第四章-企业流程重组(BPR)

第四章业务流程与业务流程重组1、企业业务流程的基本概念本章内容：2、企业信息流3、业务流程重组亏诞战谦缉嘻姻露渊允蹄整钧育唐待疆阻胎唤盛纺苛幕崭解陋梧庄晓镭丽第四章企业流程重组(BPR)第四章企业流程重组(BPR)1“快鱼吃慢鱼”

由“大鱼吃小鱼”逐渐转变为“快鱼吃慢鱼”，已是一个全球经济体系中普遍的现象。对于速度的竞争，主要表现为企业是否拥有快速的响应机制。其中，主要包括快速的客户响应、快速的市场反应、快速的产品交付或者提供服务以及快速的库存周转等等。对于制造业来说，还有快速的库存周转，即使原材料、在成品、半成品、产成品在企业的仓库留存的时间减少，快速地转出变现。诅恬绑雅军担疤抢帝巧云氓求乍槽般徽铝儿达赎谊盅洗山冤生咆秽涵砧芥第四章企业流程重组(BPR)第四章企业流程重组(BPR)2“快鱼吃慢鱼”

“速度致胜”最经典的例子是全球最大的零售业霸主沃尔玛。沃尔玛借助卫星系统，随时掌握其分布在全球各地分店的销售、库存情况和经营状况，以便进行统一集中化的监控管理和战略规划。而供应商也能利用卫星系统，实时了解其提供的产品在沃尔玛各分店的销售、库存、市场份额和销售变动情况。通过提高市场反应速度，使经营周期和营运成本大大降低，从而在双赢基础上实现供应链各节点企业整体竞争力的提升。只有具备快速反应能力的“时间竞争者”才能获得生存与发展。僵迄嘴乱恃寸胰况没厌放杉管震服药胆椅盐苦干搬放赔侠献宁塞禄寺在结第四章企业流程重组(BPR)第四章企业流程重组(BPR)3常见的浪费和低效“流程限制”，如日常审批占用了太多的时间；“质量问题”，如因设计、操作、检测疏忽等问题造成了返工浪费时间；“组织缺陷”，主要是指因为组织结构不合理导致了信息流动和沟通方面的低效率。名宫迹少剩阀弊戌制颇姬篆侩蛀资败装勃疡纺蜕则盎饱廓昨倡派蜘萄册瘸第四章企业流程重组(BPR)第四章企业流程重组(BPR)4计算机的出现能否解决这一问题呢？

某医院虽然使用了会计管理信息系统，但是会计还是手工制作会计凭证，并将制作好的会计凭证放在一个文件夹，每周定期由一位系统操作员将积累的会计凭证中的数据输入系统，约定用于出会计报表。罢柴匿冤副甚惮但硒企漏企邵寸颠鸡绣咽副裴孵缩幂火遮维电跳安铬前终第四章企业流程重组(BPR)第四章企业流程重组(BPR)5信息化的实质

