《现代管理学》第3版课件第1章

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管理基础管理思想管理环境计划与决策组织与管理01目录Contents宏德博学化育天工02030405060708领导与协调管理控制创新管理本章思维导图管理概述管理活动管理的必要性管理的概念与特征管理的问题与目标管理的基本职能管理对象与管理者管理对象管理者及其分类管理者的角色管理学第一章管理基础第一节管理活动一、管理的必要性从原始社会开始，人类在从自然获取物质发展以及与自然互动的漫长历史过程中逐步意识到管理活动的重要性。人类活动的目的在于社会利益与价值最大化，必须通过管理活动来达成，这也体现出管理思想在社会实践中的不断应用与发展，体现出管理活动的必要性。管理活动的必要性可以从四个方面进行分析：（一）资源有限性与欲望无限性矛盾的角度世界上的任何资源都是有限的，而人类的欲望无限，管理活动与法律、战争、贸易、伦理道德等活动一样，都是为了协调与解决资源有限性与欲望无限性这一矛盾的手段和方法。管理活动可以使组织在资源有限的条件下获得最佳收益。（二）管理活动的目标管理活动以目标为出发点，思考和协调社会各类组织的内外资源，并积极、有效的开发潜在资源，以目标为衡量依据，确认社会活动的有效性，以保障组织目标顺利完成。（三）管理活动的方法论管理活动通过计划、组织、领导、控制等职能，保障组织各项活动的协调性、统一性，是组织开展社会活动的一种有效手段，并具有一定的科学性，人们可以学习、继承和发扬，并在创新的过程中不断得到升华。（四）资源合理利用管理活动中的各种方法、工具、手段的终极目标都是为了追求资源的合理利用，立足社会实际，尽最大可能为社会创造有效价值。综上，管理活动的必要性体现在以下五个方面：①管理可有效协调分工②管理可有效配置资源③管理可有效整合资源④管理可促进技术转化⑤管理有效形成生产力第一节管理活动二、管理的概念与特征在漫长的管理理论和实践发展过程中，人们基于自己对管理的认识，对管理的定义作出了各种不同的描述。这不仅是因为管理的渊源太久，而且因为管理的内涵非常丰富。管理活动贯穿于人类的全部活动，但人们对管理的认识差异很大，至今对管理的概念都没有统一的认识。以下列举管理学史上知名学者与专家对管理下的定义：“科学管理之父”泰勒认为，管理就是要“确切知道要别人干什么，并注意他们用最好最经济的力法去干。”一般管理理论创始人亨利·法约尔认为，“管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制”它是“一种分配于领导人与整个组织成员之间的职能。”1978年诺贝尔经济学奖获得者赫伯特·西蒙认为，“管理就是决策。”南京大学周三多教授等人认为，“管理是社会组织中，为了预期的目标，以人为中心进行的协调活动”。（一）管理的内涵（1）管理是一种社会文化现象（2）管理的载体是组织（3）管理的目标就是有效实现组织目标（4）管理的本质是资源的整合（5）管理的范围极其广泛（6）管理的主体是管理者（7）管理的核心是处理人与人之间的关系（二）管理的概念管理的主体：管理的主体就是管理者，管理者的素养与品质影响管理绩效。管理的对象（客体）：管理的对象就是组织中的资源或要素，其中人是最重要的管理对象。管理的职能：管理的职能就是计划、组织、领导、控制、创新等，管理过程就是上述职能相互关联，连续进行的活动所构成。管理的环境：管理的环境很多，包括内部环境与外部环境等，管理者必须依据环境状态与变化进行组织管理。管理的目标：高效地实现或达成组织目标就是管理的目标。（三）管理的特征管理的普遍性。管理的普遍性表现为管理活动遍布人类社会的每一个角落，它与人们的社会活动、家庭活动以及各种组织活动息息相关。管理的动态性。