自考管理学原理笔记

高等教育自学考试管理学原理完整笔记 第一篇绪论 一管理及管理学 1、管理：是指组织中的管理者，通过实施方案、组织、人员配备、领导、控制等职能，来协调他人的活动，使他人同自己一起实现既定目标的活动过程。 2、管理的根本特征： 1.管理是一种文化现象2.管理的主体是管理者3.管理的任务、职能及层次 3、管理的任务： 设计和维持一种环境，使在这一环境中工作的人们能够用尽可能少的支出，实现既定的目标。 4、管理的根本职能： 5、掌握管理两重性〔自然属性、社会属性〕的重要意义： 1.认真总结正反两方面的经历教训，更好的发挥社会主义制度的优越性。 2.学习引进国外有益的管理理论、技术和方法。 3.结合实际，随机制宜的学习运用。 6、管理学：是一门系统的研究管理过程的普遍规律、根本原理和一般方法的科学。 8、管理学研究的内容及范围〔三个层次或侧重点〕： 1.根据管理活动总是在一定社会生产方式下进展的，其研究内容分为：生产力方面、生产关系方面、深层建筑。 2.从历史的角度研究管理实践、管理思想及管理理论的形成及演变过程。 3.从管理者的根本职能或工作出发，研究管理活动的原理、规律和方法。 9、为什么要学习、研究管理学： 1.管理的重要性决定了学习、研究管理学的必要性。 2.学习、研究管理学是培养管理人员的重要手段之一。 3.学习、研究管理学是未来的需要。 10、学习和研究管理学的方法： 11、系统：是指由相互作用和相互依赖的假设干组成局部结合而成的、具有特定功能的有机整体，系统本身又是它附属的一个更大系统的组成局部。 12、系统的特性： 13、系统的观点： 二管理学的形成及开展 1、管理学形成及开展的六个阶段： 2、泰罗科学管理理论要点： 1.科学管理的中心问题是提高劳动生产率。 2.为了提高劳动生产率，必须为工作配备第一流的工人。 3.要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化。 4.实行有差异的计件工资制。 5.工人和雇主双方都必须来一次心理革命。 6.把方案职能同执行职能分开，变原来的经历工作方法为科学工作方法。 7.实行职能工长制。 8.在管理控制上实行例外原那么。 3、法约尔管理过程理论中管理的十四原那么： 4、韦伯理想行政组织体系三种权力类型： 5、韦伯理想行政组织体系的特点： 6、梅奥霍桑试验的结论： 7、组织行为学研究的范围： 8、3C环境企业外部环境的主要特征： 9、战略管理的特点： 10、全面质量管理：一个组织以质量为中心，以全员参及为根底，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而到达长期成功的管理途径。 11、全面质量管理的特点： 12、卓越绩效标准的核心价值观： 三管理环境、社会责任及管理道德 1、一般环境因素： 2、具体环境因素： 3、外部组织环境的类型： 4、社会责任：是指组织在遵守、维护和改善社会秩序、保护增加社会福利等方面所承当的职责和义务。 5、管理道德：组织的管理者做出决策或采取行动所依据的准那么。 第二篇方案工作 四方案工作概述 1、方案工作：即制定方案，就是根据组织内外部的实际情况，权衡客观需要和主观可能，通过科学的预测，提出在未来一定时期内组织所要到达的目标及实现目标的方法。 2、5W1H：做什么、为什么做、何时做、何地做、何人做、如何做。 3、方案工作的根本特征： 4、方案工作的意义： 5、方案按表现形式分类： 6、方案工作的程序： 7、方案工作的原理： 8、限定因素原理：是指在方案工作中，越能了解和找到对到达目标起限制性和决定性作用的因素，就越能准确、客观的选择可行性方案。 9、许诺原理：是指任何一项方案都是对完成某项工作所做出的许诺，许诺越大，所需的时间越长，实现目标的可能性就越小。 10、灵活性原理：是指方案工作中表达的灵活性越大，那么由于未来意外事件引起的损失就越小。 11、改变航道原理：是指方案工作为将来承诺的越多，管理者定期检查现状和预期前景，以及为实现目标而重新制订方案就越重要。 五目标及战略 1、目标：是根据组织的使命而提出的组织在一定时期内所要到达的预期成果。 2、目标的SMART特性： 目标一定要具体明确；可以度量或测量；可以实现；目标之间相互关联；时间限定。 