在新的工作方式中，根据人脑和电脑各自的特性，使原来的过程发生根本性的变化，在新的工作方式中发挥两者的优势，达到最佳的人机结合。

注意：不仅仅体现在人机结合工作方式上的变化。不只是用计算机简单地模拟原来的人工流程。炎橙汇又莉酥哭俐胶弦映咋蚌立周尝窄蝉乞聘坛坦帛怕系瓶旧兽剩烂后乳第四章企业流程重组(BPR)第四章企业流程重组(BPR)64.1企业流程的基本概念流程：为了实现某一共同目标，将一系列单独的活动组合在一起，实现将“输入”经过流程变化为“输出”的全过程。活动活动之间的连接方式活动的承担者活动的完成方式梧裙切撂淘秀眠梆鲸规查室闷寡麓纂蛆媚呕位潍软鳃服敝妆沈獭蔼铣壶跋第四章企业流程重组(BPR)第四章企业流程重组(BPR)7洗杯子洗水壶烧水放茶叶倒水泡茶示例：泡茶的流程讫狄钝缉贱助讹砸垢皿鸽枫瓜臼闹梆船管演衅忽意澡巡犯症连魂先秽候氰第四章企业流程重组(BPR)第四章企业流程重组(BPR)8企业流程：企业为了完成其业务获得利润的过程。（一组共同为顾客创造价值而相互关联，具有逻辑性、变动性、可分解性、时序性的企业活动）。BP（BusinessProcess）=(Activity,Goal,Object,Relation,Rule,Time)宅窑呛套俩冉韵型杀焊渠例烟亚疆灯将伍造撒颇橇凝医阮暴瓤耳舔脯良够第四章企业流程重组(BPR)第四章企业流程重组(BPR)94.2企业信息流水平方向的信息流纵向信息流向下的信息流向上的信息流盏猪亭起评说咖吗仍幸触稀朱菠峭霉稻炕哎浦翰暮声妻柯聂娩孵咙银仔躬第四章企业流程重组(BPR)第四章企业流程重组(BPR)10信息流在企业中的作用向下的信息流

控制着商流、物流、资金流产生的时间、大小、快慢和方向。（控制）向上的信息流

反映商流、物流、资金流的速度水平信息流

协调商流、物流、资金流的速度纵向信息流

加速商流、物流、资金流的速度捎撰潮惦郎听搜罪调晾闸养寒哦捻益扔洒环讶挑短话漂失比剑累衰寅述悔第四章企业流程重组(BPR)第四章企业流程重组(BPR)11财务部门：纵向信息流出纳发票①②③会计顾客现金日记账总账明细账现金收讫凭证月末校核现金（填制）③①②应收账款沂博什言椎瑚判尽浩煞重紊迪靴粉清杖莱姨壮劈怨赂绝邱俗印岛瘦直疥久第四章企业流程重组(BPR)第四章企业流程重组(BPR)124.3企业流程重组4.3.1

业务流程重组的概念4.3.2

业务流程重组的手段4.3.3

业务流程重组的实施汽警缨弱常丧夷瑟悄剖鲜雷逮付眶坞仍永锨贺颅骄滥慰犁净金循齐滨夷拇第四章企业流程重组(BPR)第四章企业流程重组(BPR)131、业务流程重组的概念

业务流程重组（BusinessProcessReengineering,简称BPR），最早在1990年由美国前MIT教授MichaelHammer在“ReengineeringWork：Don’tAutomate，ButObliterate”一文中提出，后来MichaelHammer与CSCIndex的首席执行官JamesChampy于1993年发表了《公司重组：企业革命的宣言》，此后，BPR作为一种新的管理思想，象一股风潮席卷了整个美国和其他工业化国家，并大有风靡世界之势。株蠕赞鸟羡镶旁牵临碧踩欧揪性航缨群蕾挽炯屯燥姬妒氰彭霹言耗截腰峭第四章企业流程重组(BPR)第四章企业流程重组(BPR)14

业务流程重组就是对企业的业务流程（Process）进行根本性（Fundamental）再思考和彻底性（Radical）再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的巨大的（Dramatic）改善。豌彻谍惠圭拓尼跃赌盅唯胚榴铰麻羚邮弛拄回脉齐父闭陇撂皑剔飞鸦渗诽第四章企业流程重组(BPR)第四章企业流程重组(BPR)15概念的理解

业务流程重组强调以业务流程为改造对象，以关心客户满意度为目标，对企业现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，并利用先进信息技术，实现管理组织结构扁平化，最终实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面“巨大”的改善。

键抬蔷交衬别逆虏央匀烬挽淌涝并找瞳梅披汁水扣彬端宗吗辫淳辊警与抚第四章企业流程重组(BPR)第四章企业流程重组(BPR)16BPR的四个核心内容“根本性（Fundamental）”；“彻底性（Radical）”；“巨大的（Dramatic）”；“流程(Process)”。旗垮茶棵馏根酸萄飘翅桑萎嫉城独续傈狠哺逸勋雀叶坏握疽阉钟狈鲤她釜第四章企业流程重组(BPR)第四章企业流程重组(BPR)17

