(完整版)碧桂园集团全套管理流程图

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流程目录：一、行政部1.行政－01会议管理流程2.行政－02专项档案管理流程3.行政－03固定资产采购领用管理流程4.行政－04公文管理（发文）流程5.行政－05公文管理（收文）流程6.行政－06办公用品采购领用管理流程7.行政－07网络信息管理流程8.行政－08重要档案借阅管理流程9.行政－09文书档案管理流程10.行政－10秘书日常事务管理流程二、人事部1.人事－01培训计划管理流程2.人事－02招聘管理流程3.人事－03员工定薪管理流程4.人事－04职位说明书管理流程5.人事－05绩效考核管理流程6.人事－06劳动合同管理流程三、策划运营部1.市场－01集团年度经营计划制订流程2.市场－02产品定位报告编写流程3.市场－03可研分析工作流程4.市场－04销售计划管理流程5.市场－05销售价格管理流程6.市场－06销售工作督察工作流程以上为公司各部门的流程目录，旨在规范公司各项工作流程，提高工作效率和管理水平。各部门应按照流程目录中的流程进行操作，确保工作的顺利进行。其中，行政部的流程包括会议管理、档案管理、资产采购领用管理、公文管理、办公用品采购领用管理、网络信息管理、档案借阅管理、文书档案管理和秘书日常事务管理等。这些流程的规范实施，有助于提高公司行政管理的效率和质量。人事部的流程包括培训计划管理、招聘管理、员工定薪管理、职位说明书管理、绩效考核管理和劳动合同管理等。这些流程的规范实施，有助于提高公司人力资源管理的效率和质量。策划运营部的流程包括集团年度经营计划制订、产品定位报告编写、可研分析工作、销售计划管理、销售价格管理和销售工作督察工作等。这些流程的规范实施，有助于提高公司市场运营管理的效率和质量。我们希望各部门能够认真贯彻流程目录中的各项流程，确保公司各项工作的高效运转和规范管理。文书档案管理流程该流程包括收集、整理、分类、编号、装订归档、保管、档案鉴定和销毁等步骤。在结束前，需要主管领导审核销毁清单并由总裁审批。最后，文书档案管理流程完成。固定资产管理流程该流程涉及相关部门、行政部相关领导、人事行政总监、市场调查询价、编制计划预算、采购申请、财务总监、选定供应商、签字领用入固定资产清单库、总裁审批、归还领用登记清单、季度固定资产清点等步骤。流程结束后，固定资产管理流程完成。公文（发文）管理流程该流程包括拟稿填写、相关部门会签、相关领导会签修改、总裁审批、印发和归档等步骤。流程结束后，公文（发文）管理流程完成。公文（收文）管理流程该流程包括签收、登记、拟办、主管领导批办、承办、传达、催办、整理反馈信息、归档和听取汇报等步骤。流程结束后，公文（收文）管理流程完成。办公用品采购领用管理流程该流程包括提出采购需求、汇总需求计划、市场调查询价、编制计划预算、人事行政总监审核、编制采购单、财务总监审核选定供应商、采购、签字领用验收、入库、领用登记清单、年终库存清查、各部门领用数量公等步骤。流程结束后，办公用品采购领用管理流程完成。网络信息管理流程该流程包括提出年度信息指标、撰稿、编辑、审核、OA、网站发布、月度发稿统计、季度工作评价、年度汇总评比、优秀通讯员奖励、主管领导审核等步骤。流程结束后，网络信息管理流程完成。重要档案借阅管理流程该流程包括重要档案借阅、填写调阅单、主管领导审核、查阅、调出档案、总裁审批、归还和登记归档等步骤。流程结束后，重要档案借阅管理流程完成。以上流程均由人事行政部相关领导主持，按照流程依次进行。流程的每一步都有严格的规定和要求，以确保流程的顺利进行和最终的完成。秘书日常事务管理流程该流程旨在帮助秘书管理日常事务，确保工作高效、有序进行。1.沟通、协调工作预测秘书应与上级领导和其他相关人员进行沟通和协调，预测未来的工作需求。2.制定工作计划基于预测的需求，秘书应制定工作计划，包括任务分配和时间表。3.