管理的动态性特征直接与管理环境动态性关联。管理的创造性。管理必须因对象不同而不同。管理的经济性。任何资源配置是需要成本的，由此管理就具有经济性特征。管理的科学性与艺术性。管理是一门科学，也是一门艺术。第一节管理活动三、管理的问题与目标（一）组织与管理的基本问题资源的有限性。任何社会组织拥有的资源尽管在数量、质量、种类上不尽相同，但一定是有限的。管理的有效性。管理工作的有效性从效率、效益、效果方面综合体现。（二）管理目标综合性。管理既要实现组织效益最大化，还要最大限度地确保员工个体发展。可分性。管理目标在规范管理行为、管理活动过程中，可分解为各管理层次、各专业职能管理、各方面的具体管理目标与任务。阶段性。管理目标的实现存在时序性，因各个时期不同的主客观条件制约而呈现出阶段性，分目标的实现是总目标实现的基础。客观性。组织要实现管理目标，就必须要按客观规律办事。第一节管理活动四、管理的基本职能（1）计划。计划是管理的首要职能。（2）组织。组织是管理的重要职能。（3）领导。（4）控制。（5）创新。第二节管理对象与管理者从系统论观点来看，管理就是一个完整的系统。管理系统包含的具体含义：一是管理系统由若干要素构成；二是管理系统是个层次结构；三是管理系统具有整体性，发挥整体功能。管理系统的构成要素包括：管理目标、管理主体（管理者）、管理对象、管理媒介（机制与方法，或管理职能）与管理环境。（一）管理对象管理对象包括人与物，其中的物作为管理对象又包括财、物、时间与信息四个方面。物是管理系统中的基本要素。包括人员、资金、物质材料与设施、时间和空间以及信息。物的特性与物的管理任务。物的特性包括客观性和复杂性。物的管理任务包括保证经营管理系统的正常运行、提高管理效率以及节约物资消耗。（二）管理者及其分类谁是管理者？管理者做什么？为什么要花时间学习管理？管理者是有职位和相应权力的人。管理者的职权是管理者从事管理活动的资格，管理者的职位越高，其权力越大。韦伯认为管理者有三种权力：①传统权力；②超凡权力；③法定权力。管理者是负有一定责任的人。任何组织或团体的管理者，都具有一定的职位，都要运用和行使相应的权力，同时也要承担一定的责任。（二）管理者及其分类按所处的管理层次进行分类。把各种不同的管理层次抽象为三个基本的管理层次，即高层管理者、中层管理者和基层管理者。按管理领域进行分类。按照所管理的领域不同，管理者又可以分为综合管理者和专业管理者。（三）管理者的角色人际关系角色挂名首脑，象征性的首脑，必须履行许多法律性的或社会性的例行义务。领导人，从事所有的有下级参与的活动。联络者，从事其他有外部人员参加的活动。信息传递角色监听者，寻求和获取特定的信息（其中许多是即时的）。传播者，把获得的信息传递给组织的其他成员。发言人，向外界发布相关信息。决策制定角色（四）管理者的技能与素质管理者的技能技术技能，拥有某一专业领域的能力。人际技能，拥有与别人打交道的能力概念技能，洞察全局的能力。各层所需要的管理技能比例。（四）管理者的技能与素质管理主体的能力结构创新能力。它是优秀管理主体基于一个人的创新意识的最重要的能力。转化能力。它是优秀的管理者将创意转化为可操作的具体工作方案的能力。应变能力。它是管理主体能力结构中非常重要的一部分。（四）管理者的技能与素质管理者的基本素质现代管理者素质的核心在