3、目标的性质： 1.目标可分为突破性目标和控制性目标2.目标的纵向性〔即目标是分层次的〕 4、目标的作用： 5、目标管理：是让组织的管理人员和员工亲自参加目标的制定，在工作中实行自我控制并努力完成目标的一种管理制度或方法。 6、目标管理的特点： 7、目标管理的局限性： 8、企业核心能力：是指竞争对手无法迅速模仿的能力，是企业获得竞争优势的关键。 9、企业核心能力表现在： 10、使命：是社会对该组织的根本要求，各种有组织的集体活动都应当有一个使命。 11、战略：是为了答复使命和目标而对开展方向、行动方针以及资源配置等提出的总体规划。 12、政策：是组织在决策或处理问题时用来指导和沟通思想及行动的方针和明文规定。 13、三种竞争战略： 1.总本钱领先战略：主导思想是以低本钱取得行业中的领先地位。 2.差异化战略：使企业在行业中别具一格，具有独创性，并利用差异化建立竞争优势。 3.集中化战略：主攻某个特殊的细分市场或某种特殊的产品。 六预测及决策 1、方案工作的前提条件： 是指方案在实施工程中预期的内外部环境。它包括经济的、技术的、社会的、政治的、和文化道德等外界环境因素，企业的现有生产技术条件等内部因素。 2、预测：指对未来环境所做出的估计。 3、预测的作用： 4、预测的步骤： 5、决策：是为到达一定目标，从两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。 6、决策的地位和作用： 7、正确决策的特征： 8、例行问题和例外问题： 1.例行问题：是重复出现的、日常的管理问题。 2.例外问题：是偶然发生的，新颖的，性质完全清楚、构造上不甚清楚的，具有重大影响的问题。 9、程序化决策和非程序化决策： 1.程序化决策是指决策可以程序化到呈现出重复和例行的状态，可以制定出一套处理这些决策的固定程序。 2.非程序化决策表现为决策的新颖、无构造，具有不寻常影响，处理这类问题没有固定方法。 10、决策有效性的标准〔三种决策类别〕： 1.最优决策〔理性决策〕2.满意决策〔有限理性决策〕 11、满足最优决策的条件： 1.问题清楚明确2.目标单一明确〔利润最大化〕 3.所有方案4.偏好清楚、一致、稳定 12、预测的方法： 时间序列分析法 【移动算术平均法】假设未来的状况及较近时期有关 【指数滑动平均法】 【回归预测法】 3.直观法〔如德尔菲法〕 13、德尔菲法要点： 直观型预测法：头脑风暴法、德尔非法、关联树法、先行指标法 时间序列预测法：单纯外推法、移动平均法、指数滑动平均法、周期变动分析法 计量型预测法：回归分析法、单一方程式模型法、联立方程模型法 14、主观决策法：指用心理学、社会学的成就，直接利用专家的知识和经历，根据已掌握的情况和资料，提出决策目标及实现目标的方法，并做出评价和选择。 15、计量决策法：是建立在数学工具根底上的决策方法，它把决策的变量及变量、变量及目标用数学式表示出来，然后根据决策条件，通过计算求得答案。 第三篇组织工作 七组织工作的含义 1、组织工作：就是设计和维持一种有助于有效的集体活动的组织构造的活开工程。 2、组织构造：是组织中划分、组合和协调人们的活动和任务的一种正式框架，表现为组织各部门的排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式和相互关系。 3、组织工作的内容： 4、组织工作的特点： 5、影响组织构造选择的因素： 【1】单件或小批生产技术 【2】大批量或集中生产技术 【3】连续流程性生产技术 5.组织的战略【整体战略】【事业层战略】【职能层战略】 6、组织工作的原理： 7、目标统一原理：是指组织中每个部门或个人的奉献越有利于实现组织目标，组织构造就越合理有效。 8、分工协作原理：是指组织构造越能反映出为实现组织目标所必要的各项任务和工作分工，以及相互间的协调，组织构造就越精干高效。 9、管理宽度原理：是指组织中管理者监视管辖其直接下属的人数越适当，就越能够保证组织的有效运行。 10、责权一致原理：是指在组织构造设计中，职位的职权和职责越相对一致，组织构造就越有效。 11、集权及分权相结合的原那么：是指对组织中职权的集权及分权的关系，处理的越适中，就越有利于组织的有效运行。 