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产品策略案例分析案例51.多子多福亦风流——宝洁公司多品牌策略评析品牌延伸曾一度被认为是充满风险的事情，有的学者甚至不惜用“陷阱”二字去形容其风险之大。然而，纵观世界一流企业的经营业绩，我们就不难发现，这其中既有像索尼公司那样一贯奉行“多品一牌”这种“独生子女”策略的辉煌，更有像宝洁公司这样大胆贯彻“一品多牌”策略，在国际市场竞争中纵横驰骋尽显“多子多福”的风流。宝洁公司是一家美国的企业。它的经营特点一是种类多，从香皂、牙膏、漱口水、洗发精、护发家、柔软剂、洗涤剂，到咖啡、橙汁、烘焙油、蛋糕粉、土豆片，到卫生纸、化妆纸、卫生棉、感冒药、胃药，横跨了清洁用品、食品、纸制品、药品等多种行业。二是许多产品大都是一种产品多个牌子。以洗衣粉为例，他们推出的牌子就有汰渍、洗好、欧喜朵、波特、世纪等近10种品牌。在中国市场上，香皂用的是舒服佳，牙膏用的是佳洁仕，卫生巾用的是护舒宝，仅洗发精就有“飘柔”、“潘婷”、“海飞丝”三种品牌。要问世界上那个公司的牌子最多，恐怕是非宝洁莫属。宝洁公司是如何实施多品牌策略的？一、寻找差异如果把多品牌策略理解为企业多到工商局注册几个商标，那就大错而特错了。宝洁公司经营的多种品牌策略不是把一种产品简单地

贴上几种商标，而是追求同类产品不同品牌之间的差异，包括功能、包装、宣传等诸方面，从而形成每个品牌的鲜明个性，这样，每个品牌都有自己的发展空间，市场就不会重叠。以洗衣粉为例，宝洁公司设计了九种品牌的洗衣粉，汰渍(TIde)、奇尔(Cheer)、格尼(Gain)、达诗(Dash)、波德(Bold)、卓夫特(Dreft)、象牙雪(1vorySnow)、奥克多(Oxydol)和时代(Eea)。他们认为，不同的顾客希望从产品中获得不同的利益组合。有些人认为洗涤和漂洗能力最重要；有些人认为使织物柔软最重要；还有人希望洗涤和漂洗能力最重要；还有人希望洗衣粉具有气味芬芳、碱性温和的特征。于是就利用洗衣粉的九个细分市场，设计了九种不同的品牌。宝洁公司就像一个技艺高超的厨师，把洗衣粉这一看似简单的产品，加以不同的佐料，烹调出多种可口的大莱。不但从功能、价格上加以区别，还从心理上加以划分，赋予不同的品牌个性。通过这种多品牌策略，宝洁已占领了美国更多的洗涤剂市场，目前市场份额已达到55％，这是单个品牌所无法达到的。二、制造“卖点”宝洁公司的多品牌策略如果从市场细分上讲是寻找差异的话，那么从营销组合的另一个角度看是找准了“卖点”。买点也称“独特的销售主张”，英文缩写为usp。这是美国广告大师罗瑟．瑞夫斯提出的一个具有广泛影响的营销理论，其核心内容是：广告要根据产品的特点向消费者提出独一无二的说辞，并让消费者相信这一特点是别人没有的，或是别人没有说过的，且这些特点能为消费者带来实实在在的利益。在这一点上宝洁公司更是发挥得淋漓尽致。以宝

洁在中国推出的洗发精为例，“海飞丝”的个性在于去头屑，“潘婷”的个性在于对头发的营养保健，而“飘柔”的个性则是使头发光滑柔顺。在中国市场上推出的产品广告更是出手不凡：“海飞丝”洗发精，海蓝色的包装，首先让人联想到尉蓝色的大海，带来清新凉爽的视觉效果，“头屑去无踪，秀发更干净”的广告语，更进一步在消费者心目中树立起“海飞丝”去头屑的信念；“飘柔”，从牌名上就让人明白了该产品使头发柔顺的特性，草绿色的包装给人以青春美的感受，“含丝质润发家，洗发护发一次完成，令头发飘逸柔顺”的广告语，再配以少女甩动如丝般头发的画面，更深化了消费者对“飘柔”飘逸柔顺效果的印象；“潘婷”，用了杏黄色的包装，首先给人以营养丰富的视觉效果，“瑞土维他命研究院认可，含丰富的维他命原B5，能由发根渗透至发梢，补充养份，使头发健康、亮泽”的广告语，从各个角度突出了“潘婷”的营养型个性。从这里可以看出，宝洁公司多品牌策略的成功之处，不仅在于善于在一般人认为没有缝隙的产品市场上寻找到差异，生产出个性鲜明的商品，更值得称道的是能成功地运用营销组合的理论，成功地将这种差异推销给消费者，并取得他们的认同，进而心甘情愿地为之掏腰包。三、能攻易守传统的营销理论认为，单一品牌延伸策略便于企业形象的统一，减少营销成本，易于被顾客接受。但从另一个角度来看，单一品牌并非万全之策。因为一种品牌树立之后，容易在消费者当中形成固定的印象，从而产生顾客的心理定势，不利于产品的延伸，尤其是

象宝洁这样的横跨多种行业、拥有多种产品的企业更是这样。宝洁公司最早是以生产象牌香皂起家的，假如它一直延用“象牙牌”这一单一品牌，恐怕很难成长为在日用品领域称霸的跨国公司。以美国Scott公司为例，该公司生产的舒洁牌卫生纸原本是美国卫生纸市场的佼佼者，但随着舒洁牌餐巾、舒洁牌面巾、舒洁脾纸尿布的问世，使Scoo公司在顾客心目中的心理定势发生了混乱——“舒洁该用在那儿?”一位营销专家曾幽默地问：舒洁餐巾与舒洁卫生纸，究竟那个品牌是为鼻子设计的?结果，舒洁卫生纸的头把交椅很快被宝洁公司的CHARMIN卫生纸所取代。可见，宝洁公司正是从竞争对手的失败中吸取了教训，用一品多牌的策略顺利克服了顾客的“心理定势”这一障碍，从而在人们心目中树立起宝洁公司不仅是一个生产象牙香皂的公司，还是生产妇女用品、儿童用品，以致于药品、食品的厂家。许多人认为，多品牌竞争会引起经营各个品牌企业内部各兄弟单位之间自相残杀的局面，宝洁则认为，最好的策略就是自己不断攻击自己。这是因为市场经济是竞争经济，与其让对手开发出新产品去瓜分自己的市场，不如自己向自己挑战，让本企业各种品牌的产品分别占领市场，以巩固自己在市场中的领导地位。这或许就是中国“肥水不流外人田”的古训在西方的翻版。从防御的角度看，宝洁公司这种多品牌策略是打击对手、保护自己的最锐利的武器。一是从顾客方面讲，宝洁公司利用多品牌策略频频出击，使公司在顾客心目中树立起实力雄厚的形象；利用一品多牌从功能、价格、包装等各方面划分出多个市场，能满足不同层

次、不同需要的各类顾客的需求，从而培养消费者对本企业的品牌偏好，提高其忠诚度。二是对竞争对手来讲，宝洁公司的多品牌策略，尤其是像洗衣粉、洗发水这种“一品多牌”的市场，宝洁公司的产品摆满了货架，就等于从销售渠道减少了对手进攻的可能。从功能、价格诸方面对市场的细分，更是令竞争者难以插足。这种高进入障碍无疑是大大提高了对方的进攻成本，对自己来说就是一块抵御对手的盾牌。[案例分析]综上所述，我们从宝洁公司的成功中看到了多品牌策略的多种好处，但并非是坦途一条。俗话说“樱桃好吃树难栽”，要吃到多品牌策略这个馅饼，还需要在经营实践中趋利除弊。一是经营多种品牌的企业要有相应的实力，品牌的延伸绝非朝夕之功。从市场调查，到产品推出，再到广告宣传，每一项工作都要耗费企业的大量人力物力。这对一些在市场上立足未稳的企业来讲无疑是一个很大的考验，运用多品牌策略一定要慎之又慎。二是在具体操作中，一定要通过缜密的调查，寻找到产品的差异。有差异的产品品牌才能达到广泛覆盖产品的各个子市场、争取最大市场份额的目的。没有差异的多种品牌反而给企业加大生产、营销成本，给顾客的心理造成混乱。三是要根据企业所处行业的具体倩况，如宝洁公司所处的日用消费品行业，运用多品牌策略就易于成功。而一些生产资料的生产厂家则就没有必要选择这种策略。思考题：

