企业战略管理培训教材(-)课件

第八章企业战略管理

战略的定义

战略一词，原为军事用语。顾名思义，战略就是作战的谋略。《辞海》中对战略一词的定义是：“军事名词。对战争全局的筹划和指挥。它依据敌对双方的军事、政治、经济、地理等因素，照顾战争全局的各方面，规定军事力量的准备和运用。”

《中国大百科全书·军事卷》解释战略一词时说：“战略是指导战争全局的方略。即战争指导者为达成战争的政治目的，依据战争规律所制定和采取的准备和实施战争的方针、政策和方法。”现在，人们大多在以下场合使用战略一词作战的谋略相对战术而言，指导战争全局的计划和策略指导全局的方略第一节企业战略管理概述

企业战略企业战略的涵义广义战略论

广义论者认为，企业战略包括企业希望达到的目标，以及为实现这些目标而运用的手段；同时，确定企业目标的过程是整个战略制定过程的一部分。狭义战略论

狭义论者认为，企业战略只包括为实现企业目标而采取的手段，而不包括事先确定的企业目标本身。理由是：在实际的决策过程中，绝大多数人都是根据事先确定的目标，将所要研究和决策的问题分门别类，选择要解决的重点。如果将确定好的目标与所要解决的问题混为一谈，人们就很难处理好问题。多维视角观点

（1）企业战略是确定组织使命的手段，要确定的是组织的目标、资源分配优先级和活动程序。

（2）企业战略是一种事先的计划，是对未来行动方案的说明和要求。

（3）企业战略的主旨在于限定企业的竞争范围（做什么行业）。

（4）企业战略是为获得持久的竞争优势而对外部机会与威胁、内部优势与劣势的积极反应。

（5）企业战略是一种连续一致的决策模式。

（6）企业战略是获得竞争优势的手段。

（7）企业战略是一种观念和意向。

（8）“战略是一个组织长期的发展方向和范围，它通过在不断变化的环境中调整资源配置来取得竞争优势，从而实现利益相关者的期望。”

总结

企业战略，是以企业生存发展为目的，以经营活动的内容和范围为对象，以资源配置为手段，而进行的一系列具有全局性、长远性特征的谋划。

企业战略的要义在于“三定”：

定向：发展方向、业务内容

定位：发展目标、活动范围

定策：路径、方式、手段

［案例］青岛啤酒的“大名牌战略”

快速扩张全国布局

青岛啤酒从1903年8月成立到90年代中前期一直处于发展的低潮，青岛啤酒当时虽然是全国最有名的啤酒品牌，但是生产局限于当地，产量一直未有大的增长，处于“大品牌小市场”的尴尬境地。从1993年起，青岛啤酒开始探索扩张之路。1994年和1995年分别收购的扬州啤酒厂、西安啤酒厂。自1996年始，在青岛啤酒前任总裁、业界称为“彭大将军”——彭作义的策动下，青岛啤酒开始全国发力，全面实施“大名牌战略”，以求达到“做大做强”的目标。1999年，产销量在全国率先突破100万吨；至2001年，青岛啤酒并购了47家啤酒企业，在全国17个省市拥有啤酒生产企业，青啤产销量在全国市场的份额由2%增长到12.8%，逐步形成一定的规模优势。由“做大做强”到“做强做大”“做大”的负面效应

青岛啤酒收购的目标企业除上海嘉士伯等少数企业外，一般是破产或者濒临破产已基本丧失生存能力的小企业。收购方式是以青啤承担债务、安置职工、投入一部分资金等为代价获取所有权。虽然这种方式收购成本低，但收购后改造费用高，造成营业费用和管理费用急剧上升，导致青岛啤酒利润率严重下滑，品牌形象受损。在对这一问题有深刻认识后，因彭作义去世而临危受命的金志国在2001年下半年提出了改“做大做强”为“做强做大”的战略思想。“做强做大”

“做强做大”战略具体到并购方面就是：首先，放缓并购节奏，进行内部整合。在放缓并购的同时，开始从市场、品牌、财务等多层面进行内部整合，将并购进来的40多家企业改组为8个事业部，形成了一个稳定、合理的全国市场布局。2003年公司开始采用新的品牌战略，对属下的众多品牌进行整合，力推主品牌（青岛）和第二品牌（汉斯、山水和崂山等），逐步淘汰其他品牌。其次，改变并购方式和投资方式——由原来的“绝对控股”到“相对控股”，青啤开始尝试用较少的资金投入支配更多的经营性资产。至2004年8月，公司已在全国18个省市建立了啤酒生产基地，拥有啤酒生产企业48家，覆盖了中国经济最发达地区的主要市场。与AB公司建立战略联盟

面对日趋激烈的竞争，国内啤酒企业纷纷寻找合作伙伴以图增强自身竞争实力。青岛啤酒也不例外。选择了与全球第一大啤酒生产商美国安海斯—布希公司（Anheuser-BuschCompanies，Inc.简称AB公司)进行战略合作。2002年10月23日，青岛啤酒与AB公司在香港正式对外公布了双方签约合作的《战略投资协议》。根据协议，美国AB公司将在其后7年内斥资1.82亿美元，认购青岛啤酒可换股债券。行使换股权后，AB公司分三步实现增持青岛啤酒股份计划，最后增持至27％，成为青啤第二大股东。战略管理战略管理战略管理是企业依据外部环境和自身条件制定、实施企业战略，并对企业战略实施过程与结果进行评价和调整的过程。企业战略管理具有以下方面的特征：全局性：必须从组织全局的角度出发，确定组织发展的远景目标和行动纲领。长远性：战略的着眼点是组织的未来，是为了谋求组织的长远发展和长远利益。纲领性：战略是一种概括性和指导性的规定，是组织行动的纲领。客观性：战略的建立必须是建立在对内外环境客观分析的基础上。竞争性：战略的一个重要目的就是要在竞争中战胜对手，赢得市场和顾客。风险性：战略着眼于未来，但未来充满不确定性，必然导致战略方案带有一定的风险。［案例］GE的“数一数二”战略和“三环”战略