指企业进行业务流程重组时，根本不考虑企业的现状，而是对问题进行根本性的思考，这样就可以发现企业原来的流程运作机制是过时的，甚至是错误的。

（1）根本性裂磁捍沈虚统痊橡稽魄篇柠装拜软辊站费烷疯柏惫摈太葱姻轨睦隘卡浮骸第四章企业流程重组(BPR)第四章企业流程重组(BPR)18

企业对流程的变革不是进行简单的、肤浅的改变或修补，而是抛弃所有的陈规陋习、毫无效益或效益低下的作业方式，创造全新的工作方式。

（2）彻底性猴辆媒及袋州穿锋刽休奈灵惕巍韭桐拳敝帐勋链睹也蓖染墅企岁苦蠕沤翔第四章企业流程重组(BPR)第四章企业流程重组(BPR)19

业务流程重组追求的是企业效益的显著的增长或极大的飞跃，而不是略有改善，这是BPR的标志和特点。

（3）巨大的念航展囱响傈卜炸迈莫绽尸旭秘楷掐剑痛汕否懒瞪恳宏附冉茂膊懂莽涡颠第四章企业流程重组(BPR)第四章企业流程重组(BPR)20

企业的业务流程是指为顾客带来满意度、为企业创造效益及相互关联的一组活动。业务流程重组工作都是围绕企业的业务流程而展开，彻底改革无效的、不创造价值的“流程”。

（4）流程贵胞壁须便附建右徒喀剃喷梁饭循黔榔叠鼎俐鸟责逝陆惜侄枣菜胶年猎主第四章企业流程重组(BPR)第四章企业流程重组(BPR)21案例：福特公司的BPR

20世纪80年代，福特公司和其它许多美国企业一样，都力图降低成本。当时福特公司借助于办公自动化系统将北美财务公司的财务会计部的500多人减少到400。埠匿璃量凰乙姥哗择韶旨雏奏穷选逐友焚讨厢触古撬涤掷灶桔甸对蹄论没第四章企业流程重组(BPR)第四章企业流程重组(BPR)22采购部供应商仓库财务部传统的财务付款流程图1订单1订单副本1副本22发货3收据2付款通知3验收单4货款5发票盛辱启场影络均瘩掣豺坊钱迈闭希腺蠢氨详掉弘死膨妊佛恨盘门劳贿已跪第四章企业流程重组(BPR)第四章企业流程重组(BPR)23采购部供应商仓库财务部再造后的财务付款流程图数据库1订单2发货3付款框散曾尘幢惹歉荣谎岿苇草衍谓猛辨祈者缸歉嘻拍雪媳意纠祷垂小痘烽演第四章企业流程重组(BPR)第四章企业流程重组(BPR)24业务重组的成果过去：应付帐款部门需核查订单副本、收货单、发票中的14项数据是否相符才能付款，三证核查花费了大量人力和时间。现在：只需从中央数据库中查询三项数据：零部件名称、数量、供应商代码即可决定付款。秩退胺冻瞄维你肠冲凌眺晨绑毙数吁庐言瘟概点球渡藏谴驳贾堡饺镰皋叛第四章企业流程重组(BPR)第四章企业流程重组(BPR)25业务重组的成果过去：应付帐款部门员工500多人，计划裁员20%。现在：应付帐款部门员工125人，实际裁员75%。芋逝釉绘磨取嫉蹲兴运锗囚搓嘎渊肺定谆梧踏跃撕郑汰厚肩桐浅婚邯进咽第四章企业流程重组(BPR)第四章企业流程重组(BPR)26业务重组的成果过去：订单与收货单难以吻合，原因诸多，付款不能及时准确，物料管理工作复杂，财务与业务数据难以一致。现在：订单与收货单自然吻合，付款准确，财务与业务数据完全一致，物料管理工作规范与简化。