于创新：创新意识。创新精神。创新思维。创新能力。第三节管理学从系统论观点来看，管理就是一个完整的系统。管理系统包含的具体含义：一是管理系统由若干要素构成；二是管理系统是个层次结构；三是管理系统具有整体性，发挥整体功能。管理系统的构成要素包括：管理目标、管理主体（管理者）、管理对象、管理媒介（机制与方法，或管理职能）与管理环境。（一）管理对象综合性。管理既要实现组织效益最大化，还要最大限度地确保员工个体发展。可分性。管理目标在规范管理行为、管理活动过程中，可分解为各管理层次、各专业职能管理、各方面的具体管理目标与任务。阶段性。管理目标的实现存在时序性，因各个时期不同的主客观条件制约而呈现出阶段性，分目标的实现是总目标实现的基础。客观性。组织要实现管理目标，就必须要按客观规律办事。（一）公司的使命公司的使命首先是要阐明企业组织的根本性质与存在理由，一般包括三个方面：1.公司目的。公司目的是企业组织的根本性质和存在理由的直接体现。组织按其存在理由可以分为两大类：营利组织和非营利组织。以营利为目的而成立的组织，其首要目的是为其所有者带来经济价值。例如，通过满足客户需求、建立市场份额、降低成本等来增加企业价值，其次的目的是履行社会责任，以保障企业主要经济目标的实现。相反，以非营利目的成立的组织，其首要目的是提高社会福利、促进政治和社会变革，而不是营利。一般而言，企业是最普通的营利组织，红十字会是最普通的非营利组织。对于营利组织而言，公司的生存、发展、获利三个经济目的不断地演进和平衡决定着企业的战略方向。例如，在企业战略决策中，不能只注重短期目的而忽视其长期为之奋斗的目的。在日益激烈多变的环境中，企业只有关注其长期增长与发展，才能够真正生存下来。又如，企业仅仅追求“利润最大化”目标并不完整，高额利润往往伴随着发生高额损失的可能性，因而企业仅仅追求“利润最大化”目标可能导致忽视投资者所能承受的风险。此外，“利润最大化”目标也没有计算利润的时间区间。因此，企业应追求股东价值最大化而不只是利润最大化。对股东财富的计量可以是一定时期内每股价值的增加值、预计自由现金流的现值（贴现率是调整适当风险以后的资本成本）和经济利润（指于特定年份的实际利润超过补偿股东投入资本所需的最低回报的部分）。2.公司宗旨公司宗旨旨在阐述公司长期的战略意向，其具体内容主要说明公司目前和未来所要从事的经营业务范围。美国学者德鲁克（DruckerF．）认为，提出“公司的业务是什么”，也就等价于提出了“公司的宗旨是什么”。公司的业务范围应包括企业的产品（或服务）、顾客对象、市场和技术等几个方面。公司宗旨反映出企业的定位。定位是指企业采取措施适应所处的环境。定位包括相对于其他企业的市场定位，如生产或销售什么类型的产品或服务给特定的部门，或以什么样的方式满足客户和市场的需求，如何分配内部资源以保持企业的竞争优势，等等。3.经营哲学经营哲学是公司为其经营活动方式所确立的价值观、基本信念和行为准则，是企业文化的高度概括。经营哲学主要通过公司对利益相关者的态度、公司提倡的共同价值观、政策和目标以及管理风格等方面体现出来。经营哲学同样影响着公司的经营范围和经营效果。（二）公司的目标公司目标是公司使命的具体化。德鲁克对公司目标做了恰如其分的概括：各项目标必须从“我们的企业是什么，它将会是什么，它应该是什么”引出来。他们不是一种抽象，而是行动的承诺。通过实现企业的使命：它们也是一种用以衡量工作成绩的标准。换句话说，目标是企业的基本战略。公司目标是一个体系。建立目标体系的目的是将公司的业务使命转化成明确具体的业绩目标，从而使得公司的进展有一个可以测度的标准。从整个公司的角度来看，需要建立两种类型的业绩标准：和财务业绩有关的业绩标准以及和战略业绩有关的标准。获取良好的财务业绩和良好的战略业绩要求公司的管理层建立财务目标体系又建立战略目标体系。财务目标体系表明公司必须致力于达到下列结果：市场占有率、收益增长率、满意的投资回报率、股利增长率、股票价格评价、良好的现金流以及公司的信任度，等等。战略目标体系则不同，它建立的目的在于为公司赢得下列结果：获取足够的市场份额，在产品质量、客户服务或产品革新等方面压倒竞争对手，使整体成本低于竞争对手的成本，提高公司在客户中的声誉，在国际市场上建立更强大的立足点，建立技术上的领导地位，获得持久的竞争优势，抓住诱人的成长机会。