通用电气公司美国通用电气公司(GeneralElectricCompany简称GE)是一家由摩根财团控制的、世界上最大的电器和电子设备制造公司，它的产值占美国电工行业全部产值的1/4左右。通用公司是全球最大的一家集技术、制造和服务业为一体的多元化公司，产品品种达25万多种品种规格，它除了生产消费电器、工业电器设备外，还是一个巨大的军火承包商，制造宇宙航空仪表、喷气飞机引航导航系统、多弹头弹道导弹系统、雷达和宇宙飞行系统等。闻名于世的可载原子弹和氢弹头的阿特拉斯火箭、雷神号火箭就是它生产的。其产品还包括金融服务、医疗造影、电视节目、工程塑料等。目前，通用在全世界100多个国家开展业务，在全球拥有员工30多万人。多年来，GE坚持走多元化发展道路。通用电气下设11大业务集团（消费者金融集团、商务融资集团、能源集团、医疗集团、基础设施集团、NBC环球、交通运输集团、高新材料集团、消费与工业产品集团、设备服务集团、保险集团）。如果单独排名，至少有9个业务集团可名列全球500强。

GE是道·琼斯工业指数1896年设立以来至今唯一仍在指数榜上的公司。“三环”和“数一数二”战略

1981年，时年45岁的韦尔奇成为GE历史上最年轻的董事长和首席执行官。韦尔奇上任后，首先明确提出“数一数二”战略，即GE的产品市场占有率要在全世界居于领先地位，凡是达不到世界第一或第二的产品就应该淘汰掉。当时，有350个产品事业部，他们分属43个战略经营单位（SBU），生产经营上千种产品。其中有的赢利，有的赔钱；有的居于世界领先地位，有的已落后过时；有的具有发展潜力，有的已达到极限。韦尔奇对公司所有产品进行了分析，提出了“三环战略”，将公司属于领先地位的产品分为三大类，形成三个相互支撑的环：服务（金融服务、租赁服务、信息服务、电视广播）、高科技（飞机发动机、工程塑料、医疗系统、航天技术）、核心业务（家用电器、运输、照明、配电与控制设备、工业电力设备、马达）。措施资产重组战略一经提出，韦尔奇就进行大刀阔斧的改革，他砍削生产线，卖掉和关闭了价值近100亿美元的数百个业务部和生产线。包括：变压器、电线电缆、移动通讯器材，电视机、空调、烤箱烤炉、石油公司、国际贸易公司等。他将出售产品线和业务部获得的一百多亿美元全部用来发展13个事业部，特别集中在高科技产品和效益丰厚的服务业务上。新添置了180亿美元的资产。韦尔奇在80年代成功地完成了一系列兼并和购买。如1984年，他以11亿美元买下了美国业主再保险公司，扩展了通用电气金融服务公司；加快了通用电气核能业的发展。1985年12月5日，韦尔奇与美国无线电公司董事长布拉德肖举行了一对一的秘密会晤。韦尔奇直截了当地提出，“我想买下贵公司。”美国无线电公司当时有十多万职工，年销售额达100多亿美元。作为该公司董事长，布拉德肖对韦尔奇的提议大吃一惊，但韦尔奇的报价令人无法拒绝，每股股份作价66.5美元，总价62．8亿现金。12月11日两公司的董事会批准了兼并，从此通用电气成了北美三大电视网之一的国家广播公司的控股公司，同时也标志着韦尔奇的三环战略调整基本完成。随着市场的变化，尤其是当某个业务部或产品线已不再具有领先地位时，肯定难逃被调整掉的厄运。1992年11月，韦尔奇再次震惊美国的经济界，他以30.5亿美元之巨将通用电气公司的航天技术事业部整个地卖掉了。机构改革为了推行“数一数二”与“三环战略”，韦尔奇对管理机构进行了大幅变革。他上任之初，全公司有40多万职工，其中有“经理”头衔的人就达25000人，高层经理500多，副总裁就有130个。管理层次有12个，工资级别竟多达29级。从1981年开始，他至少砍掉了350多个部门和生产、经营单位，将公司职工裁减为27万。他在裁减冗员的同时大力压缩管理层次，强制性要求在全公司任何地方从一线职工到他本人之间不得超过5个层次。这样，原来高耸的宝塔形结构一下子变成了低平而坚实的金字塔形结构。

SWOT分析法，是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法。这里，S是指企业内部的优势(Strengths)，W是指企业内部的劣势(Weakness)，O是指企业外部环境的机会(Opportunities)，T是指企业外部环境的威胁(Threats)

SWOT分析法（二）企业战略分析方法

SWOT分析法oswt外部机会内部优势内部劣势外部威胁增长型战略多元化战略一体化战略扭转型战略防御性战略1243SWOT分析法

进行SWOT分析时，要确保同时考虑企业内部各个方面和外部环境SWOT分析的主要方面资源优势资源劣势机遇威胁

有力的战略

雄厚的财务条件良好的品牌形象/商誉

市场领导者

专有性技术

成本优势

营销能力强

产品创新技能

良好的顾客服务

良好的产品质量联盟或合资企业

战略方向模糊

过时的设备

财务状况恶化

成本过高

缺少某些关键技能或能力利润水平低内部经营问题

研究开发不足

产品线狭窄

营销能力不足

服务于更多的消费群体

向新的地理区域扩张拓展产品线

向新产品转移技能

纵向一体化

从对手处获得市场份额的机会

收购对手通过联盟或合资拓展市场占有率

利用新技术的机会

延伸品牌的机会

新加入的竞争者的威胁

替代品抢占市场份额

市场增长缓慢

汇率或贸易政策的不利影响

新法规增加了经营成本

易受经济周期的影响顾客或供应商的影响力量增强

买方需求的变化

人口统计的变化SWOT分析与大战略公司增长战略公司稳定战略公司收缩战略大量的环境机会关键的环境威胁公司稳定战略关键的劣势宝贵的优势环境状况企业状况SWOT分析法某果汁饮料的SWOT分析克莱斯勒公司SWOT组