人事行政总监审核整合资源人事行政总监应审核和整合所需资源，以确保工作计划的有效执行。4.制定行动方案秘书应制定详细的行动方案，包括任务分配、时间表和所需资源。5.相关领导评价审核督办、反馈工作进度安排相关领导应对行动方案进行评价和审核，并督促秘书按计划执行工作。领导应及时反馈工作进度，以便进行必要的调整。6.总结、归档秘书应总结工作经验和教训，并将相关文件归档，以备将来参考。培训计划管理流程该流程旨在帮助人事部门管理公司的培训计划，以提高员工的技能和知识水平。1.提出培训需求各部门应向人事部门提出培训需求。2.发放培训需求表人事部门应发放培训需求表，以便各部门填写详细的培训需求。3.培训需求分析人事部门应对各部门提出的培训需求进行分析，以确定哪些培训项目应列入年度培训计划。4.制定年度培训计划人事部门应制定年度培训计划，并由总裁审批。5.实施准备人事部门应组织内外培训，并对培训进行评估和考核。6.培训年度分析报告人事部门应制作培训年度分析报告，以便对培训计划进行评估和改进。招聘管理流程该流程旨在帮助人事部门管理公司的招聘计划，以确保招聘工作高效、有序进行。1.填报《招聘需求审批表》各部门应向人事部门填报《招聘需求审批表》，以便人事部门了解招聘需求。2.调整招聘需求人事部门应根据实际情况调整招聘需求。3.填写《面试评价记录表》面试官应填写《面试评价记录表》，对应聘者的专业技能和基本素质进行评价。4.明确岗位职责、要求等人事部门应明确岗位职责、要求等，以便筛选合适的应聘者。5.制定招聘方案人事部门应制定招聘方案，并由总裁或其授权人审批。6.发布招聘信息人事部门应发布招聘信息，以便吸引合适的应聘者。7.应聘资料收集、筛选人事部门应收集和筛选应聘者的资料，以便进一步筛选。8.共同确定面试名单人事部门应与用人部门/单位共同确定面试名单。9.组织用人部门/单位相关人员参与招聘面试人事部门应组织用人部门/单位相关人员参与招聘面试。10.填写《面试评价记录表》面试官应填写《面试评价记录表》，对应聘者的基本素质、求职动机等进行评价。11.结果反馈面试结果应由分管副总裁审核，并由人力资源总监审核。12.未录取人员被录取人员告知、材料归档人事部门应将未录取人员告知，并将相关材料归档。13.通知被录取人事部门应通知被录取人员，并帮助其办理入职手续。员工定薪管理流程该流程旨在帮助人事部门管理公司员工的薪资标准，以确保员工薪资的合理性和公正性。1.根据招聘商定结果填制《员工薪资标准确认表》人事部门应根据招聘商定结果填制《员工薪资标准确认表》，明确岗位职责、岗位类别、岗位层级、初定工资标准、三金情况等。2.人事行政部审核，人力资源总监确认填制完毕后，人事行政部应审核，人力资源总监应确认。3.员工签署保密承诺总裁审批员工应签署保密承诺，并由总裁审批。职位说明书管理流程该流程旨在帮助人事部门编写和修订公司的职位说明书，以确保职位说明书的准确性和完整性。1.编写或修正职位说明书人事部门应编写或修正职位说明书，并组织审核和确认。2.通过审核确认审批职位说明书应通过审核和确认，并由相关领导审批。3.整理存档职位说明书应整理存档，以备将来参考。绩效考核管理流程该流程旨在帮助人事部门管理公司员工的绩效考核，以确保员工的工作表现得到公正评价。1.与相关领导讨论后记录各季度或年度主要工作内容及进展情况人事部门应与相关领导讨论后记录各季度或年度主要工作内容及进展情况。2.协助指导及检查记录执行情况人事部门应协助指导和检查记录执行情况，并对绩效进行评估和考核。工作流程在工作中遇到问题时，可以寻求绩效辅导或提出合理化建议。年初，会下发绩效考核手册并与被考核人讨论，记录各季度或年度主要工作内容及进展情况。在考核期间内，会协助指导及检查绩效，并为被考核人工作业绩评定打分。如果无法达成共识，可以申诉受理并提出修正意见，进行反馈面谈。如果双方达成共识，则会签字并于每季第一个月10日前完成上季度考核，上报人事行政部进行季度或年度能力素质自评。考核结果会汇总并整理存档，12月份对被考核人进行年度能力素质考核学习参考。