XX工程项目部管理制度

工程项目部管理制度工程项目部属工程总监直接领导下的工程项目施工、管理部门，为明确本部门内各项职能，确保各项工作高效开展，在公平、公证的原则下，特制度实施本制度。一、工程项目部工作内容：1、组织完成工程项目开工审批手续，协调施工过程中的外部关系；2、组织实施招投标，协助签定施工合同；3、按照法律规范及合同规定和程序对建设项目进行从开工至竣工的全过程管理，实现项目合同目标；4、制定并实施工程项目部管理制度。二、工程项目部日常工作制度1、工程项目部组织制度①工程项目部实行部门经理领导下的专业工程师负责制；②工程项目部根据建设项目需要，设部门经理1名，技术总工1名，土建专业工程师2名、水电工程师1名、园林工程师1名、预算员1名，材料员1名，资料管理员1名。2、工程项目部会议制度①工程项目部实行项目现场办公制度，定期会议制度（暂定星期五15：00），根据工期、质量目标设专题会议；②组织工程项目部与监理单位定期现场办公例会制度（暂定星期五16：30），不定期专题会议制度；③实行监理周例会制度（星期六16：30）及不定期监理例会。3、工程项目部检查制度①要求专业工程师会同监理单位相应专业工程师及施工单位技术、施工员于上午、下午对施工作业点巡查各一次，重点部位及关键工序做到巡查各工作点达到100%；②组织周检查，由监理单位项目总监理工程师组织各专业监理工程师会同施工单位项目经理及施工员等共同实施检查（星期六15：00），组织月大检查（即每月最后一次周检查）或分部分项检查（不定时）；③组织各分部分项工程验收及工程竣工初步验收；④针对检查结果及时以文字形式提交有关各方签认；⑤工程项目部各岗位实行书面总结、计划，分周报、月报及分段目标报告制；⑥写出管理日志，注明当日巡查情况及时间，记录工程会议检查事项、工程签证设计变更、施工质量、进度问题及相应措施的实施，并不定期对其抽查。三、工程项目部岗位责任制1、工程项目部经理岗位责任制①工程项目部经理直接对公司工程总监负责，接受工程总监领导；②按周、月、季、半年、年制定生产计划及总结，协助制定项目目标、协调内外关系；③组织起草审查招标文件、评定招标文件、拟定发包项目合同主要条款；④组织参与施工进度计划、材料供应计划、资金需求计划的制定和初步审查；⑤主持甲方、监理定期周例会、月检查、分部分项检查，参与监理周例会；⑥组织参与施工组织设计、施工方案审查；⑦将工程师报上的与施工单位来往的信函、文件等在24小时内报工程总监，并在48小时内完成。2、专业工程师岗位责任制①工程项目部专业工程师对部门经理负责，接受部门经理领导；②起草并保存与施工单位的来往文件、信函及各种法律文书，并在24小时内上报部门经理；③组织项目施工审批所需资料；④起草招标文件，拟定招标程序，参与评标，完成专业技术协议条款；⑤进行施工现场工程量的统计、审核，并配合审算部进复核；⑥组织进行工程质量安全检查，做好施工现场安全事故预防工作；⑦组织对于隐蔽工程的验收，并确保所记录的资料的真实、完整；⑧工程点的巡查工作应在48小时之内完成；⑨组织起草变更、签证文件；⑩审查批复施工方作业计划、预结算资料及相应业务应在24小时之内完成；批复质量整改措施及各方工程联系单，在24小时完成。3、工程项目部文件资料管理制度：①公司文件资料（含公司主管部门文件资料），必须在四小时内传达到部门岗位人员，根据相应文件内容传达到相关单位；②合同文件，凡由工程部负责签订的合同，必须确认合同方法律资格，经相关部门审查，报总经理审批签署后，方可交合同另一方执行。