1.宝洁公司多品牌策略有何特点？2.哪类企业和产品适于实施多品牌策略？3.实施多品牌策略有哪些利弊？4．宝洁如果采用统一品牌，结果会不会更好5．在什么情况下应采用统一品牌战略，什么情况下采用多品牌战略？案例52.品牌营销，创造自己的类别——美的“清爽星”创造品牌类别策略领导品牌应全力为类别宣传，而不是只顾替品牌打知名度。只有创造自己的类别，品牌才有独特性，并持续按此类别宣传下去这才是品牌营销之道。每年一进入夏天，在市场上最大声的广告就是饮料、冰品、风扇和空调，而近几年不管天气是否寒冷，空调厂家从5月开始打广告，已经提前到2月、3月，现在已提前到11月、12月开始批二年广告促销。在寒冷的冬天打冷气广告的确让人百思不解。天冷是否市场热?很难有明确概论。不过，1995年格力反季节销售的确火了一把。如今在11月12月打广告，不是厂家策略，而是空调市场竞争的确白热化。由于空调在1998年仍属于低度普及家电产品，城市单台拥有率只有％。农村市场更低。城市拥有两台占有率为％，拥有3台只有％。根据国家统计局中怡康经济咨询公司对全国600家大中型家电经销

商销售情况进行跟踪调查的结果显示：我国5种主要家电产品(彩电、电冰箱、洗衣机、空调、冰柜)1998年的零售额比1997年上升％，可是空调市场仍存在较大的需求弹性。这样大的市场空间，必然吸引更多的厂商注意与加入。在1998年根据实力媒体提供数据，全国就有91家投放空调广告。可以看出空调市场还处在产品竞争阶段，还未真正上升到品牌竞争。虽然价格是一个主要竞争指标，但从1998年以来，品牌集中化程度逐渐提高，向美的、格力、海尔、科龙几大品牌集中。因为市场仍处在产品竞争阶段，其他品牌已有一定的市场空间如华凌在广州、四川、浙江，古桥在北京市场等。空调市场竞争白热化，品牌集中化程度加快，按市场规律，自然形成品牌分类。第一竞争层次品牌之间的品牌影响力、生产成本、产品质量、技术水准都相差不大，市场竞争主要取决于营销水平竞争。在营销水准都不高的大陆市场，“概念营销”成为空调市场一时利器。如97年卖“节能”，98年卖“静音”，99年卖“健康”。在99年“健康空调”大战中，美的“清爽星”创造换气空调类别的策略，是一个比较成功的营销推广案例，使一年单项产品销售突破35万台。每年第3、4月份并全力推广美的换气空调“清爽星”，诉求点是“美的换气健康空调能将室外新鲜空气源源输入，更健康、更清新，是真正健康空调”。针对竞争对手“负离子”健康空调、“冷触媒”健康空调、“光触媒”健康空调，告诉消费者一个全新概念：“换气空调，彻底改变空气质量，是真正健康空调”。策略的准确，必须有与之相等水平的广告创意，才能让策略更加锋利。好的广告创意也需要强有力的策略支持。美的“清爽星”上

市策略思考点是分几步走，每一步都让消费者接受我们的诉求。大胆改变单一定位打江山的策略，分三步引导市场：第一步，创造“换气健康空调”类别，诉求美的“清爽星”制冷、换气二合一；第二步，换气最健康，吸引竞争对手加入，增强“换气健康空调”市场声音；第三步，“换气健康空调”是真正健康空调，由美的率先推出，同行业领导者。在具体创意表现用感性手法，通过美的空调代言人“北极熊”作为视觉符号统一全年策略，媒体选择为电台、电视、报纸、POP、路牌、公交车综合立体攻势。美的空调“清爽星”电台方案妈妈：(开窗声)呼吸一下清新空气。爸爸：快关上窗，冷气都跑掉啦。妈妈：整天关上窗，头都是晕的。爸爸：别开，别开，冷气要没了。妈妈：开窗。爸爸：关窗。妈妈：开窗。爸爸：关窗。男(旁白)：不用斗气，用全新美的“清爽星”吧!它特别换气功能，把新鲜空气带给室内。男女(合)：即有冷气，又有空气。男(旁白)：美的“清爽星”——原来生活可以更美的。为了让创意统一风格，报纸、POP创意也走感性路线。第一步报纸广告创意是熊爸爸在睡觉，让人叫绝的是熊爸爸上半身睡在室外，

下半身睡在室内。文案主题是“即有冷气，又有空气”，副标题是“全新美的‘清爽星’制冷、换气二合一”；第二步报纸广告创意是大面积空白版面上“为中国人出口气”以领导者口吻告知消费者对产品认同。投放时期恰好朱总理去美国访问，为美国人消消气，与当时舆论焦点吻合。售点POP采用对比手法，在不同健康空调环境下，小熊波比夸张表演，表现出在换气环境下人最舒服，连小草都开花了。说明换气空调才是真正健康空调。电视广告采用提出问题、解决问题手法，产品出现前后明显差别，明确消费者的利益点。后记：随着“换气健康空调”市场扩大，竞争对手纷纷仿造。美的公司又重新对市场调查，发现消费者对换气空调又有新的需求，如果能在空调换气时，能看清楚换气状况、房间空气素质，那不更方便。于是，又在“清爽星”基础上开发第二代换气空调“清静星”一带有液晶显牌。[案例分析]示功能。又一次延伸换气空调类别，成为行业领导品美的“清爽星”的品牌类别策略策划，可给我们如下启示：启示1：只要上市策略成功，即使再成熟的市场也有成功机会。启示2：只要你的广告够大声，够抢先，竞争对手加入，共同制造市场。大家都有好处，谁好处最大呢?启示3：一个策略，可用不同的表现方法加强消费者认可，但策略中心点只有一个。启示4：准确的策略比精彩创意对市场帮助更大。

启示5：想成为领导品牌，一定要创造自己类别。思考题：1．何为概念营销？2．品牌营销的含义是什么？3．如何处理策略与广告创意之间的关系？案例53.多品牌策略，TCL的白色家电在著名的彩电巨头TCL集团宣布进军白色家电行业，全面实施多元化战略之初，就引发了诸多争议，有人断言不会有什么好结果，甚至搬出风水之道，在广东珠江三角洲，一条珠江，泾渭分明，珠江左岸家电企业做白色家电，珠江右岸的家电企业经营黑家电，这样风水布局，不可造次，否则将为你的“叛逆”付出代价。然而TCL白家电成了黑马，并一度引发白家电行业大呼狼来了的事实雄辩地击溃了一切流言蜚语与不信任。根据中国轻工总会的最新统计结果：TCL电冰箱销量已进入全国行业前八名，TCL全自动洗衣机进入行业排名前七名，双缸洗衣机更是一跃成为全国五大畅销品牌之一。TCL已经是继海尔之后全国第二家同时拥有电冰箱和洗衣机均进入行业前十名的品牌。TCL集团白家电事业部以研发、制造、销售TCL洗衣机、电冰箱为主业，经过两年的发展，已茁壮成长为TCL集团的支柱产业之一。当问及TCL白家电发展最有力的支撑时，TCL白家电事业部张云龙总经理坦言：作为集团全面推行多元化战略的第一个项目洗衣机和电

冰箱项目，在创业之初，强烈的科技意识，强有力的TCL品牌后盾和遍及天下的TCL营销网络是其得以迅速成长至关重要的三个条件！源于强烈的科技意识，TCL白家电项目在上马上初，就成立了由两名博士和30多位工程师组成的白家电研发中心，正是这支极富战斗力的科技人才队伍保证了TCL白家电高起点迅速成切入市场，并成为了日后TCL洗衣机、电冰箱掌握和引领白家电行业最新科技的中坚力量；而价值75.56亿元的TCL品牌延伸到多元化项目的白家电上所产生的巨大张力与淋漓地发挥提供了最广阔的空间；再加上TCL集团在家电行业最知名的遍布天下的营销网络所具备的强大的分销能力，为TCL洗衣机、电冰箱在行业内的急速崛起配备了得天地独厚的肥沃土壤。当然，一个树立起来的品牌，它的后面必定有一个好的产品。TCL洗衣机、TCL电冰箱作为TCL子品牌在业界的名声鹊起，正是由于秉承TCL集团“为顾客创造价值”的企业经营理念，为您提供以最适当的价格购买的最好产品，选择的产品策略所得到的最令人欣慰的回报。TCL洗衣机从去年开始崛起，从行业的第40名之外跃进前五名，年产销量已跃居广东省第一位，用不到一年的时间走过别的厂家8年才能完成的路程，其飞速发展令人瞠目。源于强烈的科技意识，TCL洗衣机在研发之时，就处于在高屋建瓴的地位。1999年，TCL对广大消费者调查研究，发现消费者对洗衣机洗净度、磨损率、缠绕率最为关心。TCL白家电研发中心立即调集精兵强将展开洗衣机最新课题的研究，在产品开发上取得突破性进展，为TCL洗衣机成功上市奠定了基础。2000年，紧随着工业产

