人力资源管理

第第#页/共7页题号四五题号四五六总分得分评卷人注意事项：1、考试时间120分钟，满分100分。2、在试卷规定位置填写考生本人信息，并自觉遵守考试纪律。3、答题要字迹清楚、工整，保持卷面整洁。河南经贸职业学院成人高等教育《人力资源管理》试卷、单项选择题（共20分）1、经济学通常把为了创造物质财富而投入生产过程中的一切要素，称为（）A、能源B、资源C、资财D、财富2、墨渍的联想测验技术属于哪种心理测评的方法？（）A.纸笔测验B.量表法C.投射测验D.仪器测量法3、在人力资源流动中提升、降职和平级调动属于下面哪种形式？（）八、自然流失B、退休C、跳槽D、内部变动4、根据马斯洛的需要层次理论，最高层次的需要是指（）。A、生理需要B、安全需要1自我实现需要D、尊重需要5、目前用于人力资源内部供给预测的方法主要是（）。A、德尔菲法B、马尔可夫分析法C、主观判断法D、趋势预测法6、猎头公司普遍存在的缺点是（）。A、推荐人才较多B、开展完整搜寻工作的能力有限C、收费相当高昂D、工作能力相当有限7、内部招聘的最大弊端在于（）。A、员工对企业工作流程不了解B、没有合格员工C、对员工缺乏深入的了解D、近亲繁殖的问题8、关于（）的统计资料能够显示出外部公平的程度。A、薪酬调查B、招聘录用C、业绩考查D、培训和发展9、只有当培训给雇主带来的毛利润（）培训的支出与雇员由于该培训而得到的加薪之和时，组织才会给员工提供培训。A、小于B、大于C、等于D、不确定10、“期望理论”中的激励力是（）A、效价X期望值B、效果的可能性X效果价值C、可能性X期望概率D、效果价值X期望值11、评价选拔测试方法可靠与否的指标是（）A、误差B、信度C、效度D、常模12、全方位评价的绩效考核方法是（）八、平衡记分卡B、关键事件法C、交替排序法D、360度反馈评价13、薪酬的外部公平性是指企业的薪酬水平与劳动力市场的薪酬水平相比较，支付（）劳动力市场一般薪酬水平的薪酬。A、一致或高于B、一致或低于C、低于D、高于14、一个人一生在职业岗位上所度过的与工作活动相关的连续经历是（）A、一般工龄B、工作经历C、职业生涯D、连续工龄15、人力资源管理活动的基石是（）。A、人员甄选B、员工培训C、职位分析D.人力资源规划16、20世纪30年代，以（）领导的霍桑试验推动了人力资源管理以工作为中心转变为以人为中心。A、巴纳德B、德鲁克1舒尔茨D、梅奥17、人员净需求数为（）则表明企业这方面的人员是过剩的，应该精简或对员工进行调配。A、正B、负C、大D、小18、基本薪酬的发展趋势是（）A、技能工资B、职务工资C、职位工资D、激励工资19、企业在工作中赋予员工更多的责任、自主权和控制权是（）A、工作扩大化B、工作丰富化C、工作轮调D、工作分担20、无领导小组讨论法可测评参评者的（）。A、团队决策以及逻辑思维能力B、自身角色的认知能力和自信心C、专业知识、技术以及分析、解决问题的能力D、沟通技巧、组织能力、压力处理以及人际关系敏感度、不定项选择题（共20分）1、通过职位分析，会得出以下结论（）。A、工作说明书B、岗位规范C、晋升职务D、组织机构图E、部门机构图2、人力资源与自然资源相比，其性质有（）。A、能动性B、增值性C、可变性D、社会性E、.时效性3、根据双因素理论,下列各项中属于激励因素的是（）。A、同事关系B、提升C、工作环境D、工资E、成长4、人力资源需求预测的方法主要有（）。A、管理人员替换方法B、马尔可夫分析法C、主观判断法D、趋势分析法E、德尔菲法5、企业培训需求主要通过以下（）方面的调查分析来获得。A、组织分析B、任务分析C、人员分析D、集体分析E、班组分析6、关键事件法可以用于（）人力资源管理职能。