如果仍然无法达成共识，则会进行结果反馈。如果双方达成共识，则会签字并制定年度考核总分汇总表，于次年1月15日前交人事行政部。劳动合同管理流程在录用并签订劳动合同后，会进行试用考核。如果是合格，则会签订并履行劳动合同。如果不合格，则会延长试用或终止试用。如果双方不同意履行劳动合同，则需要进行辞职/辞退审批。如果需要解除劳动合同，则会进行续签考核。如果是合格，则会续签劳动合同。如果不合格，则会解除劳动合同。如果双方不同意终止劳动合同，则需要进行双方协商。最终，会签订并履行劳动合同。集团年度经营计划制订流程各项目公司会制定年度综合计划，总师办会确定项目年度工期计划。市场发展部会编制集团年度经营计划初稿，财务部会确定年度财务预算计划，人事行政部会确定年度人事行政计划。集团办公室会成文下发各项目，总裁会进行审批。会组织召开专门会议讨论，调整后形成正稿。初稿会进行修改、调整，公司、各部门会进行学习参考。产品定位报告编写流程市场发展部/策划公司会根据市调报告等基础资料对项目进行深化研究，完成项目定位报告初稿。会组织相关部门召开提报会，修改完善报告，项目总经理会进行审核，分管副总裁会进行审核，总裁会进行审批。项目公司、总师办会按正式文本编制设计任务书。如果该项目为策划公司服务代理，则流程责任主体为“策划公司”。可研分析工作流程资金财务部会提供财务数据分析，市场发展部/策划公司会根据可研分析进行研究。开始进行市场调研，了解目标客户、竞争对手等信息根据调研结果，制定产品定位和市场推广策略总师办提供规划建筑指标分析，进行完善，形成可行性研究报告组织相关部门进行讨论并修改报告，由分管副总裁审核后提交总裁审批项目公司和相关部门备份报告，如果是策划公司服务代理，则责任主体为策划公司销售部根据集团年度经营计划，制定月/年策划和销售计划，由项目营销副总审核集团市场发展部分析汇总销售计划，由副总裁审批项目公司按计划执行销售工作项目公司/策划公司进行市场调研，制定价格方案，并召开会议进行讨论项目公司确定价格表，由项目总经理审批，分管副总裁审核后提交总裁审批根据市场情况，人事行政部发文合理调整售价，项目公司按批文执行销售，备案于市场发展部和财务部制定销售检查计划方案，组织成立销售检查小组，由财务审计部对项目公司进行检查并形成检查报告，报副总裁和总裁根据检查情况和领导意见，项目公司进行整改和处理，市场发展部检查整改和处理结果并形成整改报告，报副总裁和总裁物业销售流程包括客户接待、资料登记、购买意向、签订预售协议、签约通知、终止协议、付款、资料归档、合同履行完毕和交房市场推广流程包括市场调研、产品定位、可行性研究报告、讨论和修改、审核和备份、销售计划、价格制定、调整售价、销售检查、整改和处理、物业销售等步骤结束销售推广流程编号：市场-09编制日期：2014-2-20开始：1.项目公司编制推广预算。2.讨论研究，项目公司营销部或营销策划公司制定策划推广方案。3.总经理审批方案。4.市场发展部备案，并协助、监督项目公司按方案执行。5.效果反馈，方案调整。6.结束。注：如该项目为策划公司服务代理，则流程责任主体为“策划公司”。广告宣传流程编号：市场-09编制日期：2014-2-20开始：1.策划公司进行样稿设计并成初稿。2.项目公司营销副总审核。3.销售部或营销策划公司制定季/月度广告宣传计划。4.总经理审批。5.市场发展部备案。6.进行效果评估。7.策划公司制作正稿并发布。8.项目公司完成评估报告，为下次广告提供参考。9.结束。注：如该项目为策划公司服务代理，则流程责任主体为“策划公司”。合同签定流程编号：市场-10编制日期：2014-2-20开始：1.填写合同内容，准备合同附件。2.向客户解释合同条款。3.签订预售协议。4.销售经理审核合同。5.法律顾问审核合同。6.财务部审核合同。7.销售副总审批。8.总经理审批。9.财务收取合同约定款项。10.财务部备案，合同存档。11.盖合同章、法人章。12.合同交给客户。13.房屋销售状况更改。14.