根据合同，图纸由工程部统一发放，相关专业工程师保留一套，妥善保管使用，竣工后交回工程项目部，以备存档或满足其它需要；③设计院、总工办签署的变更统一发放到相关单位及专业工程师；④专业工程师签认的变更（通知）、签证，由部门经理审查签认后，盖技术专用章，统一发放到相关单位。四、工程项目部考核制度（一）奖励制度：1、嘉奖（A类）：嘉奖类奖励个人50元至100元，与当月个人薪金一并发放；①对改善部门管理，提高业务水平提出合理化建议的；②工作中表现突出，创造优良成绩的；③工程施工过程中为公司树立良好形象，提高知名度的；2、记功（B类）：记功类奖励个人100元至200元，与当月个人薪金一并发放；全公司通报表彰；（以下三项节约成本均在5000—10000元以内者）①提出合理化建议，节约建设成本成效显著者；②杜绝浪费，发现公司内或施工方人员的浪费现象及时有效进行制止的；③提出建议，改进施工工艺、流程，经实际验证成果显著的；3、记大功（C类）：（节约成本均在10000元以上者）记大功类奖励个人500元以上，视具体情况由工程总监和公司领导研究决定，公司员工大会表彰。（二）处罚制度：1、警告类（A类）：情节较轻者给予警告处罚，不扣除个人薪金；情节相对较重者给予劝诫类处罚每次扣除当月薪金50元至100元罚款，本部门内通报；①不服从部门经理的领导，以各种理由推脱领导安排的工作，推诿应承担的责任；②消极怠工，在部门办公场所内发牢骚，发泄个人情绪的；③不按本部门规定参加例会及其他会议的；④对施工作业点的巡查不按规定次数进行，或者漏查；巡查过种中只走形式不重质量的；⑤不按规定填写管理日志、忘填、漏填，事后进行补填的；2、记过类（B类）：记过类处罚每次扣除当月薪金100元至200元，全公司通报批评；①不按规定制作周报、月报、计划、总结等文书材料的；②超过规定的时限传送文件或上报的，造成不良后果或影响的；③未按规定程序，部门内、部门外的工作制作联系单，走工作流程的；④在外单位人员在场的情况下，发泄私人不满情绪或牢骚的；⑤个人负责的工作范围内工程出现质量问题，未及时发现，通过部门经理或其他人发现的；⑥对于上级领导工作的整改内容未按时完成，或确实不能按规定时间完成但不及时上报的；⑦半年内受到警告类处罚三次以的；3、留岗查看（C类）：留岗查看处罚：情节较轻者扣除当月个人薪金500元到1000元；情节较重者留岗查看期为一个月至三个月，留岗查看期间发个人薪金50%，全公司通报批评。①不按图纸施工，造成工程工期延误，需返工整改的（特殊情况除外）；②工程整改两次以上仍不能验收通过的（特殊情况除外）；③未履行工作职责，造成工程存在重大质量隐患的；④工作过程中，过失泄露公司机密的；⑤工作过程中没有成本控制意识，不注意节约，办公用品、施工材料浪费严重，或发现施工人员的浪费现象不制止的；⑥半年内受到记过类处罚两次以上的；⑦接受施工单位的宴请、礼品礼金，其他财物，或接受其安排的娱乐休闲活动的；4、开除（D类）：开除类处罚，公司除名，扣除个人当月薪金。①未履行工作职责，造成施工过程中出现重大安全事故，有重大损失或人员伤亡的；②故意泄露公司机密或未经公司同意在同行业企业中兼职的；③留岗查看期内仍不悔改，经公司领导研究决定不予留用的。（三）考勤、请假考核1、工程项目部员工严格按照公司考勤办法执行，按公司制定制度出勤、休假；如当月现场实际工作需要无法休假，可累计计入下月安排调休；2、严格执行请假制度，请假应有正当理由，并提前办理好请假手续，经批准后方可离岗；期满后按时上班，如遇特殊情况，期满后不能上班的应及时补办手续，否则一律作旷工处理；3、员工休假、请假天数应控制在当月公司规定可休假总天数内，请假（病假除外）超出3天内（含3天），请假超出天数无薪金，请假（病假除外）超出3天以上，按当月实际出勤天数计薪金；4、凡未经批准而擅自离岗者，第一次在工程例会上通报并作旷工处理，第二次除在会上通报外扣除当月绩效工资，累计三次以上报公司做除名处理；5、病假（除急病外），根据病情及本人的任务安排情况确定休息时间。