品设计国际化流行趋势，TCL洗衣机在注重深化基本洗涤功能的技术开发的同时，将先进的工业设计理念引入洗衣机，使得产品更具竞争力。借助技术的厚积薄发，TCL在整合产品上游刃有余，并积极推动行业国内技术的嬗变。TCL洗衣机用科技动力提升市场份额的之路，就是一条技术快速更新之路。速度对于市场来说具有生死存亡的意义，TCL为应对瞬息万变的市场化，在加强技术研究的同时，不断加快技术应用的更新速度，TCL平均每个月推出两款洗衣机。代表目前国内波轮衣机最高洗涤技术的TCL洗衣机“搓揉王”系列，无论在功能上，还是外观，在国内都是一流的，它是TCL继“Z—回转桶系列在世纪末成功上市后，推出第二代超越手搓效果的洗衣机。TCL“搓揉王”内桶和波轮相反立体混沌水流，创造了崭新的超越手搓洗涤效果。第一代和第二代洗衣机之间的时差不过只有5个月。TCL白家电研发中心的潘博士这样表达他们技术源源不断的更新：“TCL公司的宗旨就是为断为顾客创造价值，因而迫使我们不断革新，将最好的产品奉献给消费者，富有竞争力的产品是我们入主市场的最大优势，这一切有赖于强劲的科技力。”其次，每种产品都是为解决不同的问题而出现的。用科技提升市场，体现在用科技塑造差异性。现代社会产品同质化趋势严重，而消费者的需求正日益多元化。为适应消费者需求变化的新特点，TCL洗衣机应用科技，让每一款洗衣机都有“亮”点。TCL家用洗衣机的20多个品种，每一系列产品

都有自己独具魅力的一面，用消费者的一个形象比喻，现在市场上出现的产品是“同样的美人一样美”，TCL洗衣机则是“不同的症状人不一样的美”，“搓揉王”系列，搓揉一体，比手搓更干净；“变容洗”系列洗衣机，多少衣物多少水，省水省电省时间，“精洗王”独有精洗三部曲……策应科技拉动市场，TCL洗衣机致力建立新型的顾客和商家的关系，以市场为导向，依托强势科技力量，围绕消费者做文章。在不断发展中，TCL洗衣机博采众长、海纳百川，将为消费者创造出更多、更好的产品不断努力！因为有梦想，他们只争朝夕。新世纪伊始，TCL集团斥巨资在华东重镇宁波建成了大型洗衣机和电冰箱生产基地——TCL—新乐电器（宁波）有限公司，形成年产衣洗衣机100万台、电冰箱30万台，覆盖整个华东地区的、与全国其它7个生产加工基地遥相呼应的生产战略布局。并与多个世界著名品牌进行战略合作，依托TCL强大的营销网络，在集团“天地人家，伙伴天下”的企业战略支撑下，打造真正BtoB对企业的电子商务平台和BtoC对顾客的电子商务物流配送体系，探索新型产销模式，继续保持对人才强大的吸引力和凝聚力，在新经济条件下，TCL白家电事业部将塑造出传统家电企业新的竞争优势。[案例分析]在企业的发展战略中，如果企业还有足够的能力进入新的领域，而本行业之外又确实不乏发展的机会时，企业会选择多角化（或称多元化、多样化）发展战略。多角化战略有三种形式，同心多角化、

横向多角化、混合多角化。TCL公司选择的就是横向多角化战略。实行这样的多角化经营，意味着向其他行业投资，有一定风险，企业应具有相当实力。而TCL就具备这样的优势和实力，有三件利器：科技先行、品牌制胜、网络天下。中国的家用洗衣机市场下处于最妙的发展时期：国内几大厂家各自谋划垄断市场之霸业，但又不得不正视雄心勃勃的挑战者；产销供过于求，市场新增容量不见起色，但城乡保有率相差悬殊；价格战已是“山雨欲来风满楼”，国际知名品牌却仍蓄势以发，欲图国内市场。在这样的市场环境下，TCL进军白色家电行业需要巨大的勇气。思考题：1市场发展战略有哪些类型？2横向多样化战略有何优势和风险？3科技在企业发展战略中的作用。4企业发展战略与市场营销战略的关系。5BtoB和BtoC的含义是什么？案例根据《市场报》2001年1月8日第8版改编案例54.长虹启动“数字阳光”工程稳步拓展海外市场日前，四川长虹“99工商联手拓展市场会”宣布，长虹目前已全面启动“数字阳光”工程，与国内有限电视台联合开通有限数字网

络，成为中国电子独家进入电视媒体传播服务和多媒体增值服务行业的企业。长虹“数字阳光”工程，是长虹“东方红一号”工程的第一个实施项目。据介绍，在长虹技术研究中心正式启动之前，集团公司就投入巨资，在长虹博士后工作站的200多名博士生中组建了一支60人的专家队伍，对长虹“东方红一号”系统工程进行了反复论证和挖掘，对国际尖端数字技术的开发和相关产品的研制进行了大胆创新。长虹数字机顶盒和长虹DVD高科技数字产品近日也将批量产出。“数字阳光”工程是长虹电子集团在软、硬件制造上的一次成功的转化。该工程将为全国消费者提供媒体信息和商业运作的全方位服务。它标志着长虹电子目前在数字信息产业开拓方面跃上了一个新台阶。据悉，长虹已与全国各大有线电视台签订了合作协议，于年内正式开通数字网络电视，不久将使长虹上亿的用户能在年底陆续享受到与电视台演播室内一样逼真的高质量电视画面，并且收看到个更多的电视节目和内容，同时用户还可以随心所欲地点播自己喜爱的音乐和节目。据透露，长虹从1996年起就开始了此项工作的准备和筹划，并制定了“东方红一号”工程的中、长期计划。该工程更贴近中国市场和消费特点，它可能成为“维纳斯”计划在中国市场的唯一挑战者。长虹经过十多年来的技术创新和资金积累，今年将陆续把储存的尖端技术转化成为商品搬上国际数字平台，并在俄罗斯等国建立100至200万台的生产线，全面释放“长虹能量”。在此基础上，长虹推出“东方红一号”工程中的“数字阳光”，这为长虹实现信息高

速公路的畅通升级和走出国际市场打下了坚实基础。通过对全球家电市场的综合分析和研究，长虹集团采取“突出重点、逐步扩散。以点带面。全球经营”的营销策略，稳步拓展海外市场。进入澳大利亚四大连锁店之一的HARRTS仅半年，长虹产品就获得当地消费者信任，顺利进入了澳大利亚的销售主渠道，1998年长虹产品一次性通过美国FCC、FDA、UL、认证，从而为产品进入西方发达国家和地区奠定了坚实的基础。日本东芝长期购买长虹电器小整件；美国通用电器公司批量“吃进”长虹空调；瑞典爱立信公司长期购买、使用长虹空调……努力打造国际品牌，正成为长虹进入国际市场和下一步发展的主攻方向。为了避开关税壁垒和减少运输成本，长虹首先选择在具备市场基础的国家和地区设立工厂和销售网络。1999年11月24日，在印尼雅加达市，印尼长虹先锋电器公司隆重开业，；2000年2月，长虹首期出口印尼彩电生产线全面投产。在美国市场占有一席之地一直是中国企业家的梦想，因为这个市场代表着高技术、高质量、和企业实力。虽然美国对中国彩电征收的关税不算太高，但加上运输成本，对本来利润很薄的彩电来说也不划算，所以长虹选择在墨西哥这个美国近邻设立工厂，不失为明智之举。1999年，长虹海外市场拓展取得显著成绩，出口总额比上年增长了9倍，这是长虹大举进军海外市场取得的巨大成功。长虹股份有限公司总经理赵勇概括到，长虹只有立足做一个享誉世界的品牌，始终坚持以为战略导向，才能够获得广大的市场空间，才能保持持续稳定发展。

自2000年起长虹制定的发展战略的总体思路是：以市场为导向，以行业相关性为原则，整合优势资源，采取资本运作、品牌经营和投资主体多元化等方式，迅速切入新的产业领域，逐步培育出若干个极具成长性的公司。为此，必须增强企业内部创新能力，包括观念的创新、机制的创新、技术的创新、管理的创新等。在继承和发扬长虹优良传统的基础上，“创新”将贯穿集团公司经营活动的始终。［案例分析］长虹电子集团公司的干部职工常说两句话：一句是“冲击世界500强”，另一句是“富不过三代”。看似风马牛不相及，却被长虹人相提并论。要实现进入500强目标仅靠彩电的支撑是不够的，况且，在单一产品是“一支独秀”也存在一定风险。于是，长虹开始通过产品多元化和资本扩张为冲击500强做准备。长虹的多元化道路如何定位？1999年长虹加速推进多元化速度，所瞄准的则是世界产业链新生长出的那一段：信息产业。长虹把这次多元化发展的灵魂确立为，以信息技术为基础的产业提升，把自己在世界产业链中的位置前移。长虹宣布全面启动“数字阳光工程”。这一工程简言之，就是数字综合信息网，它能使一个模拟传输频道同时传送4－12套节目。电视营运商开开辟更多的节目而不需投资许多。用户可随时点播自己喜爱的节目而不受电视播放中心的制约。它可完成广播、计算机、通讯等数字信息在传输存储、整理等方面的统一。目前，长虹已在