中国移动SWOT分析（三）宏观环境分析

——PESTPolitical政治环境Economic

经济环境Social社会环境Technological

技术环境Political政治环境

政治环境泛指一个国家的社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策，以及国家制定的有关法律、法规等。不同的国家有着不同的社会性质，不同的社会制度对组织活动有着不同的限制和要求。即使社会制度不变的同一国家，在不同时期，由于执政党的不同，其政府的方针特点、政策倾向对组织活动的态度和影响也是不断变化的。重要的政治法律变量执政党性质政治体制经济体制政府的管制税法的改变各种政治行动委员会专利数量专程法的修改环境保护法产业政策投资政策国防开支水平政府补贴水平反垄断法规与重要大国关系地区关系对政府进行抗议活动的数量、严重性及地点民众参与政治行为Economic

经济环境

构成企业生存和发展的社会经济状况有国家的经济政策，包括社会经济结构、经济体制、宏观经济发展水平、宏观经济政策等要素。

重要监视的关键经济变量GDP及其增长率中国向工业经济转变贷款的可得性可支配收入水平居民消费(储蓄)倾向利率通货膨胀率规模经济政府预算赤字消费模式失业趋势劳动生产率水平汇率证券市场状况外国经济状况进出口因素不同地区和消费群体间的收入差别价格波动货币与财政政策Social社会环境

社会文化环境包括一个国家或地区的居民教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等。关键的社会文化因素妇女生育率特殊利益集团数量结婚数、离婚数人口出生、死亡率人口移进移出率社会保障计划人口预期寿命人均收入生活方式平均可支配收入对政府的信任度对政府的态度对工作的态度购买习惯对道德的关切储蓄倾向性别角色投资倾向种族平等状况节育措施状况平均教育状况对退休的态度对质量的态度对闲暇的态度对服务的态度对老外的态度污染控制对能源的节约社会活动项目社会责任对职业的态度对权威的态度城市、城镇和农村的人口变化宗教信仰状况Technological

技术环境

技术环境是指与企业生产经营活动相关的科学技术要素的总和.

它既包括导致社会巨大发展的、革命性的产业技术进步，也包括与企业生产直接相关的新技术、新工艺、新材料的发明情况、应用程度和发展趋势，还包括国家和社会的科技体制、科技政策和科技水平。

案例分析——福特汽车政治环境

对汽车制造商们来说，20世纪90年代将标志着一个日益增加的政府管制制度和环境上的压力的新纪元，促使他们提高燃料效率、安全标准和污染控制水平。净化空气的要求、全球变暖及新油耗标准的出台都将给福特公司的新产品计划蒙上阴影。所以一些分析家曾预言，到2000年时油耗标准会达到40～50英里／加仑。

然而，全球还将会有更大的变化发生，如人们所期望的1992年欧洲经济统一、东欧巨变、前苏联经济的发展及中国市场经济的巨大潜力。在欧洲和澳大利亚，福特公司有着巨大的市场潜力，销售网遍布大陆，并且在英国、德国、比利时和西班牙都有组装厂。为准备在欧洲1992年以后的发展，公司在90年代初收购了英国的美洲豹股份有限公司，并有意在瑞典的Saab汽车公司中获得一部分股份。

福特公司还拥有日本马自达汽车公司25％的股份，随着汽车工业变成真正的国际行业，福特公司还将在国外寻求合资伙伴。

东欧政治上的变化可能打开了一个巨大的、未开发的汽车市场，劳动力市场也很有利，贸易、投资和销售的机会将会改进。然而仍有极少一部分人认为事情不会发展那么快，因为政治局势还不稳定，而且基础设施不完善和缺少通货也是问题。但美国、欧洲和日本的公司已在筹划和东欧及前苏联的官员谈判，意图分享市场份额。

在中国，汽车工业发展的前景不是很明朗，福特公司在中国这种情况下并未采取任何明显的行动。通用汽车公司放弃了其在中国与富士汽车公司建立合资企业的计划。多数分析家始终认为中国市场中很多行业是有利可图的，但由于中国经济还不够发达，所以汽车工业的获利可能会更慢些。

经济环境

影响汽车工业和福特汽车公司成长的几个经济因素有利率、汽油价格的上涨、美元的价值和美国总体的经济大环境。

为了预测经济的变化，福特公司的经济学家和其他的经济分析人士分析了许多经济变量或“主要的指标”，其中一些指标包括批发和消费价格指数、耐用品订货量、消费者负债量、GNP增长、利率。通常这些变量在复杂的经济预测模型中总是因变量来模拟经济以及准确地预测经济趋势。

福特公司主要的几个经济学家预测1990年经济以1.5％的速度缓慢增长，头半年的状况是通货膨胀和失业率上升，利率下降，美元相对疲软。从长期看，汽油价格预计将持续上涨，生产费用将用于保证安全性、控制污染和油耗上。

在北美装配的日本轿车的数量将很快达到每年200万辆，将会出现供大于求，这可能威胁美国汽车市场的价格结构并且给美国市场上各商家的收益带来负面影响。

尽管多数经济学家认为美国经济将有下降的趋势，但对经济的衰退前景以及何时可能发生衰退意见不一。美国商业部预言新车的销售量在1990年将下降1.3％，但此后将逐年增长，直到1994年。

社会环境

20世纪90年代的社会和经济趋势研究表明，汽车工业总会有大量的购买者，他们有购买的倾向，并有购买新车的财力，其中三种人群对汽车工业来说具有特殊的意义，他们分别是人口快速增长时期出生的人群、妇女和老人。

第一类群体会有更多的自由收入来购买汽车，而且有相当一部分人会购买豪华车或跑车。他们和老人对娱乐型车的需求也将有所增加，而对货车和微型货车的需求有所减少，因为他们的家庭已经成熟。然而，第一类群体中的蓝领阶层细分市场更喜爱美国车和国产的微型货车。