A、人力资源规划B、岗位分析C、培训与开发D、绩效考核7、下列培训项目（）陈述是正确的A、培训结束后，促销员能够在不求助他人或者不借助资料的情况下（内容要素），在一分钟之内（标准要素）向顾客解释清楚产品的主要特点（条件要素）B、培训结束后，促销员能够在不求助他人或者不借助资料的情况下（标准要素），在一分钟之内（条件要素）向顾客解释清楚产品的主要特点（内容要素）C、培训结束后，促销员能够在不求助他人或者不借助资料的情况下（条件要素），在一分钟之内（内容要素）向顾客解释清楚产品的主要特点（标准要素）D、培训结束后，促销员能够在不求助他人或者不借助资料的情况下（条件要素），在一分钟之内（标准要素）向顾客解释清楚产品的主要特点（内容要素）8、培训方法按照受训人员是否离开工作岗位分为（）A、传统培训方法B、在职培训C、现代培训方法D、脱产培训9、具体设计绩效考核指标，应遵循下列（）原则。A、AIDA原则B、SMART原则C、STAR原则DKPI原则10、下列属于国家法定的福利有（）A、养老保险B、人身意外险C、医疗保险D、工伤保险三、名词解释（共8分）1、人力资源管理：2、职位分析：3、绩效管理：4、人力资源规划：四、简答题（共12分）简述人力资源供过于求时应采取的政策措施简述外部招聘的优缺点简述柯克帕特里克四级评估模型。简述360度绩效考评。五、计算题：（本题10分）已知某医院病床数和所需护士数的历史纪录如表所示：床位数200300400500600650护士人数250270450490640670根据医院发展计划，床位增至700个，届时需要护士多少人？(已知：EX：2650,£Y=2770,£XY=1375500,£X£Y=7340500,EX2=1322500,(EX)2=7022500)六、案例分析：（本题30分）［案例一］小李是一个优秀的物流管理人才，有着多家大型快速消费品企业的物流管理经验。而且业绩突出，在业内享有盛名。A公司是一家2003年10月注册成立的快速消费品生产和销售企业。由于产品独特，一投入市场，便有大批订单蜂拥而至。2004年入夏以来，随着业务量的激增，物流运转不够顺畅，物流成本不断增加，效率大打折扣，一些经销商的不满情绪渐增。在这种情况下，公司迫切需要一位优秀的物流管理人才。此时，恰逢想换换工作环境和希望接受挑战的小李前来应聘，人力资源部经理久闻小李大名，见机会难得，直接上报总裁。总裁求贤若渴，亲自上阵面试，经过交谈发现小李确是自己梦寐以求的物流管理人才，于是当场拍板，让小李次日上班，担任物流部经理。人力资源部经理和总裁如释重负。但是，三个星期以后，两人却意外的收到小李的辞呈。经过多方面了解，人力资源部经理弄清了小李离职的原因：思想活跃、喜欢创新和挑战的小李玉保守稳重的直接上级——生产副总多次因意见不统一而发生冲突，而小李在公司物流部面对一群“素质不高”的同时，经常产生一种“曲高和寡”的孤独感，认为自己无法适应一个各项制度不健全、管理流程混乱的企业，在这样的企业，个人能力无从施展。思考题：1、小李的闪电离职令人深思，请具体分析A公司在招聘中存在什么样的问题。（5分）2、该案例明确表明聘用小李没有达到公司的目的，招聘失败，请利用你所学的人力资源相关知识，谈一谈如何实现留住人才？（5分）［案例二］福临汽车配件股份有限公司位于珠江三角洲，是它的董事长兼总经理乔国栋于十年前创办的，专门生产活塞、活塞环、汽门之类产品，为华南的汽车制造与修理业服务。乔国栋今年53岁，他本来在北方一家国有大型汽车制造厂的销售部门工作，80年代初他毅然辞职南下，在一家中外合资汽车制造公司，仍搞销售工作，干了近10年后，觉得自己干销售得心应手，又已建立一个不小的用户联络网，并攒了一笔钱，觉得与其给洋老板打工，不如自己干。于是他拉了从北方一起南下的老同事傅立朝一起，辞去现职，办起了一家一共才10个人的福临汽车修配站。