12、稳定性及适应性相结合的原理：是指越能在组织构造的稳定性及适应性之间取得平衡，就越能保证组织的正常运行。 八组织构造设计及类型 1、职位设计：就是将假设干任务组合起来构成一项完整的职位。 2、专业化分工的优缺点： 缺点：员工因工作单调乏味，产生厌烦和不满情绪，影响了总体的工作效率和质量。 3、为防止过度专业化分工，职位设计的做法： 4、职位设计的要求： 均衡的满足顾客、雇员和组织的利益。 5、层次产生的原因： 如果管辖的人数超过人的精力及时间允许的范围，管理的效率将下降。此时需要增加一个管理层次，通过委派工作给下一级管理者而减轻负担。如此下去，便形成了有层次的构造。 6、扁平构造的优缺点： 优点：有利于缩短上下级距离，密切上下级之间的关系，信息纵向流通快，管理费用低，被管理者有较大的自由性和创造性，因而有满足感，也有利于选择和培训下属。 缺点：上下级协调较差，同级间相互沟通困难。 7、高耸构造的优缺点： 优点：管理严密，分工细致明确，上下级易于协调。 缺点：1.协调工作增加。2.设备及开支、时间及精力增加。 3.上下级的意见沟通和交流受阻。4.上层对下层的控制困难。 5.由于管理严密，影响下级人员的积极性和创造性。 8、管理宽度：是指管理者有效的监视、管理其直接下属的人数。 9、影响管理宽度的因素： 10、部门划分的方法及其优缺点： 优点：能充分发挥专业职能，有利于实现目标；简化了训练工作，加强了上层控制手段。 缺点：专业人员对其他领域不了解；部门之间相互协调困难。 优点：有利于发挥专用设备效益；有利于发挥个人的技能和专业知识；有利于部门协调 缺点：要求更多的人具有全面管理的能力；产品部门独立性强，整体性差；增加了主管部门协调、控制的困难 优点：有利于改善地区的协调；有利于培养人才 缺点：需要更多具有全面管理能力的人才；增加了主管部门控制的困难；地区部门之间不易协调 优点：充分发挥设备的效益 11、部门划分的原那么： 12、直线型组织构造的特点： 13、直线型组织构造的优缺点： 缺点：1.组织规模较大、业务复杂时，管理职能由一个人承当比拟困难。 2.当全能管理者离职时，很难找到适当的人去替代。 3.部门间协调性差。 14、直线参谋型组织构造的特点： 1.按组织职能划分部门，设置机构，实行专业分工。组织实行统一指挥。 2.把组织管理机构和人员分为两类，一类是直接指挥部门和人员，一类是参谋部门和人员。 3.组织构造实行高度集权。 15、直线参谋型组织构造的优缺点： 优点：1.各级直线管理者都有相应的参谋和助手，能够进展有效管理。 2.每个部门都由直线人员统一指挥，满足了现代组织活动统一指挥和实行严格责任制度的要求。 缺点：1.下级部门的主动性和积极性受到限制。 2.部门之间互通情报少，不能集思广益做出决策。 3.参谋部门和直线部门目标不一致时，上层主管协调工作量大。 4.难于从组织内部培养熟悉全面情况的管理人员。 5.组织系统适应性差，因循守旧，对新情况不能做出及时反映。 16、事业部制组织构造的特点： 集中政策，分散经营。即集中领导下进展分权管理。 17、矩阵构造的优缺点： 优点：灵活性、适应性强。 缺点：1.稳定性差。 2.由于受双重领导，当两个意见不一致时，会使工作无所适从。 九组织中的职权配制 1、职权的类型： 2、直线职权：是某项职位或部门所拥有的包括做出决策、发布命令等的权力，即指挥权。 3、参谋职权：是某项职位或部门所拥有的辅助性职权，包括提供咨询、建议等。 4、职能职权：是某项职位或部门所拥有的原属于直线管理者的那局部权力，大局部由业务或参谋部门的负责人行使。 5、直线职权及参谋职权的关系： 参谋是为直线主管提供信息、出谋划策、配合主管工作的。发挥参谋作用时，参谋应独立提出建议，直线主管不为参谋左右。 6、授权：是指上级委授给下属一定的权力，使下级在一定的监视之下，有相当的自主权、行动权。 7、授权的步骤： 第一步：将任务委派给承受授权的下属，并明确应当取得的成果。 第二步：将完成任务所必需的职权授予下属。 第三步：使下属承当起所对承受的任务、成果要求和职权的义务。 8、组织中的职权分裂：是指解决一个问题或做出一项决策必须汇总两个或更多的管理者的职权才能实现。 