将有越来越多的妇女购买新车，并有望在汽车市场上表现出与男人相同的购买力。20世纪90年代汽车市场的成功将在于向这类妇女做广告。

最后一个显著的群体是55岁以上的老年人，他们构成了新车消费者的25％，并且这个比例还将升高。老年购买者倾向于驾驶的安全和方便，包括警告欲睡司机的电子系统、不刺眼的表盘和简化的电子控制设备。技术环境

未来的汽车将变得更加容易操作，并装有智能系统：快速敏捷的计算机会使发动机和传送系统的运转更加高效；电子悬浮系统、雷达障碍扫描系统会帮助司机避免车祸；导向系统在荧屏上显示各种可供选择的路线，以帮助司机避免交通堵塞。自动变色玻璃和红外系统可提高夜间的可视度，刹车系统、安全气囊和牵引控制将会标准化。

塑料的使用将会增加，因为其重量轻，相对钢材价格便宜，并且不会腐蚀。通过运用计算机来设计模型和样车，将会成为未来的趋势，并且在未来的五年内，将会有一万辆电动车在南加利福尼亚投入使用。

在生产中，机器人技术的使用将会更加广泛。20世纪90年代的汽车生产商将会开发出使用替代燃料的汽车。(四)行业环境分析1.行业特征分析竞争特征供求特征技术特征增长特征赢利特征2.行业吸引力行业地位行业生命阶段行业规模集中度分析价值链分析成功要素分析五种力量模型潜在进入者威胁买方的讨价还价能力供方的讨价还价能力替代品的威胁现有企业之间的竞争潜在进入者新进入者的威胁买方供方替代品供方侃价实力产业竞争对手现有企业间的争夺买方侃价实力替代品服务的威胁主导产业竞争的五种力量

1.潜在进入者威协分析产业外有些企业随时有可能进入本产业参与竞争，对本产业现有企业构成威协，这种威协的大小主要取决于进入壁垒的高低以及现有企业的反应程度。进入壁垒：主要是国家政策、法律、资金、技术等。进入门槛高——进入不易，进入者少，容易导致企业垄断；进入门槛低——进入容易，进入者多，企业竞争激烈。

2.供方讨价还价能力的分析

供方讨价还价能力越强，现有企业的盈利空间就越小。决定供方讨价还价能力的因素主要有：①供方产业的集中度供方产业的集中度↑，供方讨价还价能力越强，现有企业的盈利空间就越小。反之，现有企业的盈利空间就越大。

②交易量的大小供方的供应量占购买者的比重越大，供方讨价还价能力越强，现有企业的盈利空间就越小；反之，现有企业的盈利空间就越大。③产品差异化程度产品差异化程度越大，供方讨价还价能力越强。1.供应掌握在少数几个大公司手中，跟它们所销售的行业比起来更加集中。2.没有很好的替代品供应。3.对整个供应行业来说，这个行业中的企业不是它们的重要客户。4.供应商的产品对买方很关键。5.供应商的产品已经给企业制造了很高的转换成本。6.供应商前向整合(企业通过收购或兼并若干商业企业，或者拥有和控制其分销系统，实行产销一体化)进入企业所在行业的可能性很大。3.买方讨价还价能力分析影响买方讨价还价能力的主要因素有：①买方集中度买方集中，且购买的数量占很大比重，则讨价还价的能力强。②买方从本产业购买的产品在其成本中所占比重买方从本产业购买的产品在其成本中所占比重大，讨价还价的能力就强；反之，则对价格不敏感。③买方从产业购买产品的标准化程度标准化程度↑，则讨价还价的能力越强；标准化程度↓，则讨价还价的能力越弱。④转换成本转换成本↓，选择余地就越大，则讨价还价的能力越强；反之，讨价还价的能力就弱。⑤买方的盈利能力买方的盈利能力↓则对价格越敏感，讨价还价的能力越强；反之，讨价还价的能力就弱。⑥买方后向一体化的可能买方可能后向一体化，则有选择购买或自行生产的余地，就增强了本产业的讨价还价能力。⑦买方信息的掌握程度

