环境与组织文化

环境与组织文化第1页，课件共57页，创作于2023年2月管理职能计划组织指挥协调控制第2页，课件共57页，创作于2023年2月一外部一般环境

1.政治环境：国家或地区的社会制度执政党的性质政府的方针、政策、法规等政府急需什么、提倡什么、反对什么与我国的关系如何本企业在产品拟销往国或地区的信誉如何第一节环境第3页，课件共57页，创作于2023年2月

2.社会文化环境：居民受教育程度、文化水平宗教信仰风俗习惯审美观点价值观念等第一节环境第4页，课件共57页，创作于2023年2月

3.经济环境：宏观经济环境

GDP和人均GDP

人均收入基尼系数人口及其发展趋势微观经济环境消费者的收入水平就业程度储蓄情况消费偏好家庭收入人口某产品消费水平第一节环境第5页，课件共57页，创作于2023年2月

4.技术环境：技术发展水平技术政策重视程度知识产权保护情况等与我比较的先进性如何有否可利用的独特技术第一节环境第6页，课件共57页，创作于2023年2月

5.自然环境：地理位置气候条件资源禀赋资源的现状与可持续发展资源的特殊性第一节环境第7页，课件共57页，创作于2023年2月二行业环境

1.行业竞争结构分析：Porter模型行业竞争对手现有企业间的竞争供应商买方或顾客潜在入侵者替代品生产商新进入者的威胁供应商讨价还价的能力买方讨价还价的能力替代品或替代服务的威胁第一节环境第8页，课件共57页，创作于2023年2月（SWOT）分析威胁：1.禁烟运动2.广告法进一步限制香烟广告3.云烟等竞争对手的攻势弱点：1.硬件水平低2.品牌竞争力降低3.一些烟的负面价值机会：1.国家政策压缩烟厂2.体改试点3.香烟进入形象感觉消费优点：1.决策层的现代市场意识2.组建企业集团3.企业有知名度第9页，课件共57页，创作于2023年2月

(2)潜在竞争对手(入侵者)研究潜在入侵者的威胁大小取决于行业进入障碍、行业价格水平、行业对入侵者的报复能力以及入侵者对报复的估计。①影响行业进入障碍的因素：规模经济、产品差异化、转移成本、资本需求、在位优势、政府政策等。②影响行业对入侵者的报复能力的因素：行业所处的发展阶段、行业的集中程度以及行业的退出障碍。③影响入侵者对报复估计的因素：行业过去对入侵者的行为反映以及入侵者对自身能力的估计。④行业的价格水平：行业进入扼制价格第10页，课件共57页，创作于2023年2月

(3)替代品生产商替代品生产商的分析主要包括：①判断哪些产品是替代品②判断哪些替代品可能对本企业经营构成威胁：重视容易导致价格改善的替代品和先行盈利率很高的替代品第11页，课件共57页，创作于2023年2月（4）买方的讨价还价能力研究买方讨价还价能力影响因素主要包括：买方是否大批量或集中购买买方这一业务在其购买额中的份额大小产品或服务是否具有价格合理的替代品买方面临的购买转移成本大小这一业务对于买方的重要程度买方后向一体化能力买方行业获利状况买方对产品是否具有充分信息第12页，课件共57页，创作于2023年2月（5）供应商讨价还价能力研究供应商讨价还价能力影响因素主要包括：供应商行业集中化程度生产要素替代品行业的发展状况本企业是否某供应商的主要客户拟购买生产要素是否本企业的主要投入资源要素是否存在差异化或转移成本是否低供应商前向一体化能力第13页，课件共57页，创作于2023年2月（1）行业内现有竞争对手研究①竞争对手的基本情况：

主要研究竞争对手的数量、分布、活动、实力及主要威胁，根据相应的市场地位找到主要竞争对手。②主要竞争对手研究：研究主要竞争对手对本企业构成威胁的原因。③主要竞争对手的发展动向研究：

研究主要竞争对手市场发展或市场转移动向、产品发展动向、供应商转移动向、战略联盟动向等。第14页，课件共57页，创作于2023年2月2.行业内战略群分析

所谓行业内战略群（StrategicGroupswithinIndustry）是指某一行业内某些战略特征方面相同或相似的公司集合，又称战略集团，属于亚行业范畴。行业内战略群间在竞争、利润率等方面的差异在于存在移动壁垒（MobilityBarrier）。

