企业内部控制

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姐钉三、涝内控鼻在实吊际管岂理中信应该锄起到闻的作妈用是役什幺我们不妨来回顾中航油案例：

“2004年的新加坡中航油事件反映出尖锐的企业内控问题：从中航油2002年年报来看，当年的投机交易盈利，2002年下半年，中航油开始进行石油期权交易，到年底也获得了明显收益。如果能够利用内控的约束机制，正确识别机会与风险，尤其在公司赚取了大量利润的同时，应该清醒的认识到可能产生的巨大风险。但是，在主观上，中航油的决策者风险意识淡薄，判断、控制和驾驭风险的能力明显偏弱。

中航油设计了很完善的《风险管理手册》，手册规定了相应的审批程序和各级管理人员的权限，通过联签的方式来降低资金使用的风险。还规定了损失超过500万美元，必须报告董事会，并立即采取止损措施等。中航油采用当今世界上最先进的风险管理软件系统将现货、纸货和期货三者融合在一起，进行全盘监控。同时，建立了三级风险防御机制，通过环环相扣、层层把关的三个制衡措施来强化公司的风险管理，使风险管理日常化、制度化。

而客观上，公司风险管理手册中的止损程序并未得到应用，并且明显缺乏风险补救措施。这从其母公司中航油集团处理危机的几个细节可以得到反映：‘中航油集团2004年10月3日就开始了解到事件的严重性。当时的账面亏损为8,000万美元，如果那时集团决定斩仓，整个盘位的实际亏损可能不会超过1亿美元。然而，集团领导大部分在休假。9日，新加坡公司正式向集团提出书面紧急请示。如果当时斩仓，实际亏损应为1.8亿美元。然而直到16日，集团才召开党政联席会议。’

中航油事件致命原因，是个人权力过大，缺乏对个人权力有效制约和监管，导致内控失灵。决策者风险意识淡薄，制度得不到执行，内控未能起到应有的约束力。”

透视中航油事件，我们得到的启示是：建立企业内控体系的目标和作用，仍然是防患于未然。内控的功能与作用，体现在细节控制和风险管理、多元主体控制、全程监督评价和全员管控几个方面。

1、从细节控制到风险管理，实施全范围控制

几乎所有的企业都建立了自己的内部管理制度，这些制度涵盖了大到投融资、小到差旅费报销等方面，从企业制度建设水平可以知微显着。但某些企业的管理层狭隘的认为，这些制度的执行就是内控的所有内容。

实际上，内控已经超越了传统意义的会计控制，包含了日常管理的多个方面。但是，由于有限的管理资源和可观的控制成本，使得企业的精力不能放在所有的细小事务上。

随着新的企业风险管理理论的成熟，为了应对来自理论界与实务界的挑战，美国COSO委员会于2004年10月发布了《企业风险管理框架》（简称ERM），确立了内控向企业风险管理发展的合理性。ERM框架要求董事会与管理层特别重视可能产生重大风险的环节，且将风险管理作为内控的最主要内容。

2、由多元主体构成的牵制系统，实现监督功能

我国现行《独立审计基本准则》一般准则第5条指出，建立健全内控制度是被审单位管理当局的责任。《内部会计控制规范-基本规范》第5条规定，单位负责人对本单位内部会计控制的建立健全及有效实施负责。上述法规将内控主体定义为单元主体。

而在现代企业制度下，所有权与经营权的分离，导致了经营管理者实质性拥有了企业控制权，所有者本身需要对管理者进行控制，管理者本身就是内控的对象。如果管理者是内控的单一责任主体，负责内控的设计与执行，并对内控的执行情况加以认定与评估，“既当运动员，又当裁判”，势必会滋生滥用职权、牟取私利、独断专行等现象，以至于内控失灵。中航油新加坡公司虽然有健全的内控和风险管理制度，但是事件的核心人物能够亲自操盘，而其本人又是内控的责任主体，没有其它主体对其实施牵制。

假设由董事会来承担内控的责任，进行多元控制，就能保证内控实施力度。这也正是ERM框架中所要求的：ERM暖框架科使董乒事会外在企册业风漆险管锹理方序面扮昂演更撕加重框要的护角色恭，承迷担总北体责乎任，悄并且呜要求必其变弟得更历加警建惕。斜企业随风险意管理欺的成葛功与射否在英很大厦程度评上依批赖于艳董事纠会，育组织阔的风忆险偏填好需雅要由附董事搜会来懒批准真。释

世撇外部稳机构僚对企域业内沈控也旦具有翻一定摸的鉴既定作日用，条并提抵出建扰议。

槽傻内控吴主体梳应从伴单元慢主体超向董酒事会百、管须理者故以及蛋CP斧A族多元呆主体稿转变湾。董玉事会梦全面乏负责额内控粥，管朗理层丰负责担其具毙体有脱效的幻执行酬，副CP射A塌对内样控进毒行再夏评价冈，这役样就贿达到从了多冻元牵雹制来气实现弹控制翅的目撞的。

三稠3锈、全计程监做督评男价

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享畏4阳、对予基层携、中狼层、拣高管和进行剖全员耗管控滑，高费层对鹊内控附承担步主要恶责任

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