4.替代品压力分析对于老百姓来说，如果缺乏替代品，生活就很被动；对于企业而言，如果缺乏其他替代品，本企业产品就有市场。

5.现有企业间竞争的分析

现有企业间的竞争是指产业内各个企业间的竞争关系和程度。决定产业内企业间竞争激烈程度的有如下因素：①竞争者的多寡及力量对比竞争者多，则企业间的竞争激烈。竞争者少，但处于势均力敌的地位，则企业间的竞争激烈。竞争者少，但企业地位有相当差距的产业，则企业间的竞争平缓。②市场增长率在产业的快速成长期，市场增长率快，则企业间的竞争平缓。在产业的成熟期。市场增长率减缓，则企业间的竞争激烈。③固定成本和库存成本固定成本或库存成本↑，则企业间的竞争激烈（“价格大战”或“清仑大甩卖”）。固定成本或库存成本↓，则企业间的竞争平缓。④产品差异性及转换成本产品或服务的差异性低，转换成本小，则企业间的竞争激烈。产品或服务的差异性高，转换成本大，则企业间的竞争平缓。案例：中国航空运输业的行业环境分析（五）企业内部环境分析资源所谓资源，是指企业在生产经营过程中所投入的各种要素。有形资源财务、人力、工具、组织实体无形资源商标、专利产权、声誉、品牌、商业秘密、交易网络、企业文化有形资源无形资源指公司协调资源并将其发挥作用的技能。这些技能存在于公司决策和管理其内部过程的方式中。能力不存在于单个人员身上，而是整个组织各个子系统相互作用的产物。独特而有价值的资源必须有配合的能力才能运用这些资源创造竞争优势。E.g.微软有独特能力，即使没有独特而有价值的资源也可以培育出核心竞争力。E.g.MacDonald能力能力企业能力的一些例子战略能力结构图技术能力组织能力内核能力企业家能力网络能力市场能力核心竞争力1990年普拉哈拉德和哈默尔在哈佛商业评论上发表的“公司核心竞争力”一文，将这个问题归结为企业是否具有一种特殊的能力，他们称之为核心能力。核心竞争力的概念核心竞争力并不是企业内部人、财、物的简单叠加，而是能够使企业在市场中保持和获得竞争优势的，别人不易模仿的能力。“核心竞争力是在一组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。”核心竞争力是某一企业内部一系列互补的技能和知识的组合，这种组合可以使企业的业务具有独特的竞争优势。核心竞争力、核心产品与最终产品“核心竞争力”是一个从“核心竞争力”到“核心产品”再到“终极产品”的发展延伸过程。如果一家公司在培养核心竞争力的竞赛中取胜，那么它肯定会在核心业务开发中超过对手，进而在终极产品市场上打败对手。核心竞争力的动态解构基础技术核心技术核心产品最终产品合成为核心竞争力的三项基本能力：吸收能力创新与整合能力延伸能力吸收能力核心能力与核心产品核心竞争力核心竞争力核心竞争力核心产品核心产品最终产品最终产品最终产品最终产品成功企业的核心竞争力公司名称核心能力市场及产品INTELCPU技术电脑中央处理器、相关芯片组波音航空技术各式民用航空器、军用飞机、导弹本田发动机和电动火车技术摩托车、汽车、发电机、割草机SONY家电小型化、袖珍化便携式收录机、摄像机、电视机、机器人3M粘结技术砂纸、告示贴、磁带、录象带GE强有力的战略实施能力飞机发动机、医疗设备、财务公司等海尔服务提升品牌、创新能力白色和黑色家电万科住宅开发及物业管理高中档住宅联想销售网络、品牌推广计算机及其附属设备核心竞争力构成要素研究开发能力即企业所具有的为增加知识总量以及用这些知识去创造新的知识而进行的系统性创造活动能力。不断创新能力即企业根据市场环境变化，在原来的基础上重新整合人才和资本，进行新产品研发并有效组织生产，不断开创和适应市场，实现企业既定目标的能力。核心竞争力构成要素组织协调各生产要素有效生产的能力这种能力不仅仅局限于技术层面，它涉及企业的组织结构、战略目标、运行机制、文化等多方面，突出表现在坚强的团队精神和强大的凝聚力、组织的大局势和整体协调以及资源的有效配置上。应变能力客观环境时刻都在变化，企业决策者必须具有对客观环境变化敏锐的感应能力，必须使经营战略随着客观环境的变化而变化，即因时、因地、因对手、因对象而变化。企业核心能力的评价标准可扩展难以模仿性异质或稀缺有价值难以替代性西南航空公司活动体系有限的乘客服务中等城市或中等机场间的短途飞行低廉的票价高水平的飞机利用精练高效的地服及人员频繁可靠的起降无餐饮无订座服务无行李运输与其它航班无联系旅行代理的有限使用自动检票机15分钟的通道逗留标准的737航班雇员高额补偿高水平的雇员股票所有权弹性的工会契约西南航空低利航线战略主题活动培养新的核心竞争力通过技术创新构建企业核心竞争力通过管理创新构建企业核心竞争力通过文化创新构建企业核心竞争力培养新的核心竞争力的方法借用法收购法融合法重复法核心竞争力丧失的原因核心竞争力携带者的流失与其他企业的合作放弃某些经营业务被竞争对手模仿核心竞争力的维护加强对核心竞争力携带者的管理和控制自行设计和生产核心产品谨慎处理某些经营不善的业务加强企业核心技术的保密措施与管理制度对现有的核心技术进行改良第二节企业总体战略战略就是做出长期的选择。

—美国管理学家詹姆斯·莱伯特战略制定者的任务不在于看清企业目前是什么样子，而在于看清企业将来会成为什么样子。

—美国管理学家约翰·W·蒂兹企业总体战略概述企业总体战略是指为实现企业总体目标，对企业未来发展方向所做出的长期性、总体性的谋划。企业总体战略主要解决两个关键问题：（1）企业应该从事什么样的业务领域？（2）企业如何管理这些业务领域（即这些业务领域的优先顺序和关系是什么）？【知识回顾】企业战略体系