结束。注：如该项目为策划公司服务代理，则流程责任主体为“策划公司”。销售优惠管理流程编号：市场-11编制日期：2014-2-20开始：1.销售人员填写优惠申请单，销售经理确认。2.营销副总审核。3.财务部审核。4.项目总经理审批。5.权限外权限内意见确定优惠事宜。6.分管副总裁审核。7.总裁审批。8.市场发展部根据领导建议。9.办公室、财务部存档。10.优惠执行。11.结束。销售资料管理流程编号：市场-12编制日期：2014-2-20开始：1.项目公司各部门会签。2.拟订《商品房买卖合同》、各种选房卡优惠卡、《订购书》及其他协议。3.法律顾问修正。4.总经理审批。5.《买卖合同》报房管处工商局备案审查。6.选房卡及各优惠卡报市场发展部备案审查。7.财务部监督、印章管理。8.审查未通过或合同协议变更。9.审查通过。10.专人负责合同等资料领用管理。11.合同、协议签订。12.结束。市场发展部合同抽查流程：合同在房管处备案，然后存档于办公室和财务部。抽查结束后，流程结束。房屋交付流程：销售接待客户并审验相关资料，填写《商品房交接书》，缴纳相关费用，陪同客户验房，填写《房屋交付验收单》。物管处签订物管缴费协议并预缴物管费，客户办理水电过户手续。物管处领取《产品说明书》、《业主手册》、相关图纸及房屋钥匙。流程结束。客户投诉处理流程：销售员接待客户投诉并记录，直接责任人进行了解调查并填写处理办法。总经理审批，一般问题直接处理，重大问题需要集团领导审批。相关部门具体处理实施并告知客户处理办法。销售部验证处理结果，带领客户验证。相关部门归档备案，流程结束。信息管理流程：天诺软件公司对销售人员进行使用培训，项目公司确定营销软件管理员。管理员负责项目基础建模、价格录入、协议合同录入、收款情况录入；销售员负责日常客户登记，销售部经理审核确认。天诺软件公司进行升级和全程使用服务。市场发展部协助解决使用问题和定期培训事宜。项目公司财务部提供收款数据，市场发展部对销售数据有效性、及时性进行督查，形成及时、准确的销售资料。项目营销副总督查市场发展部定期分析整理销售报表，销售报表定期报集团领导。流程结束。费用报销管理流程：填写报销单或发票签字，部门负责人审核。如果审核不通过，退回报销人。如果通过，财务经理审核。如果审核不通过，退回报销人。如果通过，总裁审批。如果是年度预算或资产购买计划，则需要董事长审批。报销入账需要董事长审批。流程结束。资产购置管理流程：提出购买申请和资产采购单，部门负责人审核。如果审核不通过，则流程结束。如果通过，财务部经理审核。如果审核不通过，则流程结束。如果通过，总裁审批。如果不需要年度预算或资产购买计划，则流程结束。如果需要，需要董事长审批。安排供应商报价或重新报价，部门负责人审核。如果审核不通过，则流程结束。如果通过，流程结束。财务部门资金管理流程编号：财务—03编制日期：2014-02-20第一次修改日期：相关部门：财务部、资金部相关领导：财务部经理、总裁、董事长开始当收到供应商到货通知后，需要核对发票和申购单并验收复核发票和验收单。如果资产不需要领用，则结束流程。如果需要领用，则需要进行资产入帐管理流程。资产入帐管理流程编号：财务—03编制日期：2014-02-20第一次修改日期：相关部门：财务部、资产管理部相关领导：财务部经理、总裁、董事长开始资产调用管理流程编号：财务—04编制日期：2009-09-16第一次修改日期：相关部门：财务部、资产管理部相关领导：财务部经理、总裁、资产管理部门负责人、董事长开始当调用资产时，需要进行资产调用管理流程。首先，财务部经理需要审核并通过调用申请。如果总裁认为需要审批，则需要经过总裁审批。如果需要调出部门协调安排，则需要调出部门填写申请单。资产调用需要经过资产管理部门的审核，并通过董事长审批后，才能进行资产管理部门验收移交财务转帐。最后，流程结束。资产处置管理流程编号：财务—05编制日期：2009-09-16第一次修改日期：相关部门：财务部、资产管理部相关领导：财务部经理、总裁、董事长开始当需要处理资产时，需要进行资产处置管理流程。