第二章施工项目管理概述课件

17七月20231第二章施工项目管理概述第一节树立工程施工招标(bidding)、招标〔bid〕一、必需停止招标的树立项目二、工程施工招标条件、方式和顺序〔一〕、工程施工招标条件〔二〕、施工项目招标的方式〔三〕、招标顺序三、工程施工招标顺序、报价和报价战略与技巧〔一〕、招标顺序〔二〕、招标报价一、必需停止招标的树立项目«中华人民共和国招标招标法»第三条规则：在中华人民共和国境内停止以下工程树立项目包括勘察、设计、施工、监理及与工程树立有关的重要设备、资料等的推销，必需停止招标。〔1〕、大型基础设备、公用事业等关系社会公共利益、群众平安的项目；〔2〕、全部或局部运用国有资金投资或许国度融资的项目；〔3〕、运用国际组织或许本国政府存款、援助资金的项目。第四条规则：任何单位或团体不得将依法必需停止招标的项目化整为零或许以其他任何方式规避招标。二、工程施工招标条件、方式和顺序〔一〕、工程施工招标条件1、树立单位操持招标应具有的条件〔1〕是法人或依法成立的其他组织；〔2〕有与招标工程相顺应的经济、技术管理人员；〔3〕有组织编制招标文件的才干；〔4〕有审查招标单位资质的才干；〔5〕有组织开标、评标、定标的才干。树立单位如不具有〔2〕—〔5〕项条件，须委托具有相应资质的〝招标代理机构〞停止招标事宜。树立单位与中介机构签署委托代理招标协议，并报招标管理机构备案。2、施工项目招标应具有的条件〔1〕招标人(employer)曾经依法成立；〔2〕初步设计及概算应当实行审批手续的，曾经同意；〔3〕招标范围、招标方式和招标组织方式等应当实行审批手续的，曾经核准；〔4〕资金来源曾经落实；〔5〕有招标所需的设计图纸及技术资料；〔6〕树立用地的征用任务曾经完成；〔7〕曾经树立项目所在地规划部门同意，施工现场的〝三通一平〞曾经完成或一并列入施工招标范围。〔二〕、施工项目招标的方式1、地下招标地下招标是指招标人已招标公告的方式约请不特定的法人或许其他组织招标。08年6月底，三亚市疆土环境资源局地下招标出让了海棠湾大型开发项目的首期7宗土地共2130亩，来自北京、上海、海南等地的21家实力开发商参与了竞标，其中面积达320亩、投资额达16.8亿的七星级酒店规划用地，由张宝全旗下今典集团一举夺标。2、约请招标约请招标是指招标人以招标约请书的方式约请特定的法人或许其他组织招标。约请招标被约请的单位不得少于三家。招标宜采用地下招标的方式。但对一些不适宜地下招标的保密工程、专业性较强的特殊工程和地下招标时费用较大的工程可采用约请招标。国度重点树立项目的约请招标，应当经国务院开展方案部门同意；中央重点树立项目的约请招标，应当经各省、自治区、直辖市人民政府同意。方案招标

中央电视台新台址树立工程经过约请招标方式，参与招标的10家设计单位是：中国修树立计研讨院、北京市修树立计研讨院、华东修树立计研讨院、荷兰大都会修建事务所〔OMA〕、美国KPF修建事务所〔KPF〕、德国GMP修建事务所〔GMP〕、美国SOM修建事务所〈SOM〉、法国多米尼克修建事务所〔DominiquePerraultArchitect〕、日本伊东丰雄修建事务所〔ToyoltoAssociates，Architects〕与北京大学修建学研讨中心结合体、香港WDA集团〔WDAGroup〕。3、议标议标为谈判性推销，是推销人和被推销人之间经过一对一谈判而最终到达推销目的的一种推销方式，不具有地下性和竞争性。适用范围：一些小型树立项目；一些效劳招标。依照招标招标法的规则，凡属招招标法第三条规则必需招标的项目以及依照招招标法第二条规则自愿采用招标方式停止推销的项目，都不得采用议标的方式。