9、有效授权的要求： 10、集权：权力集中到较高的管理层次。 11、分权：职权分散到整个组织中。 12、衡量集权及分权的标致： 13、集权制组织的特点： 14、分权制组织的特点： 1.中下层有较多的决策权2.上级控制较多，往往以完成目标为限 3.在统一规划下可独立经营4.独立核算，有一定的财务支配权 15、影响集权及分权的因素： 16、活性化：是指员工参及的一种高级形式，它意味着这样一种状态：在这种状态下，员工在规定的限度内拥有做出决定和采取行动的知识、技能、职权以及意愿，同时他们对自己行动的后果以及对企业的成功又有高度责任感。 17、管理者在活性化组织中的作用： 1.管理层必须明确组织的使命和价值观，设定组织的目标和战略，并使之得到广泛的共享和认同。 2.管理层还须对组织加以适当的构造和部署，以保证其战略的实现，要让每个人在组织中都有自己的位置。 18、实现员工活性化的途径： 19、委员会管理：是指组织中的最高决策权交给两位以上的管理者，也就是把权力分散到一个集体中去。 20、委员会管理的优点： 21、委员会管理的缺点： 22、个人管理的优缺点： 优点：责任明确，行动迅速，效率较高。 缺点：个人的知识、智力、才能有限，难免有考虑不周之处。 23、董事会的职能： 十组织变革 1、组织变革的动因：组织的外部环境和内部条件的变化。 2、组织变革的领域： 3、组织变革的阻力： 4、减少组织变革阻力的方法： 7.提供有效的反响、合理的报酬以及适当的结果 8.对阻力做出一致的反映9.灵活、耐心和支持 5、过程：质量由人员、机械、材料、方法、环境等因素决定，这一因素的组合叫做过程。 6、实现六西格玛目标的六步法： 1.确定你所提供的产品或效劳是什么。 2.明确你的顾客是谁，他们的需要是什么。 3.为了向顾客提供他们满意的产品和效劳，你需要什么。 4.明确你的过程。 5.纠正过程中的错误，杜绝无用功。 6.对过程进展测量、分析、改良和控制，确保改良的持续进展。 7、业务过程再造〔BPR〕：为了在本钱、质量、效劳和速度等方面实现剧烈的改良，而对业务过程的根本的再思考和激进的再设计。 8、业务流程再造的特点： 第四篇人员配备工作 十一人员配备工作概述 1、人员配备：是指对管理者进展恰当而有效的选拔、培训和考评，其目的是为了配备适宜的人员去充实组织构造中所规定的各项职务，以保证组织活动的正常进展，进而实现组织的既定目标。 2、人员配备的重要性： 3、人员配备的原理： 4、职务要求明确原理：是指对主管职务及其相应人员的要求越明确，培训和评价管理者的方法越完善，管理者工作的质量也就越有保证。 5、责权利一致原理：是指组织越想尽快保证目标的实现，就越要使管理者的责权利相一致。 6、公开竞争原理：是指组织越想提高管理水平，就越要在主管职务的接班人之间鼓励公开竞争。 7、用人之长原理：是指管理者越是处在最能发挥其才能的职位上，就越能使组织得到最大的收益。 8、不断培养原理：是指组织越想使其管理者能胜任其所承当的职务，就越需要他们不断的承受培训和进展自我培养。 十二管理人员的选聘、考评和培训 1、选聘的条件〔标准〕： 2、选聘的方式： 3、内部提升的优缺点： 优点：1.了解候选人的优缺点，以判断其是否适合新的工作。 2.内部成员对组织比拟了解，能较快的胜任工作。 3.可以鼓励组织成员的进取心。 4.工作有变动时机，可以提高组织成员的兴趣和士气。 5.可以使过去对组织成员的训练投资获得回收，并可判断其效益如何。 缺点：1.所能提供的人才有限。 2.会造成近亲繁殖。 3.组织内没有得到提升的人的积极性会受到挫伤。 4、外部招聘的优缺点： 优点：1.有广泛的来源，并可能招聘到第一流的人才。 2.给组织带来新的观念。 3.可以防止挫伤组织内没有提拔到的人的积极性。 4.由于多数应聘者有一定的经历，可以节省培训所消耗的时间和费用。 缺点：1.不容易对应聘者做出客观的评价。 2.应聘者对组织需要一个熟悉的过程。 3.会使组织中能胜任但未被选用的人感到不公平，对前途失去信心。 5、选聘应注意的问题： 1.选聘的条件要适当。 2.主持选聘的人应具有较高的素质和能力，并有伯乐式的慧眼。 3.注意候选人的潜在能力。 4.正确对待文凭及水平的关系。 5.敢于启用新人。 