首先，提出资产处理意见。然后，需要进行部门负责人审核和财务部经理审核。如果总裁认为需要审批，则需要经过总裁审批。如果需要报废资产，则需要按规定向税务部门申报。最后，需要董事长审批后，才能结束流程。资产盘点管理流程编号：财务—06编制日期：2009-09-16第一次修改日期：相关部门：财务部、资产管理部相关领导：财务部经理、总裁、部门负责人、董事长开始当需要进行资产盘点时，需要进行资产盘点管理流程。首先，提出年度盘点计划。然后，需要确定盘点流程及人员培训，并编写资产盘点报告。如果资产帐实相符，则流程结束。如果有差异，则需要进行差异原因分析并形成处理意见报告。接下来，需要进行部门负责人审核和财务部经理审核。如果总裁认为需要审批，则需要经过总裁审批。最后，需要董事长审批后，才能调整明细帐并结束流程。资金流入管理流程编号：财务—07编制日期：2009-09-16第一次修改日期：相关部门：财务部、资金部相关领导：总裁、财务部经理开始当需要拨付资金时，需要进行资金流入管理流程。首先，填写用款申请单并经过总裁审批。然后，拨付资金。最后，流程结束。资金流出管理流程编号：财务—08编制日期：2009-09-16第一次修改日期：相关部门：财务部、资金部相关领导：部门负责人、财务经理、总裁、董事长开始当需要进行资金流出时，需要进行资金流出管理流程。首先，填写用款申请书或借款申请书并进行部门负责人审核和财务经理审核。如果总裁认为需要审批，则需要经过总裁审批。如果需要进行财务出纳办理，则需要通过董事长审批。最后，流程结束。工程管理流程编制说明：未提供相关流程信息。工程—01《方案设计管理流程》中，定位报告由集团市场发展部提供。该流程包括编写方案设计任务书、初步选定设计单位、内部初审、集团总工审定、组织集团专题会议评审、集团总裁审批、设计院进行方案设计等步骤。工程—02《初步设计管理流程》中，分（子）公司总师办是指各分（子）公司总工，有的分（子）公司不设总工，则由分（子）公司工程部承担职能。该流程包括编写初步设计任务书、初步选定设计单位、内部初审、分公司分管领导审查、集团总工审定、设计调整等步骤。工程—04《总平面图及室外市政景观综合布线设计管理流程》中，包含市政、景观、综合布线、配套项目等方案设计和施工图设计。其中绿化景观方案设计按照工程—01《方案设计管理流程》执行，其它市政、综合布线、配套项目等方案设计和施工图设计按照本流程执行。工程—08《设计变更管理流程》中，重大变更是指建筑物立面效果、使用功能、结构安全有较大的变动，以及单项变更费用在10万元以上或一次变更累计费用在20万元以上。除此以外均属于一般变更。集团造价审计部、总师办复审设计合同，备案设计合同。分析已批准的扩初设计文件，编写施工图设计任务书，并初步选定设计单位。施工图设计任务书内部初审，分公司分管领导审查，集团总工审定。进行地质勘察委托及相关资料收集，委托设计院进行施工图设计。施工图设计内部初审，分公司分管领导审查，集团造价审计部和总师办复审。分公司工程部办理申报手续。正式施工图备案，集团总师办、造价审计部、市场发展部备案，集团总工审定设计并进行调整，出正式施工图。总平面图及室外市政景观综合布线设计管理流程：集团造价审计部、总师办审定设计合同，备案设计合同。集团总师办复审，集团造价审计部和总师办复审。分公司工程部办理申报手续。确定配套项目，集团总工审定，并收集相关资料。委托相关配套设计单位分系统进行方案设计，委托施工图设计单位进行综合布线方案设计。对各方案进行内部初审，分公司分管领导审查，集团总工审定。进行综合管线、配套工程施工图设计，对综合管线及分系统进行初审，分公司分管领导审查，集团总工审定。设计调整，出正式施工图。开工准备工作管理流程：分公司造价审计部进行监理招标，施工招标。进行拆迁、场地平整及申请施工用水、用电。申请质量、安全监督，施工许可证办理。