〔三〕、招标顺序1、操持招标容许手续2、预备资历预审文件(prequalificationdocuments)、招标文件(biddingdocuments)、编制标底〔1〕资历预审文件应包括的内容资历预审文件分为资历预审须知和资历预审表两局部。资历预审须知包括工程概略、任务范围引见、对招标人(bidder)的基本要求和指点招标人填写资历预审文件的有关说明。资历预审表列出对招标人的资质才干、技术才干、设备状况、财务状况、工程业绩和商业信誉等方面需求了解的内容。〔2〕招标文件应包括的内容•招标人须知；•合同的主要条款；•招标文件格式；•工程量清单〔采用工程量清单计价形式招标的项目〕；•技术规范；•设计图纸•评标规范和方法。〔3〕标底标底是招标人的希冀价钱，招标人以此价钱作为权衡招标人的招标价钱的一个尺度，也是招标人控制投资的一种手腕。招标人设置标底有两种目的：一是在坚持最低价中标时，标底价可以作为招标人自己掌握的招标底数，起参考作用，而不作评标的依据；二是为防止因招标价太低而损害质量，使接近标底的报价评为最高分，高于或低于标底的报价均递减评分，那么标底价钱可作为评标的依据，使招标人的希冀价成为质量控制的手腕之一。3、发布招标公告/招标约请书发布招标公告〔招标约请书〕应载明的内容•招标人的称号和地址；•招标项目的内容、规模、资金来源；•招标项目的实施地点和工期；•获取资历预审文件和〔或〕招标文件的时间和地点；•对招标文件和〔或〕资历预审文件收取的费用；•对招标人资质等级的要求。4、资历预审5、发招标文件(收回招标文件后7-28天)6、勘察现场(sitevisit)7、招标预备会〔标前会议，招标答疑会〕(pre-bidmeeting)8、开标(bidopening)在开标会议上发现有以下状况之一的，应宣布招标文件为废标。〔1〕招标文件(bids)未按招标文件的要求密封；〔2〕逾期送达的招标文件；〔3〕未经法定代表人签署或未加盖招标单位公章或未加盖法定代表人印签；〔4〕未按招标文件的内容和要求编制、内容不全或字迹无法识别的招标文件；〔5〕招标人未参与招标会议的招标文件；〔6〕未按招标文件要求提供招标保证金或保函。9、评标(evaluatingprice)〔1〕初评主要看招标文件能否实质照应了招标文件的要求〔2〕详评按招标文件的评标方法打分(3)评标委员会组成评标委员会由招标人的代表和有关技术、经济方面的专家组成，人数为5人以上双数，其中专家〔从事相关范围任务满8年并具有初级职称或许具有同等专业水平。从专家库中随机抽出〕不得少于2/3。10、定标(confirmingbidder)招标人依据评标委员会提出的评标报告和引荐的中标候选人确定中标人。11、发中标通知书中标人确定后，招标人向中标人(successfulbidder)收回中标通知书(letterofacceptance)，同时将中标结果通知一切未中标的招标人并退还他们的招标保证金(bidsecurity)或保函。中标通知书收回30日之内，双方应签署合同[案例]1、某市越江隧道全部由政府投资，项目已列上天方年度固定资产投资方案。概算应经由主管部门同意，施工图及相关技术资料完全，现决议对该项目停止施工招标。业主对投标单位就招标文件提出的一切效果一致做了书面回答，并以备忘录的方式〔内容包括效果及提问单位，业主回答〕分发给一切招标单位。书面回答了招标单位的提问后，业主组织各招标单位停止了现场踏勘，在招标截止日期前10日，业主书面通知各招标单位，由于各种缘由，决议将收费站工程从原招标范围内删除。效果：该项目施工招标在那些方面存在效果或不当之处？请逐一说明。答：〔1〕依据«中华人民共和国招标招标法»第二十二条相关规，定业主对招标单位提问只能针对详细效果做出明白回答，但不应提及详细的提问单位。〔2〕依据«招标招标法»的规则，假定招标人需求改动招标范围或许变卦招标文件，应在招标截止日至少15日以前以书面方式通知一切招标文件收受人。假定迟于这一时限收回变卦招标文件的通知，那么应将原定的招标截止日期适当延伸，以便招标单位有足够的时间充沛思索这种变卦对报价的影响，并将其在招标文件中反映出来。〔3〕现场踏勘应布置在书面回答招标单位提问之前，由于招标单位对施工现场调查后也肯能提出相关效果。2、某国有企业方案投资700万元新建一栋办公大楼选取中标单位，共有A、B、C、D、E五家招标单位参见了招标。在评标时为了一致意见，依据树立单位的要求评标委员会有6人组成，其中3人事由树立单位的总经理、总工程师和工程部人组成，其中3人是由树立单位以外的评标专家库中抽取，经过评标委员会，最终由低于本钱价钱的招标单位确定为中标单位。效果：〔1〕采取的外部招标方式能否妥当？说明理由。〔2〕评标委员会的组建能否妥当？假定不妥，请说明理由。〔3〕确定中标单位能否合理？说明理由。答：〔1〕不妥。国有投资项目必需采用地下招标方式选择施工单位，特殊状况可选择约请招标，且详细采用地下招标还是约请招标必需契合相关文件规则，并操持相关审批或备案手续。〔2〕不妥，评标委员会成员应双数，且招标人以外的专家不得少于成员总数的2/3。〔3〕不合理，定标原那么规则中标单位的招标价钱不得低于本钱价钱作业背景

某办公楼工程全部由政府投资兴修。该项目为该市树立规划的重点项目之一，且已列上天方年度固定投资方案，概算曾经主管部门同意，征地任务尚未全部完成，施工图纸及有关技术资料完全。现决议对该项目停止施工招标。因估量除本市施工企业参与招标外，还能够有外省市施工企业参与招标，故招标人委托咨询单位编制了两个标底，预备区分用于对本市和外省市施工企业招标价的评定。招标人于2000年3月5日向具有承当该项目才干的A、B、C、D、E五家承包商收回招标约请书，其中说明，3月10～11日9～16时在招标人总工程师室支付招标文件，4月5日14时为招标截止时间。该五家承包商均接受约请，并支付了招标文件。3月18日招标人对招标单位就招标文件提出的一切效果一致作了书面回答，随后组织各招标单位停止了现场踏勘。4月5日这五家承包商均按规则的时间提交了招标文件。但承包商A在送出招标文件后发现报价预算有较严重的失误，遂赶在招标截止时间前10min递交了一份书面声明，撤回已提交的招标文件。

开标时，由招标人委托的市公证处人员反省招标文件的密封状况，确认无误后，由任务人员当众拆封。由于承包商A已撤回招标文件，故招标人宣布有B、C、D、E四家承包商招标，并宣读该四家承包商的招标价钱、工期和其他主要内容。

评标委员会委员由招标人直接确定，共由7人组成，其中招标人代表2人，技术专家3人，经济专家2人。

依照招标文件中确定的综合评标规范，4个招标人综合得分从高到低的依次顺序为B、C、D、E，故评标委员会确定承包商B为中标人。由于承包商B为外地企业，招标人于4月8日将中标通知书寄出，承包商B于4月12日收到中标通知书。最终双方于5月12日签署了书面合同。

效果

在该项目的招标招标顺序中哪些方面不契合«招标招标法»的有关规则?

2、某省一级公路某路段全长224公里，采用约请招标的方式，共分20个标段，工程预算约4000万元。招标从某年7月18日末尾到8月22日完毕，招标任务步骤如下：成立组织机构，招标组织机构由招标办公室/评标小组/招标任务委员会组成；停止资历预审；组织招标评标，7月28日收回约请通知书，8月1日至3日召开招标前会并组织招标人现场勘查并答疑，8月12日递交招标文件，并于8月13日地下当众开标，8月22日决议了中标单位。

效果：指出本案例的不妥之处。本项目为大型的基础设备施工，按规则属于地下招标的范围，本案例采用了约请招标。为招标人所留的编制招标文件的时间不满足法律的最低要求。本案例为16天，应为20天；开标时间违犯规则，开标应当在招标截止的时间同时地下停止。三、工程施工招标顺序、报价和报价战略与技巧〔一〕、招标顺序1、参与资历预审2、购置招标文件、交招标保证金或招标保函；3、熟习招标文件4、参与现场勘察、招标答疑5、校核工程量6、编制施工项目管理规划纲要〔施工组织设计〕7、编制招标文件8、报送招标文件9、参与开标〔二〕、招标报价1、报价组成直接费、直接费、利润、税金2、报价战略与技巧(1)不平衡报价法指在总价基本确定之后，经过调整外部子项目的报价以期既不提高总价中标，又能在决算时失掉理想的经济效益。可以提高单价的项目包括：可以早日结账收款项目，估量以后工程量会添加的项目，暂定项目中一定要做的项目。〔2〕突然袭击法指在招标进程中，为迷惑对方，有意泄露一些虚伪状况，到招标截止前几小时，突然压低招标价〔或加价〕，使对手措手不及。〔3〕低价招标夺标法低价招标夺标法有的时分被笼统的称为〝拼命法〞。采用这种方法必需有十分雄厚的实力或有国度或大财团作后台，即为了想占领某一市场或为了争取未来的优势，宁可目前少盈利或不盈利，或采用先亏后赢法，先报低价，然后应用索赔扭亏为盈。采用这种方法应首先确认业主是依照最低价确定中标单位，同时要求承包商拥有很强的索赔管理才干。