公司的战略选择：专业化程度、品牌、促销方式、分销渠道选择、产品质量、技术领先程度、纵向一体化、成本结构、销售服务、价格政策、财务杠杆、与母公司关系、与母国及东道国政府的关系第15页，课件共57页，创作于2023年2月战略群分析的方法主要应用行业内战略群分布图，其关键是选择恰当的战略变量（战略特征，包括专业化程度、品牌、促销方式、分销渠道选择、产品质量、技术领先程度等）作为图轴。（以国内家电行业为例）宽品牌知名度高低产品宽度窄海尔小天鹅新飞三乐海信第16页，课件共57页，创作于2023年2月三竞争对手

竞争对手分析是环境分析的一项重要内容，包括行业内现有竞争对手分析和潜在竞争对手分析。其目的是了解竞争中可能成功的战略的类型和性质，竞争对手对不同战略可能作出的反应，竞争对手对行业变迁以及更广泛的环境变化可能作出的反应。

“在本行业中，我们与谁竞争？我们应采取何种行动？”第一节环境第17页，课件共57页，创作于2023年2月竞争对手的反应其对目前的地位满意度其可能的行动或战略转变其弱点何在对何种行动最敏感假设关于自身和行业的现行战略对手现在是如何竞争的未来目标企业各层级和各方面能力实力与不足驱使竞争对手的因素竞争对手的行动和能力竞争对手分析的基本框架第18页，课件共57页，创作于2023年2月企业自身研究要与竞争对手进行比较分析，常用“价值链”（ValueChain）分析法。（P105评价）价值活动基本活动辅助活动内部后勤生产作业外部后勤市场营销和销售顾客服务企业基本设施人力资源管理技术开发采购利润第一节环境四企业自身第19页，课件共57页，创作于2023年2月五顾客（目标市场）

1.总体市场分析市场容量分析、市场交易便利程度分析

2.市场细分确定细分变量并细分市场、细分结构描述

3.目标市场确定评价各细分市场、选择目标市场

4.产品定位为各细分市场确定可能的定位概念、产品定位选择第一节环境第20页，课件共57页，创作于2023年2月第三节组织文化及组织变革

一组织文化的基本概念１定义

组织文化是组织稳定的价值观，及以此为核心形成的行为规范、道德准则、风俗习惯等。第二节组织文化第21页，课件共57页，创作于2023年2月2组织文化的主要特征历史依赖性（融合继承性）个异性（超个体的独特性）民族性（相对）稳定性发展性第二节组织文化第22页，课件共57页，创作于2023年2月“企业的价值观并不是很虚的东西，但是需要一个不断量化的过程”。周伟焜解释说，新的价值观并没有改变IBM的传统，而是传承和延伸。他承认，企业的价值观很难在短期内量化，但在管理一个越来越以人才为中心的知识型企业中，企业的价值观往往能够指导那些可以被量化的指标，并激发员工的创造性和潜能。

IBM自身的企业文化也是经过百年历史逐渐积淀下来的。1914年，老托马斯·沃森把一家专门生产打孔机的公司改名为"国际商业机器公司"。那个时候老沃森只提了一个行为准则："尊重个人、追求卓越、服务顾客"。很简单，管理人员对员工尊重，同时希望每一位员工也尊重顾客，即使是对竞争对象也要尊重。