公司内部建立了全国最早的有线电视试验网。作为公司研究各种数字化增值服务的阵地，下一步实现有线电视网与Internet的互通。长虹多元化发展的另外三个项目是：移动电话机、激光读写系列产品、无污染电池。在资本扩张上，长虹打破沉默，先后通过收购设立了辽宁长虹电子公司和江苏长虹电子公司，增加近100万台彩电年生产能力。1998年长虹又收购了破产的四川绵阳五州电源厂，从而进入电源电光源领域。目前长虹已形成西南、华东、东北的“大三角”布局。“富不过三代”，源于对企业管理失败的描述，这种例子数不胜数。声震一时的王安电脑公司便是此中典型，两代之后便销声匿迹。长虹是对照500强的目标，反思自身发展壮大过程中出现的一些弱点，再分析失败企业的前车之鉴，从而发出“富不过三代”的隐忧。挑战“富不过三代”，冲击世界500强，已经在实践中成为长虹的企业哲学。长虹今后最重要的任务应该是再造核心竞争力。所谓核心竞争力，是指一个企业具有竞争对手难以模仿的独特优势。在全球经济一体化的环境之下，一个没有核心竞争力的企业，是难以生存下去的。通过多年在品牌、市场、技术等方面的发展，长虹已经具有许多竞争优势。但是面对新的技术和市场环境，长虹还需要进行核心竞争力的再造。这主要包括：企业对市场和技术变化敏锐的感觉和敏捷的反应能力；企业围绕特定的市场目标和商业目标，进行全面的资源整合的能力；形成一种对员工、股东和消费者有强烈感召力的企业文化。

国内彩电市场竞争日趋激烈，价格战不断爆发，彩电价格步步走低。目前相当多彩电品种的价格已经低于国际市场，拓展海外市场已成为国内彩电企业已成为国内彩电企业的共识。而中国彩电企业也已经具备了相应的实力，在规模、技术、成本方面，完全可以和外国企业相抗衡，所以，进入国际市场已成为彩电行业二次创业的又一出路。思考题：1、你认为长虹如何才能挑战“富不过三代”？2、长虹对竞争激烈的彩电应采用何种战略？3、你认为长虹的“数字阳光”工程的市场前景如何？4、长虹应如何走多元化道路？5、竞争激烈的彩电业如何寻找新的出路？案例根据《经济参考报》99年5月13日“长虹启动‘数字阳光’工程”改编原作者何斌修案例55.质量是主题信誉是保障——五粮液成功的两大法宝有限公司位于金沙江和岷江交汇处万里长江第一城五粮液集团的四川省宜宾市，是一个以生产经营五粮液系列酒为主业，由塑胶加工、药业、印务、包装、外贸、果酒、伏特加酒、纯净水、矿泉水、运输、饲料、和养殖等产业配套的多元化的现代公司制企业集团，公司占地面积五平方公里，现有职工一万余人，年产五粮液系

列酒10多万吨，远销亚洲、欧洲、和美洲100多个国家和地区，形象品牌达86亿元，1999年创利税17亿元，局全国食品行业前列。今天的五粮液繁荣昌盛，兴旺发达，犹如一颗茂盛的大树，质量无疑是它的根，靠这个根牢牢地扎生在市场上，汲取营养，成长壮大，以其果实回报市场，贡献于国家和人民。回顾五粮液的发展历程，证明一个真理，质量是永恒的主题，质量是企业的灵魂，质量是企业管理的纲。五粮液集团有限公司能够不断发展壮大，成为中国酒业排头兵，正是因为始终坚持了走质量为核心抓管理。求发展、增效益的道路。一、质量是市场竞争中有力的武器市场经济的竞争，即是商品的竞争，竞争的法则是优胜劣汰，质量对企业的经营有着不可比拟的重要性。今天，五粮液酒不断是国宴用酒，也是用来馈赠国内外友人的贵重礼品，更是被老百姓称为“市场经济的名牌”，在广大用户消费者中享有很高的声誉，成功的诀窍正是依靠质量取胜的正确决策。1.市场竞争需要名牌，而名牌产品靠的是质量和信誉。公司坚定地走以质量求效益的发展之路不动摇。为了实现长远的发展，永葆行业领先，公司首先抓的是“以人为本”不断推行和深化全面质量管理，借此带动企业整体水平的提高和竞争力的增强。五粮液人对质量的认识在全公司上下已经逐步升华到一个新的高度，即质量问题是道德问题、是良心问题、是人的灵魂问题，人品决定产品，素质就是质量。1986年全面质量管理达标，1987年上等，1988年获得省奖、部奖，同年获得中国方园认证委员会颁发的方园

认证标志，成为我国率先按照ISO9001标准获得认证通过的酒类产品。1990年获得国家质量管理奖，在我国四万多家酿酒企业中仅有两家获此殊荣。1993、1994年又在全国同行业中率先通过国内国际质量体系认证，因而在酒类行业中始终牢固保持了质量领先的优势，赢得了市场信誉，这一点为五粮液争得了市场竞争的主动权，从而创造了今天的辉煌。2.在质量与速度的关系上始终坚持质量第一的观念。进入90年代之后，经过五粮液人的艰苦努力，产品质量稳步提高，深受市场和消费者喜爱，长期保持了供不应求的大好局面。五粮液在质量管理和技术创新大踏步的同时，经济效益同步大幅度增长，自1991年以来每年税利递增一亿元以上，迎来了历史的大发展时期，走上了高速发展的快车道，企业的发展由质量效益型向质量规模效益型转变。公司坚持紧紧抓住质量这个中心环节，通过不断深入贯彻ISO9000系列质量管理和质量保证关键标准，完善质量体系，提高整体管理水平，保证了在规模急剧增加的同时，质量稳步提高，取得了质量规模效益，创下了企业经济效益从1991年创税利1.35亿元至1998年创税利12.5亿元的高速发展。二、实施技术创新工程10年来企业投资20多亿元进行技术创新，以现代科技改造传统工艺、发展传统工艺、增加技术含量高的项目，同时改进传统流水线的布局，如现使用的全封闭、全空调的大型现代化包装流水线，除增加了产品的新技术含量外，还大大提高了劳动生产率，有力地保证了出厂产品的质量稳定、可靠、卫生。

1.公司将现代化科技与自身生产实际相结合，发展了“五粮液勾兑技术研究”的成果，进一步提高了生产力，进行了“T”法新工艺研究和“FL”法工艺的创新，实施了三二0工程、环保工程、RS工程，开展了人工窖泥的开发利用等现代微生物工程和其他技术的研究，并形成特色和新的生产模式，创造了显著的经济效益。五粮液人还投入技术和资金进行应用基础理论研究，既填补了在这方面的科研空白，又为企业的发展增添了后劲。例如白酒中金属离子的研究、白酒陈味的研究、低度白酒储存期中质量变化的研究等，理论上已达到较高的水平。随着公司扩建工程的相继发展，又对传统的酿酒工艺进行了大胆的探索和改革。2.为不断提高生产力水平，五粮液在同行中率先推广微机应用技术，自1984年以来先后开发成功“微机勾兑专家系统”、“微机配料系统”、“微机网络管理信息系统”等技术，在此基础上，五粮液集团公司已被批准实施国家“863”计划CIMS主题，成为示范工程企业之一。同时，为了实现检测手段的现代化，提高质量保证能力，近年来公司投资上千万元，在全公司各检测点配置了先进分析检测仪器和设备，如美国惠普公司的“色谱——质谱联用仪”，“6890——Plus气相色谱仪”，日本岛津公司的“GC——9A气相色谱仪”，美国PE公司的“原子吸收光谱仪”，美国光谱物理公司的“高效液相色谱仪”，等设备均为国内同行业中五粮液集团独家拥有或领先拥有，实现了分析检测手段上的“三谱联用”，为稳定和提高产品质量提供了有力的保证。三、用优质的服务占领市场

1.作为商品生产者的企业，在参与市场竞争时，只有敢于和善于打破旧的思维定式，才能求得大的发展，五粮液的实践同样证明了这一点。例如，消费者嫌原来的鼓型瓶包装太单调，几十年不变，缺乏新意，公司经过多次调查论证，在全国酒类行业中率先采用了晶质瓶包装，投入市场后，大受用户欢迎，并使“五粮液”酒上了一个档次，现在晶质瓶已经成为全国高档白酒包装的主流。后来又相继推出豪华五粮液、精品五粮液、1500ml秦皇五粮液、十二生肖生日专用五粮液等系列，在名酒中独树一帜。2.要在市场竞争中还要彻底打破“质量就是满足标准要求”的旧观念，处处为用户着想，以市场为导向，根据不同的地域，文化背景，不同层次消费者对酒的口感、包装、价格等的不同需求，共同开发适销对路的新产品。相继将五粮醇酒、五粮春酒、五粮神酒、京酒、东风龙酒等五粮液系列酒40余个品牌推向市场，充分利用公司一流的技术、一流的设备、一流的人才、一流的管理的生产优势，与有实力的经销商形成强强联合，创立了品牌总经销模式更好地服务市场。3.服务是产品质量的延伸，是企业打开市场的一把金钥匙，质量的最终标准是用户满意。从最初单纯的售前、售中、售后服务，发展为从售前的宣传、咨询、售中的单据传递、财务结算、货运安排，到售后的查询、服务、防伪打假等形成全方位、一体化服务体系，每一步的程序，要达到的标准要求都有明确的规定。把困难留给自己，把方便让给用户已经成为五粮液人的行为的准则。为了做到尽心为消费者服务，五粮液又在全国酒类行业中开创了专卖店连锁形