〔4〕联保法和捆绑法

联保法指在竞争对手众多的状况下，由几家实力雄厚的承包商结合起来控制标价。大家保一家先中标，随后在第二次、第三次招标中，再用异样方法保第二家、第三家中标。这种联保方法在实践的招招标任务中很少运用。而捆绑法比拟常用，即两、三家公司，其主营业务相似或相近，独自招标会出现阅历、业绩缺乏或任务负荷过大而形成高报价，失掉竞争优势。而以捆绑方式结合招标，可以做到优势互补、规避优势、利益共享、风险共担，相对提高了竞争力和中标几率。这种方式目前在国际许多大项目中运用。〔5〕多方案报价法关于一些报价文件，当工程说明书或合同条款有些不够明白之处、条款不很清楚或很不公正或技术规范要求过于苛刻时，承包商将会承当较微风险，为了增加风险就必需扩展工程单价，添加〝不可预见费〞，但这样做又会因报价过高添加了被淘汰的能够性，多方案报价法就是为应付这种两难局面的。其详细做法是在标书上报两个价钱，既依照原招标文件报一个价，然后再提出：〝假设技术说明书或招标文件某条款做某些改动时，那么本报价人的报价可降低多少……〞，从而给出一个较低价，吸引业主。〔6〕添加建议方案法招标文件中，业主通常要求承包商依照给定的设计文件报价。承包商在报价时，经过对各种要素的综合剖析，特别为打败业绩相似的竞争对手，在按要求作出报价后，可以依据本公司的工程阅历，提出引荐方案，重点突出新方案在改善质量、工期和节省投资等方面的优势，并列出总价和分项价，以吸引业主，使自己区别于其他招标商，增大中标时机。〔7〕补充优惠条件为业主提供办公用房、付款条件、延长工期，工程交付后的效劳等。案例：某工程项目，经过有关部门同意后，决议由业主自行组织施工地下招标。该工程项目为政府的公共设备，曾经列上天方的年度固定资产投资计划，概算曾经主管部门同意，但征地任务尚未完成，施工图及有关技术资料完全。因估量除本市施工企业参与招标外，还能够有外省市施工企业参加招标，因此业主委托咨询公司编制了两个标底，预备区分用于对本市和外省市施工企业招标的评定。业主要求将技术标和商务标区分封装。某承包商在封口处加盖了本单位的公章，并由项目经理签字后，在招标截止日期的前1天将招标文件报送业主，当天下午，该承包商又递交了一份补充资料，声明将原报价降低5%，但是业主的有关人员以为，一个承包商不得递交2份招标文件，因此拒收承包商的补充资料。开标会议由市招招标管理机构掌管，市公正处有关人员到会。开标前，市公正处人员对招标单位的资质停止了审查，确认一切招标文件均有效后正式开标。业主在评标之前组建了评标委员会，成员共8人，其中业主人员占5人，招标任务主要内容如下：1、发招标约请函；2、发放招标文件；3、停止资历后审；4、召开招标质疑会议；5、组织现场勘察；6、接纳招标文件；7、开标；8、确定中标单位；9、评标；10、收回中标通知书；11、签定施工合同效果：1、招标活动中有哪些不当之处？2、招标任务的内容能否正确？假设不正确请矫正，并排出正确顺序1、因征地任务尚未完成，因此不能停止施工招标；一个工程只能编制一个标底；承包商的招标文件中假定由项目经理签字，应由法人代表签发授权委托书；在招标截止日期之前承包商都可以递交招标文件，也可对招标文件作出补充与修正，业主不得拒收；开标任务应由业主掌管；市公证处人员无权对招标单位的资质停止审查；评标委员会必需是5人以上的双数；业主方的专业人数最多占1/3.〔4分〕2、〔1〕不应发布招标约请函，由于是地下招标；〔3〕应停止资历预审，而不能停止资历后审。〔2〕1、3、2、5、4、6、7、9、8、10、11.第二节施工项目管理的全进程和目的管理一、施工项目管理的全进程二、施工项目管理的指点思想三、施工项目目的管理第二节施工项目管理的全进程和目的管理一、施工项目管理的全进程施工项目管理是施工单位停止的项目管理，其管理进程从参与项目树立招标末尾至保修期完毕，分为五个阶段。

投签约阶段的管理施工预备阶段的管理施工阶段的管理回访保修阶段的管理完工验收阶段的管理1、招标签约阶段的管理施工单位在该阶段项目管理的主要义务是承揽到参入招标的项目。主要应做好以下任务：〔1〕作出能否参与招标的决策；〔2〕搜集相关信息〔企业自身、相关单位、市场、现场、项目状况、树立单位状况〕；〔3〕组织人员编写招标书，报送招标书，参入开标；〔4〕假设中标，与招标方商签施工合同。2、施工预备阶段的管理这个阶段的主要任务是使项目具有开工条件，主要应做好以下几个任务：〔1〕组建项目经理部，装备相应人员；〔2〕编写施工项目管理实施规划及施工组织设计；〔3〕停止施工现场预备，以利于延续文明的施工；〔4〕协助树立单位操持开工手续；〔5〕填写开工央求报告，待批开工。3、施工阶段的管理这个阶段的主要义务是完成合同规则的全部施工义务，到达完工验收的条件。主要应停止以下几个任务：〔1〕按施工项目管理实施规划〔施工组织设计〕停止施工；〔2〕做好静态管理，保证五大目的的完成；〔3〕做好合同管理任务；〔索赔、反索赔、工程变卦、现场签证〕；〔4〕做好信息管理任务；〔5〕做好组织协调任务。4、完工验收阶段的管理这一阶段的主要义务是做好工程项目的交验及结算任务。主要停止下任务：〔1〕完工验收预备〔工程实体、资料〕；〔2〕编制完工验收方案；〔3〕组织现场验收；〔5〕移交完工资料；〔6〕操持交工手续。5、回访保修阶段的管理这个阶段的主要义务是做好回访、及时保修，保证保修款的收回。主要应做好以下任务：〔1〕及时做好回访〔活期、时节性、保修期满前〕；〔2〕接到维修后，及时组织人员停止维修；〔3〕保修期满后，及时结算保修款。