财务目标体系表明公司必须致力于达到下列结果：市场占有率、收益增长率、满意的投资回报率、股利增长率、股票价格评价、良好的现金流以及公司的信任度，等等。战略目标体系的作用是让人密切注意，公司的管理层不但要提高公司的财务业绩，还要提高公司的竞争力力量，改善公司长远的业绩前景。财务目标体系和战略目标体系都应该从短期目标和长期目标两个角度体现出来。短期目标体系主要是集中精力提高公司的短期经营业绩和经营结果；长期目标体系则主要是促进公司的管理者考虑现在应该采取什么行动，才能使公司进入一种可以在相当长的一段时间内经营得好的状态。目标体系的建立需要所有管理者的参与。公司中的每一个单元都必须有一个具体的、可测度的业绩目标，其中，各个单元的目标必须与整个公司的目标相匹配。如果整个公司的目标体系分解成了各个组织单元的低层管理的明确具体的分目标，那么，在整个公司中就会形成一种以结果为导向的气氛。如果公司内部对所做所为混沌无知，那么，公司将一事无成。最理想的情形是，建立团队工作精神，组织中的每一个单元都奋力完成其职责范围内的任务。从而为公司业绩目标的完成和公司使命的实现做出应有的贡献。（三）公司战略的功能1.公司战略指明了企业的发展方向。 通过对经营环境的研究，公司战略将企业的成长和发展纳入到变化的环境之中，为企业指明了发展方向。在公司战略的指引下，企业能够增强其经营活动对外部环境的适应性，正确地选择公司适合的经营领域和竞争优势，提高决策能力和水平。同时，有了战略目标，不仅使整个公司有了清晰的发展方向，也明确了企业的各个层次、各个部门的奋斗目标，这样就使企业各方面的努力统一到公司的战略方向上来，想成合力，推进企业为实现共同的终点不断前行。2.公司战略是整合和优化企业资源能力的依据和动力。一方面，公司战略建立起企业目标系统，使企业能够按照战略需求对其资源和能力进行整合和优化，促使企业凝结为一个和谐一致、高效的有机整体。另一方面，企业资源和能力的水平影响着公司经营范围和竞争优势的选择，公司战略又是整合和完善企业资源能力的动力，企业只有不断提升其资源和能力的水平，才能保障公司面对变化莫测的经营环境选择和实施其最有效的战略。3.公司战略是提升企业管理效能的前提和保障。公司战略将企业长期目标和短期目标结合在一起，可以调动各级管理人员参与战略管理的积极性，有利于充分利用企业的各种资源并提高协同效果。三、公司战略的层次一般将战略分为三个层次：总体战略（corporatestrategy）、业务单位战略或竞争战略（businessorcompetitivestrategy）和职能战略（operationalstrategy）。图1-1概括了企业各层次的战略所涉及的管理层次。不同的战略层次对应于不同的管理层次，如图1-1。图1-1公司战略的结构层次职能部门管理层事业部门管理层公司最高管理层战略层次管理层次总体战略业务单位战略职能战略特别重要（一）总体战略公司战略又称公司层战略，在大中型企业里，特别多种经营的企业里，总体战略是企业最高层次的战略。它需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。公司战略常常涉及整个企业的财务结构和组织结构方面的问题。（二）业务单位战略公司的二级战略常常被称作业务单位战略或竞争战略。业务单位战略要针对不断变化的外部环境，在各自的经营领域中有效竞争。各经营单位要有效控制资源的分配和使用。对于一家业务单位来说，总体战略和业务单位战略只有一个，即合二为一；只有对业务多元化的公司来说，总体战略和业务单位战略的区分才有意义。图1-3展示了业务战略的核心要素。（三）职能战略职能战略，又称职能层战略，主要涉及企业内各职能部门，如营销、财务、生产、研发（R&D）、人力资源、信息技术等，如何更好的配置企业内部资源，为各级战略服务，提高组织效率。