和职员之间良好的沟通也体现了治理者对职员的尊重，是以人为本的表现形式。假如治理者对一些细节不加注意，就有可能造成沟通障碍。治理者和职员交流最忌讳听而不闻。假如治理者全然没有认真听职员讲话，职员会觉得自己没有得到尊重和重视，自然也可不能在乎治理者所讲的话，如此，就变成了“你讲你的，我讲我的”，治理者自然无法清晰地表达。要明白，职员关怀的并不是治理者听到了多少，而是听进了多少。治理者在表达之前，一定要认真倾听。另外，关于治理者专门重要的一点是，一定要先听后讲。专门多时候，治理者和职员之间之因此出现沟通障碍，并不是因为治理者没有和职员沟通，而是治理者和职员沟通时适应了发号施令，在和职员交流时，总是先作指示，喜爱把自己的意见强加给职员。如此的沟通，只能让职员产生抵触心理，他感受到的是被警告，因此会对治理者的要求产生敌意，在如此敌对状态下的沟通，只能产生反效果。为了将自己的意图清晰地表达给职员，治理者应该以谈天的方式开始和职员的交流，先请职员表达他对工作的方法，再讲明自己的意图。例如，治理者能够如此开始和职员之间的沟通“最近工作如何样？有哪些地点做得不顺利吗？你觉得有什么地点能够改进的吗？”克服沟通障碍，了解职员的方法，是治理者清晰表达的基础，也是治理者和职员良好沟通的需要，对此，治理者一定要十分注意。目的明确，讲究艺术据一项调查表明，在企业中，生产工人每小时进行16～46分钟的沟通活动；而基层治理人员，他们工作时刻的20%～50%用于同各种人进行语言沟通，假如加上各种方式的文字性沟通，诸如写报告，最高可达64%；而中层治理人员在工作时刻内则有66%～89%的时刻用于语言沟通，企业领导人经常开会，找人谈话，下基层，其中专门大一部分属于沟通的内容。企业中的每个人都有大量的时刻用于沟通，而企业治理者最重要的工作形式之一确实是清晰地表达，表达不但要做到清晰明确，而且要让职员乐意同意，这就需要治理者恰到好处地表达，讲究表达的艺术。同时，这也是治理者展现个人风采，树立个人形象的一个重要手段。目的明确、思路清晰的表达是形成良好沟通的前提。在与职员进行交流之前，治理者应考虑好自己想要表达的意图，抓住中心思想。在沟通过程中要使用双方都理解的用语和示意动作，并恰当地运用语气和表达方式，措辞不仅要清晰、明确，还要注意情感上的细微差不，力求准确，使职员能够正确地理解。为了保证职员对治理者的意图有更全面、明确的了解，治理者还有必要对所表达观点的背景、依据、理由等做出适当的解释。假如是要分配一项任务，就要对任务进行全面分析，才能正确地对任务进行讲明；假如是就纪律问题对职员进行奖惩，那么在批判和处罚之前，就应对情况进行全面了解，取得真凭实据后，再做论断，如此的处理才会取得圆满的效果。清晰的表达不仅仅是语言上的艺术，依旧一个人思想、个性的体现。在和职员沟通时，治理者一定要以诚相待。只有心怀坦诚，言而可信，才能让职员感受到真实、可靠。职员才情愿在治理者面前敞快乐扉。治理者不仅要表达自己的意图，还要诚恳地向职员征询反馈信息，一个能够实心实意听取不同意见的治理者，才能在自己和职员之间建立起信任和感情。治理者和职员的沟通还要选择有利的时机，采取适宜的方式。达成良好效果的沟通，不仅取决于治理者表达的内容，还要受环境条件的制约。治理者要依照不同的表达意图，选择合适的沟通方式，抓住最有利的沟通时机。时机不成熟，就没有方法做到表达清晰；贻误时机，则会使某些信息失去意义。为了鼓舞职员，治理者还要幸免一些消极的表达方式。治理者清晰的表达，并不只是告诉职员应该达成什么目标，而且要幸免消极态度阻碍到职员的士气和工作态度。因为不管如何样努力激发职员的积极性，一旦消极的情绪传播，就会使努力功亏一篑。职员之间或者治理者和职员