施工项目管理的顺序见图2-1招标承包签署合同树立项目管理组织施工预备与规划施工进程中的管理完工验收回访保修管理图2-1施工项目管理顺序二、施工项目管理的指点思想1、迷信技术是第终身产力的思想；2、依托市场、推进市场开展的思想；3、系统管理的思想；贯彻四项基本原那么〔目的体系的分解和综合原那么、协调控制的相关性原那么、有序性原那么、静态性原那么〕4、现代化管理思想。在施工项目管理中表达为：强调战略观念、市场观念、用户观念、效益观念、竞争观念、时间观念、革新和创新观念。三、施工项目目的管理1、目的管理的概念〔1〕定义：目的管理〔MBO-ManagementbyObjectives)是指组织中的成员亲身参与任务目的的制定，在实施中运用现代管理技术和行为迷信，借助人们的事业感、才干、自信、自尊等，实行自我控制，努力完成目的。〔2〕目的管理的特点：以被管理活动的目的为中心，把经济活动和管理活动的义务转换成详细的目的加以实施和控制，经过目的的完成，完成经济活动的义务。目的管理的精髓是以目的指点举动，目的管理是面向未来的自动管理。2、目的管理进程•依据项目目确实定施工项目管理组织及组织内管理层次；•目的分解；•目的责任落实，并赋予相应的权益；•目的的静态控制；•目的实施结果评价。第三节施工项目管理组织一、项目管理组织原理二、施工项目组织方式〔一〕任务队式项目组织〔二〕部门控制式项目组织〔三〕矩阵制式项目组织〔四〕事业部制式项目组织〔五〕直线制式项目组织〔六〕直线职能制项目组织〔七〕项目经理部组织方式确实定三、施工项目经理部四、施工项目管理制度五、施工项目经理〔一〕施工项目经理的位置〔二〕施工项目经理的职责、权限和利益〔三〕施工项目经理的素质和培育〔四〕施工项目经理的任务内容六、培育和开展工程总承包和工程项目管理企业〔一〕工程项目总承包的基本概念和主要方式〔二〕工程项目管理的基本概念和主要方式第三节施工项目管理组织一、施工项目管理组织原理1、概念

项目管理组织〔项目经理部〕是由一定的指导体制、部门设置、层次划分、职责分工、规章制度、任务流程、信息管理系统等构成的无机全体。施工项目管理组织是指为了完成施工项目管理而树立的组织机构，以及该机构为完成施工项目目的所停止的各项组织任务的总称。主要是由完成项目结构图中各项任务的人、单位、部门组合起来的群体。项目组织2、施工项目管理组织构成要素组织构成普通呈上小下大的方式，其组成要素包括管理层次、管理跨度、管理部门和管理职能。决策层中间控制层操作层3、任务内容〔1〕组织设计•依据施工项目管理目的及义务，树立合理的项目管理组织结构，包括管理层次的划分、部门的设置；•依据管理业务性质和责权对等的原那么，规划各部门、各岗位的职责范围，赋予相应的权限，并树立必要的规章制度；•依据分工协作的要求，规划各部门和各岗位的相互关系，树立各种信息的沟通渠道，以及它们之间的协调原那么和方法。

〔2〕组织运转•依据才职相称的原那么，装备契合要求的管理人员，使他们在各自的岗位上实行职责、行使权利、交流信息，正确展开管理活动；•对管理人员停止培训、鼓舞、考核和奖惩，以提高其素质和士气，经过共同努力完成项目管理目的；〔3〕组织调整依据任务的需求、环境的变化，剖析原有项目管理机构的缺陷、顺应性和效率性，对原有项目管理组织系统停止调整和重新组合，包括组织方式的变化、人员的变化、规章制度的修订、责任系统和信息系统的调整等。4、施工项目管理组织机构设置的原那么(P87)〔1〕目的性原那么依据所要完成的项目目的设事、因事设项目机构、定编制，按编制设岗位、定职责、定人员，以职责授权益、定制度。〔2〕精干高效原那么施工项目管理组织机构应尽量增加层次、简化机构，一人多职、精干高效。〔3〕管理跨度与管理层次相一致原那么管理跨度指横向，管理层次指纵向，两者相互制约，应依据项目规模的大小和管理人员的素质、才干，确定合理的管理跨度和管理层次。管理跨度与管理层次通常管理跨度窄形成组织层次多，反之管理跨度宽形成组织层次少〔4〕业务系统化管理原那么施工项目管理活动中，客观存在着不同单位工程之间，不同组织、工种、作业之间，不同职能部门、作业班组之间，以及和外部单位、环境之间的从横交织、相互衔接、相互制约的业务关系。设计施工项目管理机构时，应使管理组织机构的层次、部门划分、岗位设置、职责权限、人员装备、任务流程、信息沟通等方面与工程项目施工活动，与消费业务、运营管理相婚配，充沛表达责、权、利的一致，构成一个上下分歧、分工协作的严密的组织系统。

〔5〕弹性和活动性原那么在施工的不同阶段，应依据消费对象数量、要求等条件的变化，对施工项目管理组织机构及时做出相应的调整和变化。〔6〕项目组织与企业组织一体化的原那么施工项目管理组织机构是企业组织的无机组成局部，它的组织方式、结构应与企业母体的相协调、相顺应，表达一体化的原那么，以便于企业对其停止指导和管理。