式，现在包括香港在内全国各主要城市已设立五粮液专卖店190多家，成为五粮液产品的窗口、服务的窗口和紧密联系用户的纽带。［案例分析］五粮液的成功主要是由于以下几个方面的原因：一、超前领先的科学技术1.基础研究与应用研究并举；2.检测手段现代化；3.现代微生物工程与传统工艺结合；4.微机大量用于生产过程控制，改造了传统生产方法。二、系统严格的质量控制1.一个支柱：创质量优先的企业精神；2.一个中心：以质量管理为企业管理的中心；3.一个重点：抓技术进步稳定和提高产品质量；4.一个特色：适应行业和企业的质量控制系统；5.一个转变：从认识市场到一切为了用户；6.一个飞跃：企业发展十年跨越三级跳。一级跳，实现质量效益型发展（1985年至1990年）；二级跳，实现质量规模效益型发展（1991年至1995年）；三级跳。迈向质量规模效益型多元化发展（1996年以后）。三、周密友善的用户服务五粮液集团公司新大门的左侧，有一座用红色花岗岩组成的椭圆形“镜碑”，董事长兼总裁王国春亲自题写了“镜碑”词：“敬业奉公，精艺克靡。我们为消费者而生而长，先天下消费者之忧而忧，后天下消费者之乐而乐。如此而已，别无它求”。恒额是“以此为镜”。这是一块充分显示企业胆量、气魄、服务宗旨和精神境界之“镜”。

四、恰到好处的品牌延伸如今，五粮液集团已形成了三大类品牌：国际性品牌、全国性品牌和区域性品牌等50多个品种、100多个规格的五粮液系列酒。1.梯次产品，梯次价位；2.区域产品，讲究特色；3.环球产品，追求品位；4.酒外产品，发挥优势。21世纪是质量的世纪。这昭示着科学技术的突飞猛进，生产力的高度发达，未来社会商品的竞争。国务院颁布的《质量振兴纲要》，已为五粮液指明了至2010年质量兴国的发展蓝图。五粮液集团作为中国白酒行业龙头企业，现已发展成为一个以酒业为主、多元化发展的大型企业集团，展望未来，五粮液人更是深受到了这种时代的压力。挑战与机遇并存，谁能不断创造高质量的产品满足消费者广泛多样的质量要求，谁就能把握先机。五粮液人将按照“没有最好，只有更好”的质量方针，以永无止境、永不满足的精神去追求和创新，去实现让消费者高度满意的庄严承诺。思考题：1.五粮液近十年大发展靠的是什么？2.五粮液的品牌延伸战略是不是恰到好处？3.五粮液是如何进行市场定位的？4.你认为传统的酿酒特色工艺是否需要借助高科技技术？5.在五粮液的成功经验中，是否有值得当前国有企业改革借鉴的地方？案例根据《经济参考报》99年6月25日“论五粮液成功的两大法宝”作者刘沛龙和《经济参考报》99年6月18日“五粮液现象探析”

作者梁世和改编案例56.以科技创新为先导以质量为后盾锤炼优秀的民族品牌——中法合营王朝葡萄酿酒有限公司走科技兴厂之路迎接新的挑战由于“王朝人”不懈地努力奋斗，在短短的20年里，王朝公司累计利税已超过12.6亿多元，工业总产值达到五亿多元。产品的品种从单一的半干白葡萄酒发展为三个系列36种产品，年销售葡萄酒两万多吨，产品产量从原来年产10万瓶增长到现在年产2300多万瓶，占干性葡萄酒市场的50％左右，成为亚洲地区规模最大的全汁高档葡萄酒生产企业之一，产品远销20多个国家和地区，已成为亚洲地区规模最大的现代化高档全汁干型葡萄酒先进发达的国家，并被确认为我国人民大会堂国宴用酒。优质的葡萄酒源于优质的葡萄原料。王朝公司拥有3万亩的无公害、无污染、无病毒的绿色配套种植基地，实现了葡萄种植的区域化、良种化、洒种化、规范化管理。质量上乘的葡萄酒，不仅可以使人获得高雅的享受，而且有益健康。王朝干红葡萄酒经北京中医大学、中国食品协会检测，王朝干红葡萄酒含有白藜芦醇5.88克/1，其含量达到国际标准，王朝酒中含有维生素六、七种。此外，王朝葡萄酒还含有20多种氨基酸营养物资。所以，要让消费者了解葡萄酒的知识，增强消费者的辨别能力，选择高质量、知名度高的知名企业的产品，真正品尝到高雅浓

郁的葡萄酒。王朝公司先后投资700多万元引进了当今世界先进的葡萄酿酒技术和设备。同时，公司还注重对引进技术的消化、吸收和创新，与科研单位合作开发了计算机控温发酵技术，将精密度由国际标准的正负2摄氏度提高到正负0.2摄氏度。这种创新令国外专家大为惊叹，使产品的质量有了新的突破。1996年通过了ISO9002质量体系认证。1995年王朝公司从法国、意大利引进了高科技水平的灌装生产线，平均每小时生产12000瓶，极大地提高了生产效率。五年后，市场发生了巨大的变化，市场的竞争更趋于白热化。根据这种变化王朝公司斥资从意大利引进了具有当代高水平的全自动灌装线，最高生产能力达到每小时15000瓶，使用辅助人员7人，大大提高了灌装车间的生产能力。灌装线的引进使王朝公司的生产又向科技现代化迈进了一步。还引进了立式硅藻土过滤机、真空转鼓式酒泥过滤机和世界先进的化验仪器等设备。这些先进的设备在酿酒生产中发挥了巨大的作用，不仅缩短了酒的生产周期，尤为重要的是大大提高了酒的质量，使王朝葡萄酒的色、香、味俱佳，成为颇受消费者欢迎的名酒。葡萄酒市场上国产品牌占了80%以上的份额，作为中国人，每个人都有民族自豪感，中国的消费者喜欢民族的品牌和民族的产品。为拥有自己的著名品牌、高质量的产品而骄傲和自豪。王朝酒被世界葡萄酒局列为世界名牌产品的一个重要原因就是因为它有过硬的高质量的产品和正确的市场决策和细分。只有不断地更新自己，超越自我，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

王朝公司在中国葡萄酒业第二次发展浪潮中大力实施“原料基地化”、“生产规模化”、“产品系列化”、“市场网络化”的发展战略，经过四年奋斗，王朝公司取得了年产四万吨的生产规模、产品达30多种、营销全国30多个省市自治区、远销英、美、法等20多个国家和地区、人均利税居全国同行业前茅的骄人业绩，为在新世纪参与高水平竞争奠定了坚实的基础。新千年，王朝公司又确立了新的发展思路，瞄准国际水平，使企业全面上档次，在高水平竞争中把王朝做强的发展目标，确立“把王朝做强”的良好精神状态，形成动力系统，确立开放式的灵活经营战略，形成操作系统，确立高素质、高效率的内部管理机制，形成服务保障系统。实现基础规范化，在现有3万亩葡萄基地全面实现酒种化、名种化基础上，向世界著名葡萄酒产地的葡萄种植技术和标准靠拢，对基地实施规范化管理。为实现高档葡萄酒产品的国际标准化提供可靠的原料保障；贯彻国际标准是王朝提高水平的一个非常重要的标志。学习引进国外著名葡萄酒企业的先进技术，逐步既有民族特色的酿酒技术，又具有国际流行葡萄酒品质的高标准的“王朝”技术，为实现王朝酒的市场国际化创造良好条件。同时，王朝将充分利用中国加入WTO带来的机遇和国内市场逐步融入国际市场的特点，主动进入国际化的商品大流通市场，拓宽企业的发展空间，在国内国际一体化的大市场中，充分发挥“王朝”品牌的优势，扩大内销和出口，追求存货资产的效益最大化。［案例分析］对企业来说，重要的是要树立永不满足的创新精神，这种创新精