各职能部门的主要任务不同，关键变量也不同，即使在同一职能部门里，关键变量的重要性也因经营条件的不同而有所变化，因而难以归纳出一般性的职能战略。在职能战略中，协同作用有非常重要的意义。这种协同作用首先体现在单个的职能中各种活动的协调性与一致性，其次体现在各个不同职能战略和业务流程或活动之间的协调性与一致性。图1-3左下角显示了职能战略的基本内容。三个层次的战略都是企业战略管理的重要组成部分，但侧重点和影响的范围有所不同。第二节战略管理过程一、战略管理过程一般来说，战略管理包括三个关键要素：战略分析——了解组织所处的环境和相对竞争地位；战略选择——战略制定、评价和选择；战略实施——采取措施使战略发挥作用。图1-2是战略管理过程及主要组成要素的示意图，它给出了战略管理过程的大致构架，可以作为理解战略管理过程的向导。企业的使命与目标外部环境选择企业组织结构选择企业控制方法冲突、公司政治和变革人员管理和制度将企业战略与企业结构、企业文化和控制方法相结合提出战略选择方案评估战略选择方案制定战略制订政策和计划内部条件

战略分析战略选择

战略实施图1—4战略管理过程（一）战略分析战略分析的主要目的是评价影响企业目前和今后发展的关键因素，并确定在战略选择步骤中的具体影响因素。战略分析需要考虑许多方面的问题，主要是外部环境分析和内部环境分析，见图1-5。图1—5战略分析的内容战略分析企业外部环境宏观环境产业环境竞争环境国家竞争优势企业内部环境企业资源价值链业务组合1.外部环境分析外部环境分析可以从企业所面临的宏观环境、产业环境、竞争环境和国家竞争优势分析几个方面开展。外部环境分析要了解企业所处的环境正在发生哪些变化，这些变化给企业将带来更多的机会还是更多的威胁。2.内部环境分析内部环境分析可以从企业的资源与能力、价值链、企业的核心竞争力等几个方面展开。内部环境分析要了解企业自身所处的相对地位，具有哪些资源以及战略能力。波士顿矩阵、通用矩阵分析等都是常用的战略分析工具。（二）战略选择战略分析阶段明确了“企业目前处于什么位置”，战略选择阶段所要回答的问题是“企业向何处发展”。企业在战略选择阶段要考虑可选择的战略类型和战略选择过程两个方面的问题。1.可选择的战略类型。在公司战略的三个层次上存在着各种不同的战略类型，如图1-6所示。图1—6公司战略类型战略选择总体（公司层）战略业务单位（竞争）战略职能（职能层）战略发展战略稳定战略收缩战略市场营销战略生产运营战略研究与开发战略采购战略人力资源战略财务战略……成本领先战略差异化战略集中化战略（1）总体战略选择。总体战略选择包括发展战略、稳定战略、收缩战略三种基本类型。（2）业务单位战略选择。业务单位层面的竞争战略包括成本领先战略、差异化战略、集中化战略三种基本类型。（3）职能战略选择。职能战略包括市场营销战略、生产运营战略、运营与开发战略、人力资源战略、财务战略、信息战略等多个职能部门的战略。2.战略选择过程约翰逊和施乐斯（JohnsonG．&ScholesK．）在1989年提出了战略选择过程的4个组成部分：（1）制订战略选择方案。根据不同层次管理人员介入战略分析和战略选择工作的态度，可以将战略形成的方法分为三种形式：①自上而下的方法。即先由企业总部的高层管理人员制定企业的总体战略，然后由下属各部门根据自身的实际情况将企业的总体战略具体化，形成系统的战略方案。②自下而上的方法。在制定战略时企业最高管理层对下属部门不做具体规定，而要求各部门积极提交战略方案。企业最高管理层在各部门提交的战略方案基础上，加以协调和平衡，对各部门的战略方案进行必要的修改后加以确认。③上下结合的方法。即企业最高管理层和下属各部门的管理人员共同参与，通过上下级管理人员的沟通和磋商，制定出适宜的战略。