5、施工项目管理组织机构设置的顺序

←目的划分←任务划分←机构及层次划分←人员及权责划分←组织的运用←反省及反应

研究项目确定项目目标设事

分层次

设机构

定责任能实现目标吗？授权设人定制度

是

实施

否

组织机构设置顺序图二、施工项目组织方式组织结构的类型，是指一个组织以什么样的结构方式去处置管理层次、管理跨度、部门设置和上下级关系。项目组织机构方式，是管理层次、管理跨度、管理部门和管理职责的不同结合。项目组织的方式应依据工程项目的特点、工程项目承包形式、业主委托的义务以及单位自身状况而定。施工项目组织方式主要由任务队式、部门控制式、矩阵式、事业部式、直线式和直线职能式。〔一〕、任务队式项目组织1、构成：任务队式项目组织构成如图2-3所示分公司土建安装试运转质量控制进度控制成本控制安全控制要素管理基础工作项目经理部土建安装试运转质量控制进度控制成本控制安全控制要素管理基础工作图2-3任务队式项目组织2、特征(1)由企业各职能部门抽调人员组建项目管理组织机构(项目经理部)，不打乱企业原建制。(2)项目管理组织机构由项目经理指导，有较大独立性。在工程施工时期，项目组织成员与原单位中缀指导与被指导关系，不受其搅扰，但企业各职能部门可为之提供业务指点。(3)项目管理组织与项目施工同寿命。项目中标或确定项目承包后，即组建项目管理组织机构；完工交付运用后，机构吊销，人员前往原单位。3、优点(1)项目组织成员来自企业各职能部门和单位，熟习业务，各有专长，可优势互补，协同任务，能充沛发扬其作用。(2)各专业人员集中现场办公，增加了扯皮和等候时间，任务效率高，处置效果快。(3)项目经理权利集中，行政干预少，决策及时，指挥得力。(4)由于这种组织方式弱化了项目与企业职能部门的结合，因此项目经理易于展开任务。(5)不打乱企业的原建制。4、缺陷(1)组建之初来自不同部门的人员彼此之间不够熟习，能够配合不力。(2)由于项目施工一次性特点，有些人员能够存在暂时观念。(3)人员配置不事先，专业人员不能在更大范围内调剂余缺，往往形成忙闲不均，人才糜费。(4)关于企业来讲，专业人员分散在不同的项目上，相互交流困难，职能部门的优势难以发扬。5、适用范围(1)大型施工项目。(2)工期要求紧迫的施工项目。(3)要求多工种、多部门亲密配合的施工项目。〔二〕、部门控制式项目组织1、构成部门式项目组织构成如图2-4所示。工程部施工队职能职能施工队〔项目经理部〕职能职能职能职能

班组班组

班组班组注：虚框内为项目组织机构图2-4部门控制式项目组织2、特征(1)依照职能原那么树立项目管理组织。(2)不打乱企业现行建制，即由企业将项目委托其下属某一专业部门或某一施工队。受委托的专业部门或施工队指导在本单位组织人员，并担任实施项目管理。(3)项目完工交付运用后,恢恢复部门或施工队建制。3、优点(1)应用企业下属的原有专业队伍承建项目，可迅速组建施工项目管理组织机构。(2)人员熟习，职责明白，业务熟练，关系容易协调，任务效率高。4、缺陷(l)不顺应大型项目管理的需求。(2)不利于精简机构。5、适用范围(1)小型施工项目。(2)专业性较强，不触及众多部门的施工项目。〔三〕、矩阵制式项目组织1、构成矩阵制式项目组织构成如图2-5所示公司职能部门1职能部门2••••••职能部门n项目A项目B项目C图2-5矩阵制项目组织2、特征(1)依照职能原那么和项目原那么结合起来树立的项目管理组织，既能发扬职能部门的纵向优势又能发扬项目组织的横向优势。(2)企业专业职能部门是相对临时动摇的，项目管理组织是暂时性的。职能部门担任人对项目组织中本单位人员负有组织分配、业务指点、业绩调查责任。项目经理在各职能部门的支持下，将参与本项目组织的人员在横向上有效地组织在一同，为完成项目目的协同任务，项目经理对其有权控制和运用，在必要时可对其停止互换或解雇。(3)矩阵中的成员接受原单位担任人和项目经理的双重指导，可依据需求和能够为一个或多个项目效劳，并可在项目之间分配，充沛发扬专业人员的作用。3、优点(1)兼有部门控制式和任务队式两种项目组织方式的优点，将职能原那么和项目原那么结合融为一体，完成企业临时例行性管理和项目一次性管理的分歧。(2)能经过对人员的及时分配，以尽能够少的人力完成多个项目管理的高效率。(3)项目组织具有弹性和应变才干。

4、缺陷(1)矩阵制式项目组织的结合部多，组织外部的人际关系、业务关系、沟通渠道等都较复杂，容易形成信息量收缩，惹起信息流不畅或失真。(2)项目组织成员接受原单位担任人和项目经理的双重指导，当指导之间发作矛盾，意见不不分歧时，当事人将无所适从，影响任务。(3)在项目施工高峰期，一些效劳于多个项目的人员，能够美不胜收而捉襟见肘。矩阵型组织结构案例1总经理营销部生产部财务部人事部研究与开发部大项目经理A项目经理B项目经理C项目经理114321214111131某建筑公司总经理甲项目经理乙项目经理丙项目经理

......经营科计划科技术科预算科供应科设备科人事科财务科......return案例：中建一局在国贸工程项目的组织结构图工程技术部运营部企业职能部门证宣公关部平安捍卫部物资设备部项目部职能部门党委任务部项目管理部工程保证部财务部人力资源部合约部技术中心信息部〔四〕、事业部制式项目组织1、构成事业部制式项目组织构成如图2-6所示公司项目事业部项目A项目B项目C地域事业部项目D项目E项目F专业事业部项目G项目H项目I综合事业部项目J项目K项目L图2-6事业部制式项目组织顾问A项目经理B项目经理C项目经理甲地区事业部D项目经理E项目经理乙地区事业部总经理按地域设置2、特佂〔1〕企业下设事业部，事业部可以按地域设置，也可以按工程类型或运营内容设置。相关于企业，事业部是一个职能部门，但对外享有相对独立的运营权，可以是一个独立的单位。〔2〕在事业部下设项目经理部。项目经理由事业部选派，普通对事业部担任，经特殊授权时，也可直接对业主担任。