神不是一般的精神，而是永不满足，这既有争第一的气魄和追求，又有敢于否定自我，超越自我的勇气和胆量。创新是企业的动力，永不满足是企业不眷恋已取得的成绩，不停顿地开创美好未来的法宝。企业只有树立这种精神，才可能在竞争激烈的市场经济大潮中，立于不败之地。王朝公司在发展中非常注重干部职工树立这种精神，同时也正是由于这种精神逐渐成为了王朝人的共识，才保证企业取得了一个又一个的巨大成功。王朝要做到管理现代化，首先应完成公司股份制改造，按现代企业制度实行规范化运作；二是加大对管理的科技投入，增加生产控制的科技含量，把影响产品质量的人为操作因素降到零点，实现生产线的程序自动化、数字化控制；三是通过实现计算机网络化，使公司各项经济技术指标得到及时精确反馈，为公司科学决策提供科学依据，同时，学习引进国际先进管理经验，使王朝公司逐步成为国际知名的现代化企业；人才智能化，知识的创新比产业的扩张更重要，这是企业参与高水平竞争的本钱，更是产业升级的首要条件。通过加速生产线劳动智能化，促进员工学习掌握新知识，使员工以强烈的危机感应对科技知识更新的挑战，通过引进高级专门人才劳动企业整体科技水平提高，实现产品开发知识产业化。为迎接新世纪的挑战，王朝公司应基于市场高于一切的原则，实施品牌全球化，强调全球意识，不断学习和创新，积极面对，多发挥主动因素使企业更加适应未来经济发展的需要，成为有效参与全球竞争的国际化企业。思考题：

1.王朝酒的质量好主要取决于那些因素？2.王朝公司要实现管理现代化，首先要做的工作是什么？3.王朝酒依靠什么确保了它是绿色产品？4.王朝公司如何巩固它在国内市场的龙头地位？5.王朝如何扩大国外市场？案例引自《经济参考报》2000年6月2日“以科技创新为先导以质量为后盾锤炼优秀的民族品牌”作者杨贵云案例57.技术领先的东芝公司东芝株式会社创建于1875年，总部设在日本东京，是生产各种电子和电气产品的综合性制造公司，在该行业的技术领域处于世界领先地位，目前在全世界最大的电子电气产品制造厂商中居第八位。自创业以来，在近百年的发展中，东芝是决策者采取“技术领先型”是经营策略，紧紧把握世界技术与市场发展的脉搏，不断开发新产品，推出新技术，追求与倡导世界潮流，取得了长足是进步，到1992年，东芝公司的净销售额已达数万日元，净收益达3949亿日元，拥有职工16.8万人，在海外有众多的分支机构，是一个世界性的电子与电气设备公司。东芝公司之所以能在近一个世纪以来不断发展和成功，关键在于公司全力以赴地开发新技术。在技术迅速发展的今天。由大量资金、先进研究设施和专业研究小组支持开展的研究开发规划，使东芝在新技术开拓进程中始终保持领先地位。

无论行情如何变动，东芝公司每年对研究开发拨出相当于总销售额6％左右的款项，且绝对年年增长。如：1992年。研究与开发支出为318亿日元，比上年增加9亿日元，约占总销售额的6.5％。公司每年研究开发费用的投入方向主要取决于当年技术与市场的变动。除每年大规模的资金投入外，东芝公司还不断地招收大学毕业生，充实东芝的研究所和技术部门。为了保证科技能迅速转化为产业，达到顶期目标，东芝将其研究开发活动按功能分成三层结构。第一层，也就是核心层，是东芝所属的综合研究所，下属13个门研类究所。重点进行可在5－10年内加以应用的基础和先进技术的研究。第二层，综合研究所和附属于个部门的8个技术研究所，专门从事实用和与生产有关的研究开发工作。第三层，东芝公司营业部门和技术部门，负责全面实现上两层研究所的研究成果，使之成为新产品。此外，公司还有3个独立的研究所，从事未来最有前途领域的研究。ULSI（超大规模集成电路）研究中心，进行下一代高集成度半导体的基础研究，系统和软件技术研究所进行人工智能和软件生产技术的研究。制造技术研究所开发合理化的自动化水平更高的制造工艺。充足的研究资金与合理的研究结构，使东芝公司能把握世界尖端技术的潮流，取得了一个又一个的世界第一与日本第一。东芝对新技术的开发和重视还表现在：东芝公司每向市场推出一项新产品，总是另有一项产品处于试用阶段，还有一项产品处于试制阶段，以保证自己的产品永远处于技术领先地位，永远与市场需

求相吻合，这种设计、制造、市场一体化，是东芝产品近一个世纪以来行销不衰的重要原因。为了充分适应国际市场变化的需求，在日趋激烈的竞争环境中保持领先地位，东芝公司不断地在研究与开发领域中进行广泛的国际合作。与其进行业务合作的公司有：通用电气公司、CISA国际公司、美国电话电报公司、西门子公司、荷兰SGS汤姆森微电子公司、法国的罗内－波伦公司，以及日本电信电话株式会社等等；与其进行业务合作的国际一流研究机构有：美国的亚利桑那大学、麻省理工学院等等。东芝公司充分认识到：一项有前途的技术或产品，要是由某一家公司来开发，这家公司就要承担极高的费用风险，而多家公司的业务协作则能使风险分散，使大家都得益，并且能在技术与设施上取长补短。它与每一家公司、研究机构的合作，都使其避免了在新的技术领域投资的风险，又掌握了必要的技术内容，扩大了市场与产品范围。[案例分析]当今社会是技术社会，只有掌握了先进的技术才能获得制胜的法宝，东芝公司一百年的历史，又一次告诉了我们这一条真理。首先，东芝技术领先来源于每年大规模研究和开发费用的投入以及企业所拥有的高素质的技术人员，而相应的配套的研究组织机构则是企业技术领先的保证。东芝采取“技术领先型”的经营战略，紧紧把握世界技术与市场发展的脉搏，不断开发新产品，推出新技术，东芝公司每年对研究开发拨出经费相当于总销售额的6％，设立了3个独

立的研究所，从事未来最有前途领域的研究，并且，东芝每向市场推出一项新产品，总是另有一项产品处于试用阶段，还有一项产品处于试制阶段，这样就保证了自己的产品永远处于技术领先地位。此外，在科技日益发展的时代，光靠一个公司的力量想获得绝对的制胜地位是绝对是远远不够的，企业应学会合作，共同开发技术，以期用较短的时间，较低的费用获得高新技术。东芝公司对此做得也非常成功，它不断地在研究与开发领域中进行广泛的国际合作，从而使其避免了在新技术领域投资的风险，又掌握了必要的技术内容，扩大了市场与产品的范围。思考题：1．东芝公司的经营策略是什么？2．结合本案例谈谈对“科技是生产力”这句话的理解。3．为了保证科技迅速转化为生产力，东芝公司采取了哪些措施？4．东芝公司是如何加强与其它企业的技术合作的？案例根据经济管理出版社《市场营销案例精选精析》改编原作者朱华案例58.技术创新，小天鹅高飞的翅膀江苏小天鹅集团有限公司是中国100家最大企业集团之一，经营范围包括洗衣机、洗碗机、空调、冰箱、冷柜、干衣机、工业洗衣机、工业干洗机等家用、商用电器产品及高新技术产品的研发。截至2000年10月公司总资产已达54亿元，净资产达31亿元，其核

心公司——无锡小天鹅股份有限公司是目前国内最大的以生产洗衣机为主的上市公司。在国内市场，集团主导产品小天鹅全自动洗衣机市场占有率已连续多年保持全国第一，1998年、1999年连续两年实现洗衣机总销量全国第一，在国际市场，小天鹅产品畅销日本、印尼、马来西亚、智利、埃及、南非等40多个国家和地区。集团还在美国、日本、印尼、马来西亚等国家和香港地区建立了技术中心和营销中心。1995年，小天鹅一次性通过ISO9001国际体系认证；1998年，全自动洗衣机15个品种通过了CE(欧洲认证体系)和GS(德国认证体系)的国际安全认证；1999年，通过了ISO14000环境管理体系认证；2000年通过EMC认证，标志着小天鹅获得了进入国际市场的通行证。主要有以下一些措施：一、建立了完善的知识产权管理体系小天鹅公司认识到依法保护知识产权是推动技术创新和科技进步的重要保证。公司领导十分重视，董事长兼总裁朱德坤先生经常对专利工作做重要指示并关心专利的进展情况，同时在资金上给予支持，公司明确技术副总经理柴新建博士直接领导专利工作，专利工作纳入科技管理。1998年，小天鹅公司制定了《无锡小天鹅股份有限公司保证知识产权暂行规定》，该规定明确了公司知识权产保护范围、权利归属、知识产权的管理、职工义务和奖惩，从制度上保证了知识产权工作的正常运行，公司还成立了总经理领导的知识产权工作领导小组，技术中心设有专人负责专利工作，并制定了一系列专利管理办法，