分公司总师办组织施工图会审，制订《工程项目管理实施总体计划》，分公司分管领导审查，集团总师办复审，报集团总师办备案，集团总工审定。对监理单位进行准备工作的检查，审查《监理规划》、《监理实施细则》，主持召开第一次工地会议等。对施工单位的施工准备工作进行检查，审批《施工组织设计》等。审批开工报告并下达开工令。施工图会审管理流程：审定设计合同并备案，分公司总师办组织施工图会审，制订《施工组织设计》，报集团总师办备案，集团总工审定。分公司工程部查看施工图纸，收集施工单。监理单位进行图纸初审和文件收集。集团总师办和造价审计部查看图纸并组织内部初审。相关单位参加图纸会审和加图纸会审。分公司工程部负责整理《图纸会审纪要》，组织各相关单位审查并发放纪要。最后，将《图纸会审纪要》报集团总师办和造价审计部备案，并根据内容进行跟踪服务工作。工程进度与计划管理流程：《工程项目管理实施总体计划》已审批。集团总师办审核并编制工程年度进度计划，集团总工审定。集团公司下达年度工程实施计划文件，季度工程实施计划文件经集团总师办审核后下达。每年年底进行季度检查，集团总师办复审并编制季度和月度进度计划。工程部对工程进度进行日常检查并编制季、月完成情况汇总表，并与季度和月度计划进行对比。如果偏离计划目标，进行原因分析并填写计划调整审批表，分公司分管领导审核后集团总工审定。对年度计划执行情况进行总结，并编制年度完成情况汇总表。集团总师办对年计划执行情况进行评估。设计变更管理流程：监理单位、客户、设计单位、建设单位或分公司销售部提出设计变更，分公司总师办和分公司分管领导进行初审。造价审计部和集团总师办进行审查，重大变更的联系单及修改图纸上报集团总师办和造价审计部备案。设计单位进行审查并签署设计变更意见，最后下发设计变更。质量缺陷修补及质量事故处理流程：分公司工程部负责处理质量缺陷修补和质量事故。客户提出问题，分公司工程部进行初步调查并报告分公司总师办。总师办组织相关部门进行调查和分析，并提出解决方案。最后，分公司工程部负责执行并进行跟踪服务工作。在工程实施过程中，若发现质量问题，需要与监理工程师一起进行分析。质量事故或质量缺陷发生后，需要立即暂停施工，并报告施工单位编制缺陷修补方案。分公司总工及分管领导会请监理单位进行审批，并上报集团总师办。在保护现场、抢救伤员的同时，需要按批准方案修补并记录，验收后按规定上报建设行政主管部门，由其另行处理。总师办会同施工单位技术总负责、监理单位总监、分公司分管领导及总工等人员对质量事故进行分析。设计院提出重大质量事故、一般质量事故的处理方案，并报设计院并请设计人员踏勘。施工单位编制质量事故处理方案，并经监理单位和设计院审批同意。分公司组织相关单位和部门会审事故处理方案，集团总师办确认事故处理方案并由总工审定，报集团总师办备案。质量事故处理完成后，施工单位按质量事故处理方案进行处理并做好记录，经各单位验收合格后同意下道工序施工。若为重大质量事故，则需要上报建设行政主管部门备案。在单位工程竣工验收管理流程中，单位工程已按合同内容完成施工任务，并完成各类专项验收。施工单位向工程部申请单位工程竣工验收并提交竣工报告。工程部会同施工单位和监理单位进行预验收，并提出整改意见。施工单位整改后经工程部和监理单位验收合格，监理单位出具预验收评估报告。工程技术资料经工程部和监理单位审查通过并报送质监部门，五方责任主体及质监等部门共同参加结构验收。整改完毕后经监理单位验收合格，同意下道工序进行施工。向质监部门申请正式竣工验收，并通知勘察、设计等相关部门。五方责任主体及质监部门共同参加竣工验收，加强验收。施工单位向监理单位、设计单位、工建设单位汇报工程全过程监控情况，并进行评估报告。提出整改意见，竣工验收记录由五方责任主体签章并报集团总师办备案。整改完毕，验收合格后，施工单位移交工程技术资料给建设行政主管部门备案资料城建档案馆存档。各相关部门分（子）公司工程部相关领导由监理单位分发方案、扩初、施工总平面图及室图、综合布线外景观图、图纸会审纪要、重大设计变更、各类合同、计划报表等，在各阶段及