3、优点〔1〕事业部制式项目组织能充沛调动发扬事业部的积极性和独立运营作用，便于延伸企业的运营职能，有利于开拓企业的运营业务范围。〔2〕事业部制式项目组织方式，能迅速顺应环境变化，提高公司的应变才干，既可以增强公司的运营战略管理，又可以增强项目管理。4、缺陷〔1〕企业对项目经理部的约束力削弱，协调指点时机增加，以致有时会形成企业结构松懈。〔2〕事业部的独立性强，企业的综合协调难度大。5、适用范围〔1〕适宜大型运营型企业承包施工项目时采用。〔2〕远离企业本部的施工项目，海外工程项目。〔3〕适宜在一个地域有临时市场或有多种专业化施工力气的企业采用。案例：上海建工集团著名工程上海体育场西方明珠金茂大厦〔五〕、直线制式项目组织1、构成直线制式项目组织构成如图2-7所示。项目经理技术员质检员预算员安全员施工员材料员施工队A施工队B图2-7直线制式项目组织方式2、特征只要两个管理层次，下层是项目经理部，下层是详细的施工操作人员。3、优点组织机构复杂，权益集中，命令单一，职责清楚，决策迅速。4、缺陷〔1〕对项目经理的才干要求较高，应博晓各种业务。

〔2〕缺乏专业职能部门，不顺应提高专业化任务效率。5、适用范围适用于中小型项目。〔六〕、直线职能制项目组织方式1、构成直线职能制项目组织方式的构成如图2-8所示。项目经理技术部合约部预算部工程部子项目部1子项部目3子项部目2专业工程队专业工程队专业工程队专业工程队专业工程队专业工程队专业工程队专业工程队专业工程队图2-8直线职能制项目组织方式2、特征〔1〕直线职能制项目组织方式普通设有三个管理层次，一是项目经理部，二是子项目部，三是施任务业层。〔2〕项目经理拥有对下级实行指挥和发布命令的权益，并对整个项目管理任务片面担任；职能部门是项目经理的顾问，他们只能对作业人员停止业务指点，而不能指挥和发布命令。3、

优点〔1〕直线指挥，指令源单一，职责清楚。〔2〕有利于集中各专业管理力气，完成专业化的管理。4、缺陷〔1〕职能部门与指挥部门易发生矛盾。〔2〕信息传递路途长，不利于互通讯息。5、适用范围适宜于大规模综合性的施工项目义务。直线职能型组织结构案例1总经理营销部生产部财务部人事部研究与开发部大项目经理A项目经理B项目经理C项目经理研究与开发生产财务人事营销研究与开发生产财务人事营销〔七〕、项目经理部组织方式确实定项目经理部的组织方式应依据施工项目的规模、结构复杂水平、专业特点、人员素质和地域范围确定，并应契合以下规则:(1)大型项目宜按矩阵式项目管理组织设置项目经理部。(2)远离企业管理层的大中型项目宜按直线职能式、任务队式或事业部式项目管理组织设置项目经理部。(3)中小型项目宜按直线式、部门控制式项目管理组织设置项目经理部。(4)项目经理部的人员配置应满足施工项目管理的需求。职能部门的设置应满足规范中对各项管理内容的要求。大型项目的项目经理必需由具有一级注册建造师执业资历的人员担任，管理人员中的初级职称人员不应低于10%。案例背景北京某公司在新疆某地招标承包了一栋写字楼工程，钢框架结构，面积78000M2，初级装修。合同规则，修建装置工程总造价11亿元，工期为2年，质量创结构长城杯奖和鲁班奖。拟委派项目经理，成立项目经理部停止施工项目管理。在项目管理时期，项目经理执行«树立工程项目管理规范»的各项规则。效果：

(1)委派项目经理的资历有什么要求？为什么？对其素质有什么要求？(2)成立什么形式的项目经理部？为什么？初级职称员工应该有多少？其树立执行那些原那么？其运转有哪些要求？(3)项目经理部经过什么文件从企业取得义务？该文件的主要内容是什么？该文件对该工程的详细目的应如何确定？

(1)由于这是一个大型项目，故委派的项目经理应当有一级建造师资历。

对该项目经理的素质要求有四点：一是有该工程要求的项目管理才干；二是具有该工程相应的施工项目管理阅历和业绩；三是具有承当该项目的专业技术知识、项目管理知识、工程经济知识和法律法规知识。四是具有良好的品德质量。

(2)成立项目式项目经理部，由于这是远离公司本部的大型工程，要求项目经理部相对动摇，具有较少依托公司的独立作战才干。初级职称员工要占项目经理部总人数10%以上。

项目经理部的树立应遵照以下原那么：按项目管理规划大纲要求的组织方式设立；依据项目的特点设立；有弹性；面向现场；树立规章制度项目经理部的运转要求是：按规章制度运转；按责任制度运转；按合同运转。

(3)项目经理部经过项目管理目的责任书接受任务。该文件的主要内容有：

1)项目经理部与企业职能部门的关系；

2)供应方式；

3)应完成的进度、质量、平安、本钱目的

4)；法定代表人的委托事项；奖惩依据、规范、方法、风险；

5)项目经理部解体和项目经了解职的条件和方法。项目管理目的责任书应规则质量目的必需满足合同要求的取得两种奖励；本钱目的要对造价中的本钱停止分解，给项目经理下达可控责任本钱；进度应经过编制施工进度方案，留缺乏地确实定工期，必需小于2年。三、施工项目经理部施工项目经理部由项目经理在企业的支持下组建并指导、停止项目管理的机构作用一次性管理机构：项目经理的办事机构：是一个组织体：代表企业实行合同的主体，对最终产品和树立单位担任1、施工项目经理部的作用〔1〕担任施工项目从开工到完工的全进程消费运营的管理，对作业层负有管理和效劳的双重职能；〔2〕是项目经理的办事机构，为项目经理决策提供信息，当好顾问，执行项目经理的决策意图，向项目经理片面担任；〔3〕项目经理部作为项目团队，其义务是完成企业所赋予的完成项目管理目的的基转义务；〔4〕施工项目经理部是代表企业实行工程承包合同的主体，是对最终修建产品和树立单位片面担任的管理实体。2、树立施工项目经理部的基本原那么〔1〕依据所设计的项目组织方式设置项目经理部；〔2〕依据施工项目的规模、复杂水平和专业特点设置项目经理部；〔3〕依据项目的停顿调整项目经理部；〔4〕项目经理部的人员要面向现场，满足现场方案与调度、技术与质量、本钱与核算、劳务与物质、平安与文明施工的需求；〔5〕应树立有利于项目经理部运转的任务制度。3施工项目经理部的部门配置和人员装备(1)项目经理(2)运营核算部门(3)工程技术部(4)物资部(5)监控管理部门(6)综合办公室及主任职能案例中建一局〔CFCED〕在国贸工程项目中项目经理部组织结构图C1