这些规章制度的建立，管理办法的贯彻实施，使以专利为中心的知识产权工作目标明确、政策落实、有章可循，对规范公司的知识产权工作，加大保护力度，提高保护能力发挥了重要作用。二、以专利为基础，推动技术创新在江泽民总书记“立民族志气，创世界名牌”的嘱托和号召下，小天鹅人认识到要开发出高科技含量的产品参与市场竞争，产品技术要达到世界领先水平，应该有我们自己的知识产权。小天鹅公司上下一致认识到“没有超凡的产品就不可能成为世界一流的公司”。因此，技术管理工作遵循“所有新产品，新技术或消化吸收的国外先进技术，都应首先取得专利保护”的基本准则。在这一准则的指导下，这两年小天鹅公司的专利申请有了较大增长，特别是洗衣机产品先后申请了“多功能立体水流洗衣机”、“共轭式洗衣机波轮”、“防褪色技术”、“搅拌式洗衣机”、“IC卡洗衣机”、“投币式洗衣机”、“冷热水洗衣机”等自己的专利技术。1997年并率先向市场推出拥有自主知识产权的XQB40—868FC(G)、XQB50-885FC(G)“多功能立体水流洗衣机”，该机代表了洗衣机水流技术的又一次重大革命。在市场上一经推广立即引起轰动，小天鹅公司专利“防褪色技术”成功地解决了洗衣机的难题，使洗涤物保持原色成为现实，并将首家发明专利产品洗衣机专用“防褪色剂”，小天鹅高质量，高技术含量，高附加值的名牌战略，创造了一大批领先市场的专利新产品。现在他们推向市场的每一个新产品都包含了一项至多项专利，专利新品洗衣机成为小天鹅公司的支柱产品，为公司创造了丰厚的利润。至今，小天鹅生产的新产品都拥有自己的专利权，

这对产品进行了全面保护，也超越了与同行新产品的同质化竞争。小天鹅洗衣机专利工作实行目标管理，年末制定新产品开发计划时，详细分析了一年度产品设计创新和新产品结构，以确定专利申请数量并将指标，分解到设计室，落实到个人，同时定位自己的专利技术保护。三、构筑全新的技术创新体系没有领先的技术，就没有国际竞争力。与国际一流公司如何竞争？小天鹅以特有的开放理念构建开放的技术创新体系。近年来，小天鹅全力构筑技术创新体系，每年所投入的费用不低于当年销售收入的5%。从1998年到2000年3月间，小天鹅国家级技术中心投入5000万元引进世界一流设备，投入4000万元建造国家一级测试中心。四、有所不为方可有所为小天鹅力争最大可能地构建开放的技术创新体系，其一是与西门子、惠而浦、松下、NEC、摩托罗拉、宝洁、罗兰梅洛尼等7家外国公司结为战略合作伙伴，共同创办科研机械，如与NEC合办微控器来实验，与摩托罗拉共建立技术开发中心等，获取原业接触不到的知识。其二，是与国内外大专院校携手，建立全新的产学研机构，如东南大学无锡应用科学与工程研究院，北大的流体力学测量课题组等。还有，就是直接在美国、日本等发达国家和香港地区设立技术开发机构，跟踪掌握世界最先进的技术成果。在小天鹅，新员工第一课就是上市场。最近6年加入小天鹅公司486名新员工，无一例外，都被送上火车，奔赴全国各地，到市场搞

推销，熟悉产品，了解市场。迄今为止，100%的高层管理人员，80%以上的中层管理人员和技术骨干、60%以上的员工都上过市场，站过柜台、搞过调研、感受过市场的严酷。近几年随着市场急速扩大，小天鹅公司管理层敏锐觉察到：规模越大，动作越须规范；必须抛弃传统的经验性管理。从去年下半年开始，小天鹅果断投资3000万元，引进世界先进的SAP管理软件，用四五个月时间对数以万计的基础数据进行处理，利用现代化的住处设备和软件，分析商流、物流、资金流，用高科技工程保证及时制定经营战略，做出科学决策。[案例分析]根据产品生命周期理论，世界上没有一个企业的产品能永久畅销，迟早要被市场所淘汰。因此企业积极开发新产品，促进企业的生存和发展，推动社会经济不断进步，这是企业经营策略中的一项重大决策。而创新是新产品开发的关键。“创新是一个民族进步的灵魂，是国家兴旺发达的不竭动力”，科技是第一生产力，科技对产品占领市场有不可估量的作用。而完善的知识产权保护体系是推动技术创新和科技进步的重要保证，小天鹅公司领导的充分重视更是重中之重。市场竞争异常激烈的今天，企业与企业之间的竞争需要实力，而实力则来自于创新能力的充分发挥。小天鹅不断超越自我，不断地进行技术创新、管理创新、战略创新……，这是一个企业不断向前发展的动力源泉。当今世界科技进步的浪潮一浪高过一浪，科技成为推动社会经济

发展的强大力量。对于现代化的名牌企业来说，加强技术创新，推动技术进步，永远是首要任务。企业需要营造一个重视科技、尊重知识的氛围，需要职工不断提高科学文化素质，需要大力弘扬科学精神，传播科学思想和科学方法，新的时代，新的形势，要求小天鹅这样的名企科技要上新台阶。小天鹅的这种不断创新，不断超越自我，实践着民族企业国际化发展的强国之梦。思考题：1.新产品在老产品生命周期的什么阶段投放最好？为什么？2.新产品开发的意义何在？3.小天鹅的产品策略是什么？有何指导意义？4.技术创新在新产品开发中的意义。5.新产品开发有哪些方式？案例根据《市场报》2001年1月8日第8版改编案例59.追求质量多元化的格兰仕1999年，踏入微波炉行业不足十年的格兰仕，畅写一路传奇，在不经意间掠走无数惊异的目光。一、做大——向极限挑战1999年，是格兰仕的规模建设年，其专业化、规模化魅力喷薄而出。车间、仓库，一幢连一幢拔地而起；优质原材料、现代化生产装

备，一批接一批运入厂房……随着其全球战略的全面拉开，格兰仕专注于微波炉行业，集中有限资源，迅速扩大生产，产销规模由1998年的450万台剧增到1999年600万台；格兰仕微波炉在海内外全面热销，更推动了其年产能1200万台的超大规模微波炉生产基地提前启动。微波炉生产工艺较电风扇等家电复杂，属技术密集型产品，特别在微波炉行业进入微利时代以后，只有扩大产量，形成规模，企业才能赢得保持成长的利润空间。格兰仕在创造规模优势的同时，积极挖掘利用自身技术消化和创新的能力，坚持走质量效益型的道路，低成本扩张，高效率发展。格兰仕在规模迅速膨胀的情况下，能始终奉行质优价廉的战略，并及时以各具特色的微波炉高新技术产品供应市场，正是其求实求精的写照。二、做精——拒绝品质浮夸风产品是企业的开路先锋，尤其是在全球市场逐步一体化后，不能根据市场需求及时拿出货真价实的产品的企业，只能接受被淘汰出局的结果。拥有全球规模最大的微波炉生产基地的格兰仕，捧出了世界最先进的微波炉产品。1999年在趋于白热化的市场竞争中，格兰仕依托独有的规模优势，进一步增强全员质量意识，严格按IS09001国际质量管理和质量保证标准化体系组织生产和管理。在格兰仕人眼中，从新技术开发到产品设计、制造工艺的创新，从零部件的进厂把关到成品的出厂检验，没有哪一步不重要。仅1999年，格兰仕投放在技术开发上的资金就过亿元，并倾向在美国建立了“格兰仕微波炉”研究所。

牢固“优等品率100%”的质量目标，坚持步步与国际接轨，格兰仕推出的700、750、900等系统微波炉产品质量、技术含量、工艺造型、性能价格比都在同档产品中占尽先机。1999年，是格兰仕硕果累累的一年：精巧福临门系列，750、900中高档健康安全系列，目前世界最先进的多系统遥控遥感系列，造型独一无二、性能出类拔萃的黑金刚系列，不仅令格兰仕独领风骚，更为格兰仕跻身于世界微波炉行业铺平了道路。据1999年国家质量技术监督局公布的抽查结果，格兰仕微波炉质量上佳又被评为合格产品，是通过所有26个项目抽查的三种产品之一，并因此成为同行业中唯一一个连续多年国家权威质量抽查全部合格的品牌。三、做强——市场上显高下1999年推陈出新的微波炉产品及其全方位立体化的配套服务为格兰仕创造了源源不断的市场需求，实现了生产、销售一条龙。从消费者角度出发，依托自身规模、技术等比较优势，格兰仕推出了上百个适合不同消费层次的微波炉产品，在行业生产过剩及近三十个中外品牌前后夹击的严峻形势下，以畅销型号和合理价位占有国内七成左右市场份额。其产品以卓越的性能、突出的性能价格比成为各档微波炉市场的主导产品，在淡季创出了淡季不淡的喜人景象，9、10月份进入销售旺季后，格兰仕又在全国各地同时掀起销售高潮，黑金刚、新世纪、遥控遥感等高档新品更出现了全国大面积断货现象。在稳固国内市场的同时，格兰仕加快了迈向国际市场的步伐。1999年早已通过了ISO9001国际质量体系及美国等几十个国家质量