老傅懂技术，有手艺，乔自己管公关，干销售，生意红火，很快发展了起来。三年多后，又拉了一位会计出身的女强人关迪琼入伙办起这家汽车配件股份有限公司，乔、傅、关各占股本的百分之40、30、30。乔国栋任董事长兼总经理，但干销售是他的拿手，所以坚持自己又兼营销副总，关迪琼任财务副总，傅立朝是生产副总，他手下还有位生产厂长，叫刘志仁，是老傅自己找来的。事实上，创业之初，厂区布局、车间设备、工艺、质量标准，直至四位车间主任人选，全由老傅包揽，连第一批生产工人中不少人也是他招考进来的。老乔并未全力关注公司发展的全局和战略，至少四分之一的精力花在他爱干也擅长的营销、采购和公关上了。好在当时公司规模不大，市场也有利，这么干下来，效益相当不错。从一开始，公司的做法就是大胆放权，各车间主任和科室负责人都各自包下自己单位的人事职能，对自己手下人从招聘、委派、考核、升迁、奖惩都是他们自己说了算，公司领导基本不过问。七年发展，公司规模扩大到340来人，业务也复杂起来，乔总发现当初那几年全公司“一个和睦大家庭”的气氛消退了，近两年员工士气在不断下降。领导班子开会研究，一致决定，该专门设一个管人事的职能办公室了。但这办公室该设在哪一级，班子意见先是不一致的。争论再三，才决定设在生产厂长之下，办公地点在生产厂进门左边一间小房间内。该办公室有主任一名，并配一名秘书。公司财务科有位成本会计师，叫郭翰文。他六年前从北方一所大学工商管理专业毕业，经他的父亲，乔总的一位亲戚推荐，来公司财务科工作。那时公司还小，工作分工不细，他聪明能干，科长让他管成本控制，不久就熟练了。他的工作使他跟生产与营销两方面的人多有接触，人缘甚佳。乔总和傅总都觉得这小伙工作自觉，受到大家喜爱。但他常说：“我并不喜欢干财会，我其实爱搞人事工作，爱跟人打交道，不爱跟数字打交道。”他那天在食堂，正巧跟总经理秘书小周同桌吃饭，从小周处听到公司要设“人事办”的消息。于是他闻风而动，马上递上书面申请，要求当这“人事办”主任，又分头向乔、傅、关“三巨头”口头汇报，软磨硬缠，终于如愿以偿，当上了“人事办公室主任”了。上任前，乔总关照他说：“你这人事办公室干的好坏，对全厂工作很重要”。郭主任新官上任三把火，上任伊始，他就向各车间主任发出书面通知说：“为适应公司的扩展，公司领导决定对全厂员工的人事管理实行集权。为此成立本办公室。今后各车间一切人事方面的决定未经本主任批准，一概不得擅自执行。”通知发下后，各车间主任对此政策变化的不满便接踵而至，都说“小郭这小子太狂了，一朝权在手，便把令来行，手太长了。”厂长开始听到主任们的抱怨说：“工人们已经跟刚招来时不同了，难管多了。”厂长有一回见到一位车间主任，问为什么生产下降了，主任答到：“我手脚都给捆住了，还怎么管得了工人。如今奖励，惩罚，招聘、辞退，我都没了权，叫我怎么控制得了他们？怎么让他们出活？”有一天，有位女工闯进人事办公室气冲冲地说，她被车间主任无缘无故地辞退了。郭主任说：“别急，让我先搞清楚情况。”就给那车间主任挂了电话：“喂，三车间张主任吗？我是郭翰文，你们车间林达芬是怎么回事？”“我炒了她的鱿鱼。”“这我知道，但为什么呢？”“很简单，我不喜欢她。”“你知道，没有人事办批准，你是不能随便辞退工人的。”“是嘛？可是我已经辞退她了。”“老张，你不能这么办。你总得有个站得住的理由才„„”“我不喜欢她—这就够了。”电话到此给挂断了。郭主任把这事向刘厂长做了汇报。是刘厂长做了不少工作，并坚持让小林复职，这事才平息下来。但主任们关于招的工人质量差，自己没有人事权，管不了的抱怨却有增无减，主任们主张人事办应当管的事越少越好，这事终于闹到老傅那里去了，但乔总出差去走访用户去了。刘厂长对傅总说，看来，现在这厂的规模还不算大，用不着设一个专门的人事职能部