第二节组织文化第23页，课件共57页，创作于2023年2月迪尔和肯尼迪的分类赌博文化硬汉文化过程文化尽心工作、尽心游戏文化高风险、反馈慢；仔细权衡、周密策划、深思熟虑、有远大志向高风险、反馈快；坚强、乐观、进取心强低风险、反馈慢；注意过程和细节、遵纪守时、谨慎周到、稳健保守服务周到石油航空广告影视出版银行保险公共事业房地产批发餐饮第二节组织文化第24页，课件共57页，创作于2023年2月威廉.大内的分类A型文化：美国模式J型文化：日本模式Z型文化：A＋J长期雇佣、信任及亲密的人际关系职工属于企业整体的信念（即团队精神）人道化的工作条件职工心情舒畅愉快会使工作更有绩效第二节组织文化第25页，课件共57页，创作于2023年2月范例：两种截然不同的组织文化组织A：一家制造公司，雇员对公司忠诚，该公司中有雇员需要遵守的大量的规章制度，管理者密切监督员工以保证不发生偏差。管理当局最关心的是高生产率，而不管它对员工士气及流动的影响。工作活动是围绕个人设计的，组织中有明确的部门和权力线，并希望员工尽量减少与专业领域外或指挥线外的员工的正式交流。对努力、忠诚、协作及避免出错给予表扬及奖励，公司仅从内部提升管理者，并相信最好的产品是那些由公司独立开发的产品。第二节组织文化第26页，课件共57页，创作于2023年2月范例：两种截然不同的组织文化组织B：也是一家制造公司。员工以其技术诀窍和专业知识以及同公司外的广泛交往为荣，公司中只有少量的规章制度，监督较松，因为管理当局相信公司的员工会努力工作并值得依赖。管理当局关心高生产率，但他们相信高生产率来自于正确地对待员工。该公司对于被看作是良好的工作场所的声望感到自豪。第二节组织文化第27页，课件共57页，创作于2023年2月案例可口可乐卖出的是水,但顾客买到的却是品牌”。这曾经是可口可乐公司总裁的名言。可口可乐能够使你更加精力充沛。可口可乐公司创始人曾经说：即使世界所有可口可乐工厂全都烧毁了，可口可乐也可以在一夜之间重新站起来。第二节组织文化第28页，课件共57页，创作于2023年2月最新一期商业周刊公布本年度全球前一百名品牌价值最高的企业，美商可口可乐以近700亿美元再度蝉联王座，微软以640亿美元居第二，芬兰手机大厂诺基亚排第六，品牌价值估300亿美元，香烟及汽车产业以万宝路及朋驰为代表，全球企业品牌排名分居第9与第10。本年度品牌价值调查并发现，在熊市环伺下，企业光是力守品牌价值已属不易，遑论新创或提升品牌价值。可口可乐品牌价值估696亿美元，较去年升值1%，轻松蝉联全球价值第一高的企业品牌。微软高居排行榜第二位，身价641亿美元。国际商业机器(ＩＢＭ)品牌价值512亿美元，排全球第三，奇异及英特尔分居第四及第五，品牌价值约413及309亿美元。全球手机第一大品牌芬兰诺基亚排第六，品牌价值刚好300亿美元。第七及第八名为迪士尼与麦当劳，价值估293及264亿美元。德国朋驰汽车也登上第十位，品牌价值210亿美元。第29页，课件共57页，创作于2023年2月究竟什么是决定成败的关键因素？是制度、人、产业、语言，还是什么？其实上起决定性意义的乃文化。中国民营企业与可口可乐等国际化公司相比缺的是成熟、健康的企业文化。中国民营企业的平均寿命是3至5年，可口可乐、西门子、通用电器等国际化企业寿命均超过一百年。第30页，课件共57页，创作于2023年2月二.组织文化的结构

1潜层次的精神层这是指组织文化中的核心和主体，是广大员工共同而潜在的意识形态，包括管理哲学、敬业精神、人本主义的价值观念、道德观念等等。

第二节组织文化第31页，课件共57页，创作于2023年2月IBM内部有个流传很广的笑话，一个IBM员工在飞机上被人揪住解释随需而动（ONDemand）的意思，飞机已经着陆了他还是没有解释清楚到底什么是随需而动。但这不妨碍IBM是IT业内的风向标，IBM一随需，大家纷纷而动。

昨天，中国最资深的IBM蓝人大中华区掌门人周伟焜向参加IBM"成就卓越"论坛的企业家大声宣布，IBM人自己也要动了，重铸公司信仰，"成就客户、创新为要、诚信负责"。

企业文化并不虚

一流的公司玩标准，顶级的公司玩概念。微软鼓吹"你的潜力，我们的动力"，而IBM公司在业内玩概念更是出了名的。

第二节组织文化第32页，课件共57页，创作于2023年2月

2表层的制度系统它又称制度层，指体现某个具体组织的文化特色的各种规章制度，道德规范和员工行为准则的总和，也包括组织体内的分工协作关系的组织结构。它是组织文化核心层(内隐部分)与显现层的中间层。第二节组织文化第33页，课件共57页，创作于2023年2月

3显现层的组织文化载体

它又称物质层，是指凝聚着组织文化抽象内容的物质体的外在显现，它既包括了组织整个物质的和精神的活动过程、组织行为、组织体产出等外在表现形式，也包括了组织实体性的文化设备、设施等，如带有本组织色彩的工作环境、作业方式、图书馆、俱乐部等等。其表现为组织成员的穿着、行为方式、语言、故事、仪式、传说、英雄等许多方面。第二节组织文化第34页，课件共57页，创作于2023年2月第35页，课件共57页，创作于2023年2月第36页，课件共57页，创作于2023年2月第37页，课件共57页，创作于2023年2月企业形象识别系统CIS第38页，课件共57页，创作于2023年2月MIMI包括企业经营理念、企业精神、企业文化、组织管理原则、发展战略、经营策略、价值观念、道德准则等，是企业识别系统的原动力，最终由组织化、系统化、统一化的视觉识别系统来传达企业经营信息，塑造企业的独特形象，达到企业形象识别的目的。第39页，课件共57页，创作于2023年2月BI企业行为识别包括内部行为和外部行为：内部行为主要是对员工的教育、培训等一系列活动，使企业内部员工对企业理念形成共识，以此增强企业凝聚力。外部行为则包括企业的广告宣传、新闻发布、公共关系等活动。第40页，课件共57页，创作于2023年2月VIVI设计的基本内容包括：企业名称、企业标志、企业标准字、企业专用印刷字体、企业标准色、企业象征造型图形、企业宣传标语、口号、办公器具、设备、招牌、旗帜、标识牌、制服、建筑外貌、产品展示、交通工具、包装用品、广告传播等都要体现企业的统一识别形象。第41页，课件共57页，创作于2023年2月第42页，课件共57页，创作于2023年2月四组织文化的功能