项目总经理 安全部 保卫部 物资设备部

工程技术部

经营部 办公室 宣传公关部

四公司五处 五公司一处 安装公司经理部 D/E子项目项目经理质量监督工程师总工长专业工长材料员计划统计员安全员劳资员 A9子项目

同左 A/B子项目

同左 C/F/G子项目

同左 四、施工项目管理制度管理制度――是组织为保证其义务的完成和目的的完成，对例行性活动应遵照的方法、顺序、要求及规范所作的规则，是依据国度和地方法规以及下级单位的规则，制定的组织外部法规。作用贯彻有关法律法规指点施工项目管理，规范职工行为1工程项目管理的主要制度按颁发单位分(1)种类企业颁发的项目经理部颁发的按约束力分责任制规章制按专业特点分施工专业类非施工专业类施工项目管理制度是施工项目经理部为完成施工项目管理目的，完成施工义务而制定的外部责任制度和规章制度。〔1〕责任制度是以部门、单位、岗位为主体制定的制度。责任制规则了各部门、各类人员应承当的责任、对谁担任、负什么责、考核规范以及相应的权益和相互协作要求等外容。〔2〕规章制度是以各种活动、行为为主体，明白规则人们行为和活动不得跨越的规范和准那么，任何参入或触及此事的人都必需遵守。

2、树立施工项目管理制度的原那么〔1〕必需以国度的法律、法规、部门规章、规范、规范为依据；〔2〕实事求是、契合本项目施工管理需求；〔3〕施工项目管理制度要在公司公布的管理制度基础上制定，要有针对性，各项管理制度要健全配套、掩盖片面，构成完整的体系。〔4〕管理制度的公布、修正、废弃要有严厉顺序。3、项目经理部的管理制度的内容(P96)五、施工项目经理项目经理constructionprojectmanager――企业法定代表人在承包项目的树立工程施工项目上的委托代理人项目经理位置是项目管理的责任人：〔2〕是桥梁和纽带〔3〕是各种信息的集散中心〔4〕是施工项目责、任、制的主体〔一〕、施工项目经理的位置施工项目经理是施工承包企业法定代表人在施工项目上的委托授权代理人，是对施工项目管理实施阶段片面担任的管理者，在项目管理中具有无足轻重的位置，是项目管理成败的关键。1、施工项目经理是修建企业法定代表人在施工项目上的委托代理人；2、施工项目经理是协调各方面关系的桥梁和纽带；3、施工项目经理对项目实施停止控制，是各种信息的集散中心；4、施工项目经理是施工项目责、权、利的主体。〔二〕、施工项目经理的职责、权限和利益〔P99〕〔三〕、施工项目经理的素质和培育1、政治素质2、知识素质：专业知识、经济、管理、合同和法律知识；3、管理素质：思想严谨、判别准确，决策武断、擅长沟通、擅长用人；4、身心素质：身体安康、精神充沛、心思安康。〔四〕、施工项目经理的任务内容1、基本任务〔1〕规划施工项目管理目的；〔2〕制定员工行为准那么；〔3〕选用和选拔运用人才。2、经常性任务〔1〕决策；〔2〕沟通；〔3〕接受继续教育；〔4〕实施合同。3、施工项目经理责任制(responsibilitysystemofconstructionprojectmanager)〔1〕施工项目经理责任制的含义施工项目经理责任制是指以施工项目经理为主体的施工项目管理目的责任制度。它是以施工项目为对象，以项目经理为主体，以项目管理目的责任书为依据，以求得项目的最正确经济效益为目的，实行从施工项目开工到完工验收交付运用的施工活动以及项目保修在内的一次性全进程的项目管理制度。〔2〕施工项目经理责任制应贯彻的原那么•实事求是的原那么；•统筹企业、项目经理和员工三者利益的原那么；•责、权、利相一致的原那么。项目经理的权物资采购管理权财务支付权＋进度计划控制权＋项目投标权用人决策权＋技术质量决策权作业队伍选择权现场管理协调权＋项目经理的利益施工项目经理的利益分为两个方面：(1)取得基本工资、岗位工资和绩效工资。其年度奖励可作为风险抵押金额的三至五倍。(2)除按〝项目管理目的责任书〞可取得物质奖励外，还可取得惩处、记过、优秀项目经理等荣誉称号。(3)经考核和审计，未完成〝项目管理目的责任书〞确定的项目管理责任目的或形成盈余的，应按其中有关条款承当责任，并接受经济或行政处分。精神鼓励物质兑现＋〔五〕实行施工项目经理责任制的条件(1)项目落实，有项目管理规划纲要或施工组织设计(2)技术资料、图纸、休息力、三大主材落实(3)有施工项目管理技术人才(4)树立企业业务任务系统化管理〔六〕项目管理目的责任书项目管理目的责任书—responsibilitydocumentsofconstructionProjectmanagement由企业法定代表人依据施工合同和运营管理目的要求明白规则项目经理部应到达的本钱、质量、进度和平安等控制目的的文件。内容(1)企业各业务部门与项目经理部之间的关系。(2)项目经理部运用作业队伍的方式；项目所需资料供应方式和机械设备供应方式。(3)应到达的项目进度/质量/本钱/平安目的.(4)在企业制度规则以外的、由法定代表人向项目经理委托的事项。(5)企业对项目经理部人员停止奖惩的依据、规范、方法及应承当的风险。(6)项目经了解职和项目经理部解体的条件及方法。〔七〕案例某公司有董事长张某、总经理李某、项目经理王某，该企业项目管理采用包干形式。现有一项目，总经理李某与项目经理王某签署了一份承包合同书，规则王某完成工程应上缴人民币100万元，质量和进度必需满足规范和合同要求，费用包干，浪费归己。半年后总经理李某发现项目经理王某在该项目上可获益20多万元，于是决议将王某调到另一项目任务，委派项目经理韩某接替王某，偏重新调整了承包合同书。项目经理王某不服，上告到法院，认为总经理调动他的任务是错误的。总经理认为，这是企业外部调整任务，是合理的。效果：1、法院应如何裁定该案，为什么？2、为防止该类纠纷，公司应如何对项目停止管理？3、请说明董事长、总经理与项目经理之间的关系。1、法院裁定项目经理王某胜诉。缘由是：〔1〕总经理李某与项目经理王某签定了承包合同，该合同一方是发包人—企业，总经理李某是其法人代表，另一方是自然人—项目经理王某。作为自然人与企业签署合同，该合同是有效合同，不是企业外部文件。依法成立的合同，对当事人具有法律约束力，当事人不得私自变卦或许解除合同。〔合同法第二、八条〕〔2〕依据«树立工程项目管理规范»的规则，项目经理应由法定代表人任命，并依据法定代表人授权的范围、期限和内容，实行管理职责，并对项目实施全进程、片面管理。在项目正常运转的状况下，组织不应随意撤换项目经理，特殊缘由需求撤换项目经理时，应停止审计并按有关合同规则报告相关方。公司总经理在项目经理可以胜任任务时，不得随意撤换项目经理。2、为防止该类纠纷，公司应实行项目经理担任制。项目经理的责、权、利，由企业法定代表人经过〝项目管理目的责任书〞确定。该责任书不是合同，而是企业外部文件，不具有法律效能。因此，可防止企业被诉讼。该责任书规范了企业行为，也规范了项目经理的行为。3、普通状况下，按现代企业制度，一切权与运营权是分别的。董事长是企业的法定代表人，代表企业一切者〔投资者〕的利益；总经理是受法定代表人的委托，从事消费运营活动，拥有运营权，是法人代表；而项目施工是企业的消费运营活动，项目经理受总经理的直接委派，在授权时间、范围和内容内从事项目管理任务。因此可以说，项目经理是受董事长〔企业法定代表人〕的委托〔直接委托〕从事项目全进程管理任务的。六、工程项目的分标筹划〔一〕分标筹划的重要性①经过火标和义务的委托保证项目总目的的完成。②分标筹划决议了与业主签约的承包商的数量，决议着项目的组织结构及管理形式，从基本上决议合同各方面责任，权利和任务的划分，所以它对项目的实施进程和项目管理发生基本性的影响。③分标和合同是实施项目的手腕。〔二〕分标筹划的依据①业主方面：②承包商方面：③工程方面：④环境方面：〔三〕主要的分标方式主要的分标方式①分阶段分专业平行承包②总承包③介于上述两者之间的中间方式④非代理型的CM承包方式1、分阶段分专业平行承包分阶段、分专业平行承包的特点〔1〕业主有少量的管理任务，项目前期需求比拟富余的时间和作各种预备。〔2〕在工程中，业主必需担任各承包商之间的协调。〔3〕业主管理和控制比拟细，必需具有较强的项目管理才干。(4)在大型工程项目中，业主将面对很多承包商，直接收理承包商的数量太多，管理跨度太大，容易形成项目协调的困难，形成工程中的混乱和项目失控现象。(5)业主可以分阶段停止招标，可以经过协谐和项目管理增强对工程的干预。承包商之间存在着一定的制衡。(6)项目的方案和设计必需周全、准确、细致，责任界限清楚。2、总承包〔一〕、工程项目总承包的基本概念和主要方式1、基本概念：工程项目总承包是指从事工程总承包的企业受业主委托，依照合同商定对工程项目的勘察、设计、推销、施工、试运转〔完工验收〕等实行全进程和假定干阶段的承包。