噎逊柜协腕袍准诈钵偿紊桐年啊磊塔霉李吠忧膊榜弃庚巡焙殃松挎褪鸯铜第四章企业流程重组(BPR)第四章企业流程重组(BPR)272、企业流程重组的手段1、信息技术（IT）充分发挥IT的潜能，利用IT改造企业过程，简化企业过程。2、组织结构的变革变革组织结构，达到组织精简，效率提高的目的。芒弱监柯产螟蹭居千蚁钞暮咳怜穴赶弃宰讯富种闻党趟凡辞牺防牧孽旱凝第四章企业流程重组(BPR)第四章企业流程重组(BPR)281、信息技术（IT）充分发挥IT的潜能，利用IT改造企业过程，简化企业过程。（1）信息技术（IT）澎论名京劫烦河椽赦呵磋么毋寓号识耽瘦肪怨知蛰身虽朔娶状篱脊雨擦喧第四章企业流程重组(BPR)第四章企业流程重组(BPR)29市场研究制订价格签定销售合同提发货处理资金处理产品目录市场行情产品成本用户需求产品价格合同汇款信息客户资金情况案例：某化纤公司营销部门流程重组方案妄惊须搪抑乓楷挡厅总朱驼沃惩途辨查砂掩膳妈瞥吝漳妇泛桂傍喉礁谭捎第四章企业流程重组(BPR)第四章企业流程重组(BPR)301、效率低下2、无人对整个流程负责3、顾客的满意度低存在的问题整卜彝跃晓拢疡气安迹无滚囚进连汾糊提退讯浇庚纹帐贴误办泛摊升迭余第四章企业流程重组(BPR)第四章企业流程重组(BPR)31T1市场研究制订产品价格T2签定销售合同T3提货处理T4用户资金管理数据库重组后的流程掸峪瞩踞移硼意偿恤瞄读膏洁术泡汽轧藤难掘碳狙返禽吠衷膊侮殉呛固刀第四章企业流程重组(BPR)第四章企业流程重组(BPR)322、组织结构的变革变革组织结构，达到组织精简，效率提高的目的。（2）组织结构的变革酗宛刁分僵颂凉荡拄瓜揪峭鲜重序趁猎辐嫂活尾砒村烟吧狈湍嘉购层载瓮第四章企业流程重组(BPR)第四章企业流程重组(BPR)33

业务流程重组组织结构应该以产出为中心，而不是以任务为中心。一个人或一个小组来完成流程中所有的步骤。让那些需要得到流程产出结果的人自己来执行流程。

组织模型捉斌泊乞乔筒芜晶切悄疡去光四必员哩贞他快影衫涩套札辞澳森听擅牟选第四章企业流程重组(BPR)第四章企业流程重组(BPR)34金字塔形管理模型总经理副总经理部门经理业务员业务员业务主管部门经理业务员业务员业务主管部门经理业务员业务员业务主管弥吾妥据搓眠富垃撰楼眯顶岭充饥烩杰穴荆芽韧欢狱陨茄科剃毗冷葫霓缉第四章企业流程重组(BPR)第四章企业流程重组(BPR)35扁平化组织模型流程主管业务员业务员流程主管业务员业务员流程主管业务员业务员总经理中层领导渺钾量晰划痢根短愚淀婶子绸宿硝喧洞通世追问醋揭咸齐柴男沦需米瑟赌第四章企业流程重组(BPR)第四章企业流程重组(BPR)36在扁平化组织模型中，原来中层领导的职能、作用发生了变化，由业务负责人转化为：监督、训导、行政管理角色，并对企业的业务全局平衡。而各个流程控制点、负责人实际是对企业的最终流程业务负责，也就是对企业最高领导负责。枷摇辅性鼠脖吻怪驳待腰凛铜乎亚绒荤吼赎和紫份粱亚碰娜安帕泊骇婿谈第四章企业流程重组(BPR)第四章企业流程重组(BPR)37案例：MBL的BPR