三种方法的主要区别在于战略制定中对集权与分权程度的把握。企业可以从对企业整体目标的保障、对中下层管理人员积极性的发挥，以及企业各部门战略方案的协商等多个角度考虑，选择适宜的战略制定方法。（2）评估战略备选方案。评估战略备选方案通常使用三个标准：一是适宜性标准，考虑选择的战略是否发挥了企业的优势，克服了劣势，是否利用了机会，将威胁削弱到最低程度，是否有利于企业实现目标；二是可接受性标准，考虑选择的战略能否被企业利益相关者所接受，实际上不存在最佳的、符合各方利益相关者的统一标准，经理们和利益相关团体的不同价值观和期望在很大程度上影响着战略的选择；三是可行性标准，对战略的评估最终还是要落实到战略收益、风险和可行性分析的财务指标上。（3）选择战略。即最终的战略决策，确定准备实施的战略。如果由于用多个指标对多个战略方案的评价产生不一致的结果，最终的战略选择可以考虑以下几种方法：①根据企业目标选择战略。企业目标是企业使命的具体体现，因而，选择对实现企业目标最有利的战略方案。②提交上级管理部门审批。对于中下层机构的战略方案，提交上级管理部门能够使最终选择方案更加符合企业整体战略目标。③聘请外部机构。聘请外部咨询专家进行战略选择工作，利用专家们广博和丰富的经验，能够提供较客观的看法。（4）战略政策和计划。制定有关研究与开发、资本需求和人力资源等部门的政策和计划。（三）战略实施战略实施就是将战略转化为行动。战略实施要解决以下几个主要问题：（1）确定和建立一个有效的组织。①企业的管理层次数目是高长型还是扁平型结构；②决策权力集中还是分散；③企业的组织结构类型能否适应公司战略的定位；等等。（2）保证人员和制度的有效管理。人力资源和科学的管理体制关系到战略实施的成功与失败。（3）正确处理和协调公司政治关系。企业内部各种团体有其各自的目标和要求，而许多要求是互相冲的。这些利益冲突会导致各种争斗和结盟。（4）选择适当的组织协调和控制系统。战略实施离不开企业内各单位的集体行动和协调，企业必须确定采用什么标准来评价各下属单位的效益，控制它们的行动。（5）协调好战略、结构、文化和控制诸方面的关系。战略管理不是一次性的工作，而是一个循环过程。如图1-5所示。（四）战略控制。战略控制是指监督战略实施进程，及时纠正偏差，确保战略有效实施，是战略实施结果符合预期战略的必要手段。战略管理不是一次性的工作，而是一个循环过程。如图1-5所示。图1-5战略管理循环往复的过程战略实施战略分析战略选择战略控制企业战略的实践表明，战略制定固然重要，战略实施同样重要。制定一个良好的战略仅仅是战略成功的一部分，只有保证有效实施这一战略，企业的战略目标才能够顺利地实现。二、战略变革管理（一）什么是战略变革企业战略变革是指企业为了获得可持续竞争优势，根据所处的内外部环境已经发生或预测发生或想要其发生的变化，按照环境、战略、组织三者之间的动态协调性原则，组织、推动企业战略内容发生系统性、可持续性改变的过程。（二）战略变革的涵义1.渐进性变革与革命性变革的区别渐进的变化是一系列持续、稳步推进的过程，使企业能够保持平稳、正常运转。渐进的变化往往是在某一刻影响企业体系当中的某些部分。革命性变革往往是急剧的变化过程，使企业整个体系发生变化。如表1-1所示。表1-1渐进性变革与革命性变革比较渐进性变革的特点革命性变革的特点在企业生命周期中常常发生；稳定地推进变化；影响企业体系的某些部分在企业生命周期中不发生；全面转化；影响整个企业体系从长远来说，企业在发展中会改变其战略。但是，约翰逊（JohnsonG．）和施乐斯（ScholesK．）在1989年指出，这种变化是渐进的。因为从企业的角度来说，渐进的变化易于管理，对企业体制的运作滋扰程度比革命性的变化要小。如图1-6所示。图1-6战略变革形式的演变连续阶段渐进阶段不断改变阶段全面阶段2.