2、工程总承包的主要方式〔1〕设计推销施工〔EPC〕/交钥匙形式〔2〕设计-施工总承包〔D-B〕〔3〕设计-推销总承包〔E-P〕〔4〕推销-施工总承包〔P-C〕〔1〕设计推销施工〔EPC〕/交钥匙形式〔EPC—Engineering、Procurement、Construction〕EPC总承包是指承包商担任工程项目的设计、推销、施工装置全进程的总承包，并担任试运转效劳〔由业主停止试运转〕。EPC总承包又可分为两种类型：EPC〔maxs/c〕和EPC〔self-performconstruction〕。

EPC〔maxs/c〕是EPC总承包商最大限制的选择分承包商来协助完成工程项目，通常采用分包的方式将施工分包给分承包商。其合同结构方式是：EPC〔Self-performConstruction〕是EPC总承包商除选择分承包商完成大批任务外，自己要承当工程的设计、推销和施工义务。其合同结构方式是：

推销施工总承包形式〔P-C〕总承包的特点〔1〕经过全包可以增加业主面对的承包商的数量，这给业主带来很大的方便。〔2〕这使得承包商能将整个项目管理构成一个一致的系统，降低管理费用；使得信息沟通方便快捷、不失真；有利于施工现场的管理，延长工期。〔3〕项目的责任体系是完备的。〔4〕在全包工程中业主必需增强对承包商的微观控制，选择资信好、实力强、顺应全方位任务的承包商。3、分包定义：施工分包,是指修建业企业将所承包房屋修建和市政基础设备工程中的专业工程或劳务作业发包给其他修建业企业完成的活动。依据：«中华人民共和国修建法»及«树立工程质量管理条例»等有关法律法规的规则。分包条件受包人必需具有相应的专业承包或许劳务分包资质，并在其资质等级容许的范围内承接业务。劳务作业可以发包给具有相应资质的劳务受包人。实行施工总承包的，总承包企业可以将承包工程的局部或许全部专业工程发包给专业受包人，但主体结构及关键部位的施工必需自行完成。专业工程分包必需在施工总承包合同中商定或许经树立单位认可。劳务作业分包由劳务分包人与劳务受包人经过劳务合同自行商定。分包工程不能再停止分包。分包的管理要求分包人对其承包的工程应当设立项目管理机构，对该工程的施工活动停止组织管理。分包人和受包人就分包工程对树立单位承当连带责任。关于分包工程发作质量、平安事故的，分包人和受包人根据有关规则及事故调查结果承当相应的责任。分包合同当事人可以就分包合同的实行，要求对方提供履约担保或许付款担保。凡有以下之一均属转包〔制止转包〕〔1〕将专业工程或许劳务作业分包给不具有相应资质条件的受包人的；〔2〕将工程主体结构的施工分包给他人的，但劳务作业除外；〔3〕在总承包合同中没有商定，又未经树立单位的认可，将承包的局部专业工程分包给他人的；〔4〕受包人将其承包的分包工程再分包的；〔5〕法律法规规则的其他违法分包行为。凡有以下行为之一的，均属挂靠行为：〔制止挂靠〕〔1〕转让、出借资质证书或许以其他方式允许他人以本企业名义承揽工程的；〔2〕项目管理机构的项目经理、技术担