企业战略公司战略竞争战略职能战略发展型战略稳定型战略紧缩型战略

成本领先战略差异化战略集中化战略产业结构与竞争战略市场营销战略人力资源战略

研究与开发战略生产作业战略财务战略混合型战略【案例】波导，手机黑马何去何从凭着李纹妩媚的眼神和“手机中的战斗机”的广告说辞，波导迅速完成了品牌的原始积累。然而，高处不胜寒，此时的波导正面临着“外忧”与“内患”的双面夹击。2005年波导即出现了上市以来的首次亏损，净亏损高达4.1亿元，与2003年高峰时约3.8亿元的利润相比，简直是天壤之别。是什么原因导致波导的冰火两重天？其中又有哪些偶然与必然？波导的崛起波导最早是从寻呼机起家的。但手机的兴起却使寻呼机产业成为一个快速萎缩的行业。因此，在1999年国产手机匆匆上马的潮流中，波导选择了“跟风”。通过与萨基姆的合作，波导完成了从寻呼机制造商向GSM手机制造商的战略转型。概括起来，波导成功转型和迅速崛起的六大法宝为：(1)借助外力。没有先进的技术，选择与为法国幻影战斗机提供射频通信技术的萨基姆公司进行合作。(2)避实击虚，从低端切入市场。避开洋品牌重兵布阵的一、二线城市和中高端市场，走三、四级市场路线，切入竞争的“最薄弱环节”，用低价迅速在市场底端获得突破。(3)自建渠道，想打哪就打哪。耗资近4亿自建“中华手机第一网”。鼎盛时，波导共有41家分公司，410多个办事处和5000多人的销售队伍。(4)接连破关，规模经营显成效不断扩大的规模，缓解了由于毛利率下降带来的业绩压力。(5)与众不同，促成突围成功全力打造“战斗机”的手机品牌形象。这种看来有点另类、过于尖利火暴的非常规打法，却让波导从众多品牌中脱颖而出。(6)该割肉时，动作又快又狠产品积压，价格一旦跌下去，没有再涨上去的。当同类产品开始放水时，波导总是动作更快更狠，该甩货时决不吝惜。波导的困境经历了多年高速增长后，04年成了国产手机的寒冬。(1)如何应对产业环境的变化？国产手机曾经依靠发达的销售网络、对本土文化的了解与低成本优势，在01-03年收复了被国外厂商占领的大半失地。但是步入04年，先是关键原材料短缺，后是银根紧缩，更重要的是看透了国产手机进攻套路的国外厂商拉开了“以其人之道还治其人之身”的反攻序幕。产能过剩和产业环境剧变使得国际化和多元化成了国产手机厂商自救的“必然出路”。然而，事实让我们不容乐观。(2)真到了必须走出去的时候吗？在国际品牌步步紧逼下，国产手机一面节节后退，一面自然想到了海外市场。在地市级城市感受到强大压力后，波导提出了“扎根县城，抢滩乡镇”的口号；然而，随着国际品牌向农村市场的全面推进，国产手机已经退无可退。在国内打不赢，到国外就能打赢吗？多元化？(3)多元化是明智之举，还是盲动？前期成功的狂热和行业竞争的激化促使许多厂商转战多元化之路，夏新、南方高科、侨兴先后宣布实施多元化战略。2004年，波导科技宣告退出汽车业，令轰轰烈烈的手机企业多元化浪潮受挫。多元化？手机行业产能过剩，并不应该成为促使每个企业多元化的必然因素。如果是去开发一片新的“蓝海”倒值得期许。如果是跳进一个新的产能过剩的“红海”，铩羽而归似在必然。因为，同样的资源在一个已经熟悉且有一定基础的行业都无把握最终取胜，那么兵分两路、分出相当一部分资源跳进一个既没有丝毫根基、也毫无优势的行业，其前景也就可想而知了；而剩下的资源也更难保证在原有行业中取胜。评论与出路波导只是大，还不强，也不稳，还没有真正的核心竞争力，很容易被击溃。走出困境，出路关键有三：一是继续降低成本，强化本土市场的竞争力，集中精力赢得低端市场的竞争，这是核心基础。二是变革渠道，提升效率、减少支出，形成竞争优势是关键。三是用开拓海外市场和多元化的雄心壮志向手机高端市场挺进。

—资料来源：刘平.波导，手机黑马何去何从.经理人,2007(6)（一）发展型战略一、发展型战略概述发展型战略是一种使企业在现有基础上向更高级目标发展的战略。以发展为导向，引导企业不断地开发新产品，开拓新市场，采用新的生产方式和管理方式，以便扩大企业的产销规模，提高竞争地位，增强企业的竞争实力。包括：密集型－产品市场视角；一体化－产业链视角；多元化－技术市场视角；（一）发展型战略的特点发展型战略强调充分利用外部机会，努力发掘各种资源，以求得企业的发展。这一类型战略的特点是：1．扩大规模2．创新消费3．改善企业的经营效果4．倾向于采用非价格手段来同竞争者抗衡（二）企业采用发展型战略的原因1．环境因素的影响如：竞争者增加，需要规模化经营降低成本获取竞争优势；需求增长，扩大经营抓住机会等2．企业领导人的价值观3．追求发展是企业的本性（三）发展型战略的利弊1.发展型战略给企业带来的好处通过发展扩大自身价值，又可成为企业进一步发展的动力。通过发展获得过去不能获得的新机会，避免组织的老化，使企业充满生机和活力。2．发展型战略也可能使企业潜伏危机获得初步成效后，很可能导致盲目扩张。过快发展很可能降低企业的综合素质，出现内部混乱和危机。很可能使企业领导更多注重收益率、市场占有率等因素，而忽视产品和服务质量，重视宏观增长而忽视微观改善，对企业长期发展不利。【案例】五粮液“酒后驾车”四川省和宜宾市政府？最近为五粮液集团制定了“10年1000亿元销售收入、进入世界500强”的目标。不过，要完成这一目标，仅仅靠涨价显然是不够的。五粮液集团显然还在寻找更多的途径。“只有通过多元化，五粮液才能做大。”事实上，多元化道路是中国众多企业在做大做强过程中的一条常规路。从20世纪90年代起，国内众多企业如海尔、红塔、春兰、波导、美的、新飞和奥克斯在完成品牌升级和资金积累后，都进行了多元化发展。五粮液也不例外。多元化战略是五粮液集团上世纪80年代末即已确定好的：主要从与主业相关联的产业做起，延伸酿酒产业技术链，拉长产品链，适时发展其他产业，逐步做大做强。“按照规划，未来酒业将只占到集团公司业务的1/4”。目前五粮液集团多元化经营已经进入塑胶、印务、药业、果酒、电子、运输、日化、服装、保健、光电、数控机床、汽车发动机、汽车零配件、芯片业、显示器、证券等十几个不同领域。尽管与春兰、波导等失败的多元化过程相比，五粮液没有明显的失误，但是也谈不上太多的成功。到目前为止，除了印刷、塑胶和模具业务实现盈利外，其余如汽车、洗发水、药品等投资都连年巨亏。即使是盈利项目，贡献度也很小。(二)稳定型战略一、稳定型战略的含义稳定战略是在企业的内外环境约束下，企业在战略规划期内使资源分配和经营状况基本保持在目前状况和水平上的战略。企业目前的经营方向、业务领域、市场规模、竞争地位及生产规模都大致不变，保持持续地向同类顾客提供同样的产品和服务，维持市场份额。三、稳定型战略的优点稳定型战略的风险比较小，对于那些处于需求平稳上升的行业和稳定环境中的企业来说，不失为一种有效的战略。(1)企业经营风险较小；(2)避免了资源重新配置的麻烦；(3)给企业一个较好的修整期；(4)有利于保持企业平稳发展四、稳定型战略的弊端(1)是以在战略期内外部环境、市场需求、竞争格局基本稳定的假设为前提的。若假设不成立，就会使企业陷入被动困境。(2)