确需住院治疗的，由项目部领导统一安排有关事宜。XXXXXXXX工程项目部二〇一七年月日制定项目进度管理制度目的为了加强对项目进度的管理，制定并执行科学合理的项目进度计划，规范计划变更工作，加强对项目进度的动态控制，确保项目按期完成，顺利达成项目目标，特制定本制度。二．适用范围本制度适用于项目进度计划的制订与执行，项目进度控制，偏差分析与应对，进度变更等相关工作。三．项目进度管理控制原则1.事前控制原则即编制科学，合理，可行的项目进度计划，适当的留有余地，各相关人员需严格执行项目进度计划，事前认真分析项目的难度，重点，问题和风险，采取措施合理配置资源，确保各项计划按期完成。2.分级控制原则即项目进度计划需实行里程碑计划，接口管理，分级控制，各级管理人员需按进度计划管理大纲的职责分工和管理方法密切配合，以确保达成进度目标。3.动态控制原则即对项目进度实行动态管理，准确跟踪项目进度，及时进行信息反馈，及时检查督促，及时发现与分析问题，确定关键路径，采取有效措施，提供足够资源，必要时调整计划，确保里程碑计划和总计划目标按期完成。四．项目进度计划编制要求1.运用现代项目管理方法，技术，工具编制进度计划，提高计划的科学性和质量。2.充分落实编制进度计划的条件，避免使用过多假设条件而使计划是去指导作用。3.对大型，复杂，工期长的项目需分期，分段，分级编制进度计划。4.进度计划应保证项目实现工期目标，保证项目的均衡性，连续性。5.项目计划应与费用，质量等目标相协调。6.进度计划应充分考虑到自然条件及相关人为因素对项目的影响。五．项目进度计划分级管理对于规模大，复杂，工期长的项目，为有效控制项目进度，公司需建立项目计划分级管理体系。项目分级管理体系需分阶段逐步深化，从浅到深，由粗到细，各级进度计划形成逐级分解的关系。一级项目进度计划即项目总体进度计划，内容包括里程碑计划及实现里程碑的主要关键活动。二级项目进度计划即项目参与各部门或各职能按其项目工作范围编制的总进度计划，它需要满足一级进度计划的要求，包括设计，加工，采购，装配，调试，验收等二级进度计划，二级进度计划工作内容需详细，具体，并标识出上下级接口的逻辑关系及相互制约条件。三级项目进度计划即周进度计划。六．项目进度控制依据1.进度管理计划规定管理和控制项目进度的措施，进度基准与实际结果相比较来进行进度计划变更，采取纠正措施或预防措施。2.项目进度计划即用符号标明截至数据日期的更新情况，已经完成的活动和已经开始的活动。七．进度控制工具与技术使用管理1.绩效审查，即测量，对比和分析进度绩效。2.偏差分析，采用进度绩效测量指标来评价相对于进度基准的偏差大小，分析相对于进度基准的偏差原因与程度，并确定是否需要采用纠正或预防措施。3.借助项目管理软件，对照进度计划，追踪项目实际进度，并预测各种变更对项目进度的影响4.资源平衡，优化资源限制下的工作分配。5.假设情景分析，考察各种情形，以便使项目进度与计划相符。6.调整时间提前量与滞后量，采用进度压缩技术，设法使进度落后的活动赶上计划。7.把新的进度数据应用于进度计划，开展进度网络分析，制订更新后的项目进度计划。八．进度控制偏差及计划变更控制。1.根据工作绩效测量结果，计算出进度偏差与进度绩效指数，并记录，传达给相关人员。2.分析，总结，积累产生偏差的原因，采取的纠正措施，从项目进度控制中得到的其它经