组织文化作为一种自组织系统具有很多特定的功能。主要功能有以下几点：

．整合功能——凝集成一种无形的合力，为组织的共同目标而努力。．适应功能——

帮助员工适应外部环境因素的变化。．导向功能——

软性的理智约束，使组织自动生成一种自我调节机制。．第二节组织文化第43页，课件共57页，创作于2023年2月１组织文化的塑造途径(1)选择合适的组织价值观标准(2)强化员工的认同感(3)提炼定格(4)巩固落实(5)在发展中不断丰富和完善第二节组织文化１五组织文化的管理第44页，课件共57页，创作于2023年2月被操场北侧两座对称的大理石群雕“东方神兵”和“雄鹰出击”所吸引。雕像上的特种兵，有的昂首挺立，有的卧姿匍匐，有的持枪出击。炯炯有神的双眼，透射着威武和力量。环绕营区的4条道路，对应着大队对官兵提出的“特殊使命”、“特殊素质”、“特殊形象”、“特殊奉献”4项要求，分别命以“使命路”、“成才路”、“形象路”和“奉献路”，每条路的灯箱标语，内容都与路的名称相关联。灯箱标语、路牌标语和楼顶标语，遥相呼应，构成一道富有意味的景观深深吸引着官兵的眼睛。第45页，课件共57页，创作于2023年2月２组织文化的形成两类因素：外部环境的适应和内部整合或一体化重要的三要素：高层管理人员的行为举止组织成员的甑选过程社会化方法第二节组织文化第46页，课件共57页，创作于2023年2月组织文化形成的具体方式利用组织的奖惩制度。经理人员的个人操守、品德和信念。除了制度和个人模范外，企业的礼仪典章也是促进组织文化深化的有效方法。企业面临危机的应变方法，也对促进组织文化的建立有一定的意义。第二节组织文化第47页，课件共57页，创作于2023年2月海尔名牌战略——要么不干，要干就要争第一；国门之内无名牌。海尔质量观念一高标准，精细化，零缺陷；优秀的产品是优秀的人干出来的。海尔售后服务理念——用户永远是对的。海尔资本运营理念——东方亮了再亮西方。海尔国际市场战略——先难后易。海尔发展方向——创中国的世界名牌。第48页，课件共57页，创作于2023年2月

[案例]海尔文化

海尔理念——海尔只有创业没有守业。海尔精神——敬业报国，追求卓越。海尔作风——迅速反应，马上行动。海尔管理模式——日事日毕，日清日高。海尔人才观念——人人是人才，赛马不相马。海尔用工制度——三工并存，动态转换海尔市场观念——“市场惟一不变的法则就是永远在变；”“只有淡季的思想，没有淡季的市场；”

“卖信誉不是卖产品；”“否定自我，，创造市场。”第49页，课件共57页，创作于2023年2月第三节公司治理（现代企业制度）

现代企业制度是以企业法人制度为基础，企业产权制度为核心，以产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学为条件而展开的由各项具体制度所组成的、用于规范企业基本经济关系的制度体系。现代企业制度是为适应我国国有企业制度创新的需要而提出来的特定概念，是企业制度的现代表现形式。第50页，课件共57页，创作于2023年2月一、现代企业制度的概念现代企业制度的含义：（一）现代企业制度是企业制度的现代形式（二）现代企业制度是由若干具体制度相互联系而构成的系统（三）企业法人制度是现代企业制度的基础（四）产权制度是现代企业制度的核心（五）现代企业制度以公司制为主要组织形式51第51页，课件共57页，创作于2023年2月二、现代企业制度的特征（一）产权明晰

产权明晰是指要以法律的形式明确企业的出资者与企业的基本财产关系，尤其要明确企业国有资产的直接投资主体。国有企业产权清晰的第二个内容，是要明确资产所有者代表。国有企业产权清晰的第三个内容，涉及到对“产权清晰”的动态理解。国有企业产权清晰的首要的也是最起码的内容，是要弄清“家底”。52第52页，课件共57页，创作于2023年2