经营资源少、竞争地位弱的企业，采取以特定细分市场为目标，实质上是一种重点战略。但需求把握不准、需求突然变动均会带来巨大风险。(3)容易使企业的风险意识减弱，甚至形成惧怕风险、回避风险的企业文化，大大降低企业对风险的敏感性、适应性和抗拒风险的勇气。这也许是真正的风险所在。五、稳定战略的适用稳定战略与稳定的外部环境相适应当宏观经济在总体上保持总量不变或低速增长时企业所处行业的进入壁垒非常高产业技术相对成熟需求变动小稳定战略应与企业资源状况相适应当企业资金不足、研发力量较差或人力资源缺乏时，可以采取以局部市场为目标的稳定战略。当外部环境不利时，资源丰富的企业可采用稳定战略；资源不充足的企业可以在某个具有竞争优势的细分市场上采用稳定战略。【案例】菲亚特公司的稳定型战略菲亚特公司是意大利境内最大的私营企业，意大利人自豪地称之为“意大利工业的骄子”。经过多年发展，菲亚特公司已经成为世界汽车工业界举足轻重的大企业。菲亚特公司的稳定型战略属于典型的阻击式防守战略，致力于防止竞争较量的发生。操作方法：企业投入相应的资源，充分显示企业已拥有阻击竞争对手进攻的能力；多年来，通过与历届政府保持良好关系，得到政府强有力的支持，确保了公司长期在意大利国内汽车市场的主导地位。面对开放的市场，政府无力阻止国外企业进入，菲亚特公司及时采取反应式防御战略，利用自己的廉价优势，通过抢占国外低档汽车市场，弥补原有国内市场份额的损失，从总体上保持了公司的稳定发展。(三)紧缩型战略当企业处在一种十分险恶的经营环境中，或者由于决策失误等原因造成经营状况不佳，采用发展型战略和稳定型战略都无法扭转局势时，企业不得不减少经营领域，缩小经营范围，关闭不盈利的工厂，紧缩财务开支。这时就需要采用紧缩型战略来维持企业的生存。一、紧缩型战略的含义紧缩型战略又称为撤退型战略、退却型战略。是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退的一种经营战略。它是企业在一定时期内缩小生产规模或取消某些产品生产的一种战略。多种原因和目的，但基本的原因是企业现有的经营状况、资源条件以及发展前景不能应付外部环境的变化，难以为企业带来满意的收益，阻碍企业的发展。以退为进，只有采取收缩和撤退的措施，才能避开环境的威胁，保存实力，保证生存，等待时机，重新组合资源，实现企业的长远发展。二、紧缩型战略的种类按实现基本途径划分为以下四类：(1)选择性收缩选择某些比较能发挥自己优势的市场，抢先占据优势地位，获得收益；同时，逐步缩小并退出其他无利可图的市场。目的是减少费用支出和投资，充分利用余下的资源，集中力量获得短期收益，改善资金流量，维持企业生存。(2)转向战略为了从原有领域脱身，转移阵地，另辟道路所实行的收缩。目的是逐步收回资金和抽出资源用以发展新的经营领域，在新的事业中找到出路，推动企业更快地发展。(3)放弃战略指企业卖掉其下属的某个战略经营单位(如子公司或某一部门)，或将企业的一个主要部门转让、出卖或停止经营。这是在企业采取选择性收缩战略和转向战略均无效时而采取的紧缩战略。目的是去掉经营赘瘤，收回资金，集中资源，加强其他部门的经营实力，或发展新的事业领域。(4)清算战略指企业受到全面威胁、濒于破产时，通过将企业的资产转让、出卖或者停止全部经营业务来结束企业的生命。毫无疑问，对任何一个企业的管理者来说，清算都是其最不期望、最不愿意做出的选择，通常只有在其他战略全部失效时才采用。三、紧缩型战略的适用1．宏观经济陷入衰退对企业业务影响很大；2.行业本身进入衰退期，需求剧减；3.企业本身决策失误，管理不善；4.战略重组，筹措资金；5.以退为进，暂时忍耐，等待时机。第三节企业竞争战略一、成本领先战略（一）成本领先战略的含义和优势成本领先战略是通过设计一整套行动，以最低的成本生产并提供为顾客所接受的产品和服务。成本领先战略的有效执行能使公司在激烈的市场竞争中赚取超过平均水平的利润。能使公司更好地抵御五种竞争力量。

（二）实现成本领先战略的途径1、更好地管理企业价值链各种活动的成本因素，比竞争对手更加有效地管理企业价值链各种活动的成本因素。2、改造公司的价值链，省略或跨越一些高成本的价值链活动。（三）成功获得低成本领导地位的关键因素1.建立注重成本的企业文化2.准确地把握成本驱动因素。3.积极地投资建立那些低成本所需的资源和能力4.严格的成本控制组织体系和管理（四）成本领先战略的风险1、成本领导者的生产设备可能因竞争对手的技术创新而过时2、过于强调削减成本可能会导致公司忽视顾客需求或对有关问题的担心3、仿效成为成本领先战略的风险(五)成本领先战略的适用性