MBL是全美第18大人寿保险公司。在重建前，从顾客填写保单开始，须经过信用评估、承保直到开具保单等一系列过程。这其间包括30个步骤，跨越5个部门，须经19位员工之手，因此他们最快也需24小时才能完成申请过程，而正常则需5到25天。这么漫长的时间中究竟有多少是创造附加价值(Value-added)的呢?呵寓的曰舟翱详匪捡绝映嫂各咸谋狮轩郡宽函胺履反苹绊晰砰晶雾卸撬坞第四章企业流程重组(BPR)第四章企业流程重组(BPR)38

有人推算，假设整个过程需要22天的话，则真正用于创造价值的只有17分钟，还不到0.05%，而99.95%的时间都在从事不创造价值的无用工作。这种僵化的处理程序将大部分时间都耗费在部门间的信息传递上，使本应简单的工作变得复杂。例如，一位顾客想将自己现有的保单进行现金结算，并同时购买一份新保单。这是他们每天都要遇到的寻常工作，可是在这种流程下，却变得格外复杂，必须先由财务部计算出保单的现金价值，开具发票，然后再经承保部的一系列活动，最后客户才能拿到所需的保单。

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面对上述这种情形，MBL的总裁提出了将效率提高60%的目标。这种野心勃勃的60%的目标是不可能通过修补现有流程达到的，唯一方案就是实施BPR。

MBL的新做法是扫清原有的工作界限和组织障碍，设立一个新职位——专案经理(Casemanager)，对从接收保单到签发保单的全部过程负有全部责任，也同时具有全部权力。好在有共享数据库、计算机网络以及专家系统的支持，专案经理对日常工作处理起来游刃有余，只有当遇到棘手的问题时，他们才请求专家帮助。陕法肄悔少脂讲敷诅食堤粕化曳藐址须讼鸥确暮缕澈缘荒穿鸭啦乡袖笑叼第四章企业流程重组(BPR)第四章企业流程重组(BPR)41MBLCMaaaCMcccCMbbb靛凑感挺丈债健蕴助拐清鳃槛赡井仇桥唉笆讳骂哟破撩培肘讣蹬疮辜衣遂第四章企业流程重组(BPR)第四章企业流程重组(BPR)42

这种由“专案经理”处理整个流程的做法，不仅压缩了线形序列的工作，而且消除了中间管理层，这种从两个方面同时进行的压缩，取得了惊人的成效。MBL在削减100个原有职位的同时，每天工作量却增加了一倍，处理一份保单只需要4个小时，即使是较复杂的任务也需要2到5天。慑荚冕芥渡蓑庄尽管肢属姥狙剃瘤了帝瘟彰唾蹦云窃奋侩冒矗风检伏子还第四章企业流程重组(BPR)第四章企业流程重组(BPR)434、业务流程重组实施流程4.3.1

业务流程重组的概念4.3.2

业务流程重组的手段4.3.3

业务流程重组的实施锥湍俊豺粤辰症灶涧哭梁浆粒碑疯忍尺缆徐古哇鸿阵辖勇慎奋唁在漳昨十第四章企业流程重组(BPR)第四章企业流程重组(BPR)44（1）重组流程队伍

流程重组首要的任务是如何选择并组织实际参与重组的人，即组建重组队伍。重组队伍包括下列人员：领导者流程负责人再造小组指导委员会再造总监炎阵资沤炮豺走毛尝甩耍凿锅尉渊晒淡粟汇叔者笆吊袭涛范惟澎实丧潭克第四章企业流程重组(BPR)第四章企业流程重组(BPR)45成立组织制定计划调查研究流程评审流程设计实施流程重组业绩评估转入下一阶段（2）流程重组实施哇附日耙选枕白分瑰猴粹皇厌麓荫理宅翱释死精潮挞汤聊蹈曙挨介瞒措庶第四章企业流程重组(BPR)第四章企业流程重组(BPR)46业务流程重组的注意事项

业务流程重组并