认证的格兰仕微波炉，在国际市场上势如破竹，尤其是格兰仕全不锈钢系列、大容量高功率型900系列等微波炉新品在欧美市场颇为受宠。1至9月份，格兰仕微波炉出口创汇突破7000万美元，比上年同期增长220%左右。已跻身全国68家争创国际名牌优势企业的格兰仕，1999年又被推举为全国33个重点支持和发展的名牌出口商品生产企业。承载着格兰仕5000余员工壮志的微波炉，内、外销齐创佳绩，不仅贴切地诠释了其竞争实力，更有意义的是，再一次印证了“只有疲软的企业，没有疲软的市场”的道理。［案例分析］有经济界人士提出：二十一世纪将是质量世纪。在面对日益全球化的市场竞争中，以质量取胜，走质量效益型道路仍是企业立足市场，长期保持不败之地的关键因素。在微波炉行业中，格兰仕成功的发展轨迹就很好地证明了这一点。一谈到质量，人们更多的会想到产品本身的质量，但产品的质量不过是一种结果，而这种结果往往受到过程控制的影响。格兰仕公司根据企业自身的需要，创造了“质量多元化”的独特的质量管理模式。他们不是把质量单纯的看做产品本身的质量，而是把“质量”延伸到企业经营中的每一个要素，也就是一切经营要素讲质量，讲一流，这种过程的质量控制往往就会做出高质量的精品，也就是高质量的结果。对于这一管理模式，格兰仕人认为，产品质量只是整个质量环节中的一部分，追求质量的多元化发展才能使质量得到更高层次的延伸，才能真正体现出质量对于企业发展的重要性。

格兰仕通过建立完整有效的质量体系，强化质量意识，创造高质精品；通过注重人才质量，确立“以人为本”的战略方针，增强企业活力；通过加强高新技术开发和研制，提高技术质量，增强企业发展后劲；通过以用户为中心，建立完善的服务系统，创造服务质量优势；通过创新管理，强化管理质量，做到管理工作的有效性和高效性。这一系列围绕产品质量的相关因素实行质量多元化管理的模式成了格兰仕质量管理的全新概念。在连续数年的恶性价格竞争中，格兰仕清醒地意识到质量对于一个品牌的重要性，对于企业生存的重要性，并提出“今天的质量就是明天的市场”的经营思想，并将这一思想贯彻到每一个员工的心中，使得员工时刻绷紧“质量”这根弦。无庸置疑，在市场经济越来越激烈的今天，产品质量尤为重要，它始终是企业占领市场的关键因素，特别是微波炉行业的价格战，使得市场上各种品牌的产品质量良莠不齐，但无论市场竞争如何残酷，格兰仕始终采用优质的元器件组织生产，并融入最先进的技术。格兰仕公司总经理梁德庆经常对员工们说这样一句话：我们要将心比心，以心换心的去工作，要对得起消费者辛辛苦苦赚来的血汗钱，虽然我们没有能力使老百姓富裕起来，但我们应尽力使他们辛勤的劳动成果更有价值，这些朴实的字眼无不渗透着一个经营者对企业的责任，对品牌的责任，更有对用户的责任。质量，不能简单地理解为是决定于高资金投入硬件的结果，更应该延伸为是取决于企业情感投入软件的过程，而后者往往更为重要，更为有效，更为恒久。格兰仕微波炉之所以能成为唯一一家连续三年通过国家技术监督部

门抽检的品牌，也许就在于格兰仕人对“质量”这两个字体会的更深刻一些，做得更实在一些。从格兰仕独特的质量管理模式可以看出，格兰仕没有把质量单纯地看做是产品本身的质量，而是把质量进行横向和纵向的延伸。产品质量只是一个结果，而其过程因素的质量控制和管理更为重要。思考题：1.格兰仕怎样才能保持成长的利润空间？2.格兰仕如何巩固在微波炉行业的“霸主”地位？3.格兰仕人如何理解“质量”的含义？4.格兰仕走的是一条什么样的道路？5.如何理解性能价格比？案例根据《经济参考报》2000年1月13日“格兰仕全球战略全面拉开”作者孔明和2月17日“追求质量多元化”作者陈杰改编案例60.“柯达”的新产品开发战略从19世纪80年代到20世纪80年代，柯达公司在世界照相领域中的霸主地位一直没有动摇。“创新技术、突破生活”是柯达公司传统的座右铭，也是柯达的成功之本。柯达的创始人乔治•伊士曼20岁时，就对照相机感兴趣，虽然没有积蓄，他却已经开始着手研究照相干板。为了实现这一梦想，1881年1月，他把自己极端珍视的5500美元的积蓄作为准备资金，在罗

契斯特创立了照相干板制造公司。干板的制造，比原来的湿板更困难。但从玻璃板的干板到软片，就一步一步接近照片的大众化。这一个公司便是伊士曼.•柯达的前身，当年乔治•伊士曼27岁。乔治一边制造照相干板，一边对照相机的全部构造及性能进行仔细研究，他一直想制造出一种操作简单的照相机。经过7年的苦苦研究，终于研制成了一种小型口袋式照相机。命名为“柯达第一号”。此后，柯达公司还连续推出“袖珍型全自动照相机”和“立即显像摄像机”，可以说是在世界照相史上具有划时代的意义的两次突破。柯达公司认识到，某种类型照相机若能长期销售就可盈利累累，但同时又要顾及业余摄影爱好者玩腻某型照相机之后就有减少买软片的倾向。因此，柯达的策略就是每隔些时间推陈出新，让新一代的青年接触到新型的柯达相机。于是，1969年柯达公司就想秘密设计一种“立即显像摄影机”。当时，这种相机已经出世，著名的“拍立得”公司已经制造出即时显像的相机SX－70，只是最初SX－70在使用时须将保护乳剂的保险纸撕开丢掉，这等于制造垃圾，但“拍立得”也着手改良这种相机。在这种激烈的竞争中，柯达公司的首脑们并不过分紧张，在位于罗契斯特一座普通建筑物的柯达总部，主管们显得异常的沉稳和镇定，他们总是善于控制业务变动的步伐，从容地开发与发展多种新产品，掌握每一种产品的寿命以获得最大的利润。这也是柯达一贯的管理领导艺术。根据它稳步求胜的战略，“即显相机”经历了周密的研制过程。公司先确定这种相机与软片大致具备的优势，然后考虑用户的潜在

需求，在“用户不满意”上下功夫。所以，新产品务要廉价。其次，必须容易操作，以消除用户因技术欠佳难以驾驭相机的恐惧心理。最后，必须保证质量，不能让用户在摄影效果上失望。正如即显部主任麦克尼斯所说：“用户真正关心的是这部相机是否能比较容易地照出色彩艳丽的摄影佳作。”根据这些要求，成立了特别小组，从技艺方面研究解决这些问题。到1971年初夏，研究人员提出了3种软片设计的方案，供管理部门选择，同时，也附呈每一种方式所需的开发费用。决策部门批准了最佳方案，分别在英国、法国、美国开始推行。执行小组的成员包括生产、推销与研究三方面的专家，他们的工作十分艰巨。例如，为了解决聚焦问题，执行小组决定柯达即显相机的镜头应该很小，这会产生背景深远的效果。可是镜头圆径一小，通过的光也较少，执行小组只好决定采用较目前软片快4倍的高速乳剂胶卷。但这种胶卷的研制需要耗费大量的资金。于是柯达公司派1000多位研究人员，遍及美国与西欧从事此胶卷的开发。直到1972年初，赛格领导的特别执行小组，从3种化学软片中选定了可以产生瑰丽色彩的一种，一个月以后，小组终于找出了能大量生产性能特快的快速感光乳剂的方法。最后，感光乳剂在美国试制，经柯达总部罗契斯特实验室的精炼，而后又获得法国控制乳剂专家的协作使其更加完美。柯达公司新照相机的不断发明，也直接扩大了它的软片市场。在1952－1963年扩大公司在研制“袖珍型全自动相机”期间，同时改制了古老的软片，为了便于安装，柯达首先设想把软片与匣子合成

一体，发明匣盒软片，增加快拍机会，这种软片比通常的软片增加25％的长度，而且价格低廉，最便宜只有10美元，这在软片市场上可谓是一次开拓。柯达公司举世瞩目的声誉，除以上业绩之外，还跟它改良影印机的成功是分不开的。从50年代后期，柯达就在光电照相机方面进行了一定的研究。但在影印机市场上，有技术领先、实力强劲是世界影印机巨头金禄和万国商业机器公司与之竞争。金禄早在1960年就以914型影印机首先进入市场获得成功，多年来金禄的影印机畅销几乎独占市场。而万国商业机器公司当时也有10％的市场份额，柯达是迟来的新手，因而遭遇了许多巨大的难题。柯达公司