战略变革的发展阶段（1）连续阶段：在这个阶段中，制定的战略基本上没有发生大的变化，仅有一些小的修正。（2）渐进阶段：在这个阶段中，战略发生缓慢的变化。这种变化可能是零打碎敲性的，也可能是系统性的。（3）不断改变阶段：在这个阶段中，战略变化呈现无方向或无重心的特点。（4）全面阶段：在这个阶段中，企业战略是在一个较短的时间内、发生革命性或转化性的变化。如果一家企业的战略经常发生质变，那么这家企业是无法正常运转的。事实上，企业所处的环境不可能变化得这么快。然而，约翰逊和施乐斯告诫人们，环境中的变化不一定很缓慢，企业的渐进变化有可能赶不上前者。因此，如果渐进阶段落在了环境变化的后面，那么，企业可能适应不了环境，结果不得不进行革命性的战略变革。（三）战略变革的类型戴福特（DaftR．L．）在1992对企业为了适应环境和在市场条件下生存而推行的战略变革进行了分类，共有4种类型：1.技术变革。技术变革往往涉及企业的生产过程，包括开发使之有能力与竞争对手抗衡的知识和技能。这些变革旨在使企业生产更有效率或增加产量。技术变革涉及工作方法、设备和工作流程等生产产品和服务技术。2.产品和服务变革。产品和服务变革是指企业的产出的变革，包括开发新产品或改进现有产品，这在很大程度上影响着市场机会。3.结构和体系变革。结构和体系变革系指企业运作的管理方法的变革，包括结构变化、政策变化和控制系统变化。4.人员变革。人员变革是指企业员工价值观、工作态度、技能和行为方式的转变，目的是确保职工努力工作，完成企业目标。（四）企业战略变革的主要任务1.调整企业理念。首先要确定企业使命，明确企业应该依据怎样的使命开展各种经营活动，它是企业行动的原动力；其次要确定经营思想，指导企业经营活动的观念、态度和思想，给人以不同的企业形象；最后要靠行为准则约束和要求员工，使他们在企业经营活动中必须奉行一系列行为准则和规定。2.企业战略重新进行定位根据迈克尔﹒波特的观点，帮助企业获得竞争优势而进行的战略定位实际上就是在价值链配置系统中从产品范围、市场范围和企业价值体系范围三方面进行定位和选择过程。企业作为一个独立的组织，其竞争优势来源于研发、生产、营销和服务等过程，来源于企业的价值链配置系统，就是这个系统在市场与企业之间不断地传递有关价格、质量、创新和价值的信息，从而为企业营造和保持新的竞争优势。3.重新设计企业的组织结构。在进行组织结构设计时，要围绕战略目标实现的路径来确定不同层级的管理跨度，确定适当的管理跨度应当综合考虑管理人员的素质、沟通的渠道、职务的内容以及企业文化等多方种因素。在设计组织结构时，还要充分考虑企业各部门顺利完成各自目标的可能性，以及在此基础上的合作协调性、各自分工的平衡性、权责明确性、企业指挥的统一性、企业应变的弹性、企业成长的稳定性和效率性、企业的持续成长性。通过重新设计企业的组织结构，理清各部门的管理职责，改变指挥混乱和权责不对等的现象，从而提高管理效率。（五）战略变革的实现在战略变革中对人的行为的掌控是最重要也是最困难的。因此，要保证战略变革的实现需要从变革的支持者、抵制者两个方面入手做好工作，克服变革的阻力，以保证战略变革的实现。1.变革的支持者推进战略变革的步骤。（1）高级管理层是变革的战略家，他们应当对将要进行变革有一个清晰的了解并决定应该做什么。变革的支持者应当极力拥护高级管理者关于战略变革的决策。（2）指定一个代理人来掌握变革。高级管理层通常有三种作用：一是如果变革激化了代理人和企业中的利益团体之间的矛盾，高级管理层应当支持代理人；二是审议和监控变革的进程；三是签署和批准变革，并保证将它们公开。（3）变革代理人必须赢得关键部门管理人员的支持，因为变革需要后者在他们的部门中介绍和执行这些变革。变革的支持者应当提供建议和信息，以及不再接受旧模式的证据。（4）变革代