1.市场中有很多对价格敏感的客户。2.实现产品差别化的途径很少，使购买者对价格的差异特别敏感。3.购买者不太在意品牌间的差别。4.卖方竞争厂商之间的价格竞争非常激烈。5.存在大量讨价还价的购买者。二、差异化战略（一）差异化战略的含义及优势差异化战略是通过设计一整套行动，生产并提供一种顾客认为很重要的与众不同的产品或服务,并不断地使产品或服务升级以具有顾客认为有价值的差异化特征。成功地采用差异化战略可以使企业在激烈的市场竞争中获得超过平均水平的利润，能成功抵御五种竞争力量。（二）实现差异化战略的途径和条件1、实施差异化战略必须把创造价值所需的各种活动有机连接起来。2、实现差异战略可以通过各种方式。事实上企业可做的能为顾客创造价值的一切都可以作为差异化的基础。挑战在于识别能为顾客创造价值的特征。（三）差异化战略的风险1、顾客可能认为差异者与成本领导者的价格之差过于悬殊2、企业差异化的方式已不能为顾客创造价值，顾客不愿为次多付钱。3、不断学习可能降低顾客对一家公司差异化特征的价值的评价。4、赝品成为执行差异化战略企业的风险。（四）差别化战略的适用性1、可以有很多的途径创造公司的产品与竞争对手的产品之间的差异，而且购买者认为这些差异有价值。2、对产品的需求和使用多种多样。3、采用类似差别化战略的竞争对手很少。4、技术创新很快，竞争主要集中在不断推出新的产品。三、集中化战略（一）集中化战略的含义和优势集中化战略是通过设计一整套行动来生产并提供产品或服务，以满足某一特定竞争性细分市场的需求。企业可以采用两种集中化战略：以低成本为基础的集中成本领先战略和以差异化为基础的集中差异化战略。

（二）实现集中化战略的途径

集中化战略的基础在于一家企业可以比业内的其他竞争对手更好、更有效率地服务某一特定细分市场，且服务于小市场的成本比竞争对手的成本低，或者能够更好地满足用户的需求。此战略的成功需要企业去发现需求非常独特并且专业化，以至于业内一般竞争对手根本未去服务的细分市场，或者找到业内竞争者做得很差的细分市场。（三）集中化战略的风险1、竞争对手可能会集中在一个更加狭窄的细分市场上而使本来的集中不再集中。2、在整个行业内竞争的企业可能会认为由执行集中化战略的公司所服务的细分市场很有吸引力，值得展开竞争，并实施竞争战略，使原来集中战略的企业失去了优势。3、细分市场与总体市场之间在产品或服务的需求上差别变小，细分市场中的顾客需求可能会与一般顾客需求趋同。4、由于狭小的目标市场难以支撑必要的市场规模，所以集中战略可能带来高成本的风险。（四）集中化战略的适用性绝大多数小企业都是从集中化战略起步的，只是并不一定都意识到了这一战略的意义，采取更具战略导向的行动。企业实施集中化战略的关键是选好战略目标小市场。在选择之前，企业必须确认：1.目标小市场足够大，可以盈利。2.小市场具有很好的成长潜力。3.小市场不是行业主要竞争厂商成功的关键，也没有其他竞争对手试图采取集中化战略。4.公司有相应的资源和能力，能比竞争对手更好地满足目标市场的需求。5.公司能凭借其建立的顾客商誉和服务来防御行业中的挑战者。案例分析

沃尔玛的竞争战略

折扣零售商竞争的中心主要围绕定价、商店位置、商店布局的交换、商品组合、商店规模、购物环境以及商店形象。虽然沃尔玛并没有发明天天低价战略，但在“执行”这个要领上，它比任何一家别的折扣商店都要做得更好。沃尔玛比它的竞争者更少依赖于广告公司，在1980年，沃尔玛开始建立地区分销中心，并且通过自己的运输车队从这些中心给各家商店分送货物。当新的、边远的商店从现有的分销中心不能得到可靠而经济的服务时，沃尔玛就设立新的分销中心。沃尔玛积极的应用最新技术成果，以提高生产率和降低成本。沃尔玛的管理层努力的工作着，在他们的新商店、商店改造及商店的附属装置的资本支出上尽量节约。对于商店的陈列、附属装置的设计，以及有效展示所需要的窗户这样一些问题，公司诚恳地向供应商们征求意见和建议。

思考题：分析沃尔玛的竞争战略的风险。战略制定与战略实施的关系

战略制定适宜的不适宜的战略实施优异很差第四节企业战略的实施

企业战略实施的主要任务

◆1.政策落实◆2.组织调整◆3.资源分配与财务决策◆4.人力资源管理◆5.企业文化重塑

战略实施主要内容编制战略计划具体配置企业资源建立与战略相适应的组织结构营造良好的管理制度战略实施模式指挥型

理性执行者——强制执行变革型

设计者——通过变革推动战略的实施合作型

协调者——发挥集体智慧文化型

指导者——运用文化手段建立共同的价值观和行为准则增长型

评价者——激发全体员工执行战略的积极性和主动性

SharedValuessystemstylestaffskillstrategystructure麦肯锡7S模型战略（Strategy）：旨在获得超过竞争对手的持续优势的一组紧密联系的活动结构（Structure）：指组织结构图及其相应的部分，它表明报告传递者及接受者，任务的分工及整合体制（System）：指表明使日常工作完成的过程及流程，包括信息系统、资本预算系统、制造过程、质量控制系统、绩效度量系统等作风（Style）：通过集体管理人员所花费时间和精力的方式，以及他们所采用的代表性的行为方式所表现出的例证人员（Staff）：企业中的所有人，更重要的是指企业中的人员分布状况共同的价值观（SharedValues）：它不是指企业正式宣布的目的或目标，而是指使企业保持团结和一体的那些具有指导性的观念、愿望等，也即是企业的哲学或文化技能（Skills）：指企业做为一个整体所具备的能力当这些因素相互适应和匹配时，企业即可实施一项战略；反之，当这七个因素不互相融洽时，战略实施将不可能成功。战略实施的四个阶段1、战略发动阶段2、战略实施计划阶段3、战略实施阶段4、战略的控制与评估阶段设计适应的组织结构企业资源重新配置企业文化重塑薪酬、激励体系的调整第五节企业战略的控制战略控制是衡量和纠正组织成员所进行的各项活动，以保证实际进程与战略目标和方案动态相适应的管理活动。特征：渐进性交互性系统性原则：面向未来保持弹性战略重点

自我控制经济合理一、战略控制的概念二、战略控制的选择因素控制的要求

企业控制的重点应放在有战略意义的重要行为上，而不应放在那些较容易控制的细节上。控制量

1.详细规定每个人的工作内容；

2.防止意外活动，有效地监控各项活动或绩效；

3.有一定的奖惩制度。

控制成本三、战略控制的类型回避控制