6、管理者考评的必要性： 7、管理者考评的方式： 8、管理者考评的方法： 9、管理者培训的内容： 10、管理者培训的方法： 11、做好管理者培训工作应注意的问题： 第五篇领导工作 十三领导工作概述 1、领导工作：是指对组织内个体和群体行为进展引导和施加影响的活动过程，其目的在于使个体和群体能够自愿而有信心的为实现组织的既定目标而努力。 2、领导工作的实质： 就是管理者根据组织的目标和要求，在管理过程中学习和运用有关的理论和方法，以及沟通、鼓励等手段，对被领导者施加影响力，使之适应环境的变化，以统一意志和行动，保证组织目标的实现。 3、正式的权力和个人的权力： 正式的权力〔职位的权力〕分为奖赏的权力、强制的权力、合法的权力。 个人的权力〔非职位的权力〕分为专家的权力、典范的权力。 4、领导和管理的区别： 领导是为组织的活动指出方向、创造态势、开拓局面的行为；管理那么是为组织的活动选择方法、建立秩序、维持运动的行为。 5、领导工作的作用： 6、领导工作的原理： 7、指明目标原理：是指领导工作越能式全体人员明确理解组织的目标，人们为实现组织目标所做的奉献就越大。 8、目标协调原理：是指个人目标及组织目标能取得协调一致，人们的行为就会趋向统一，为实现组织目标所取得的效果就会越好。 9、命令一致原理：是指管理者在实现目标过程中下达的各种命令越一致，个人在执行命令中发生矛盾就越小，领导及被领导双方对最终成果的责任也就越大。 10、直接收理原理：是指管理者同下级的直接接触越多，所掌握的各种情况就越准确，领导工作也就越有效。 11、沟通管理：是指管理者及下属之间越是有效、准确、及时的沟通，整个组织就越会成为一个真正的整体。 12、鼓励原理：是指管理者越能了解下属的需求和愿望，并给予满足，就越能调动下属的积极性，使之为组织做出更大的奉献。 13、领导者的修养的内容： 14、领导艺术的内容： 十四团队 1、团队：是指完成相互依存的任务、实现共同使命的一群人。 2、团队给组织带来的好处： 3、团队给个人带来的好处： 4、团队的类型： 5、过程改良团队：是指改良或开发某个具体业务过程的工程团队。 6、工作团队〔自发型团队〕：对某一特殊过程负责，成员在一个共同的环境里协同工作。 7、自我管理团队：是指直接收理所在过程或部门的日常运作的员工群体。 8、团队形成的条件： 9、团队开展的阶段： 1.形成阶段：成员首次聚在一起，团队要说明其目标，确定每个成员的角色，制定规划。 2.震荡阶段：成员仍作为个体在思考并做出决定，团队可能涉及到争执、挑战领导者的权力、重新确立目标以及竞争性和戒备性行为。 3.标准阶段：关注实现及团队相关的挑战，个人已融合到团队中。 4.执行阶段：团队已经成熟为一个具有高度凝聚力的整体，在实现目标上取得重大进展。 十五沟通 1、沟通：是指将某一信息传递给客观或对象，以期取得客体做出相应反响效果的过程。 2、沟通的含义： 1.沟通是双方的行为，而且还要有中介体。 2.沟通是一个过程。 3.编码、译码和沟通渠道是沟通过程取得成效的关键环节，它始于主体发出信息，终于得到反响。 3、沟通的三种表现形式： 4、沟通过程的七个环节： 5、人及人沟通的特殊性： 1.人及人之间的沟通既包括语言文字的沟通，也包括非语言的沟通。 2.人及人之间的沟通不仅是消息的交流，而且包括情感、思想、态度、观点的交流。 3.人及人之间的沟通过程中，心理因素有着重要意义。 4.人及人之间的沟通过程中，会出现特殊的沟通障碍。 6、沟通的目的： 是信息分享，使组织的所有行为在既定目标上保持一致。 7、沟通的作用： 3.稳定员工的思想情绪，统一组织行动 8、正式沟通的优缺点： 优点：沟通效果好，比拟严肃，约束力强，易于保密，可以使信息沟通保持权威性。 缺的：刻板，沟通速度很慢，有信息失真或扭曲的可能。 9、正式沟通的形式： 10、非正式沟通的优缺点： 优点：沟通形式不拘，直接明了，速度快，容易及时了解到正式沟通难以提供的内幕消息。 缺点：难于控制，传递的信息不确切，可能导致小集团，影响组织的凝聚力和人心稳定。 11、其他沟通联络方法： 12、选择沟通方法要考虑的因素： 13、沟通的原那么： 14、有效沟通的要求： 15、沟通的障碍： 16、沟通联络的控制： 十六鼓励 1、行为的根本心理过程： 当人产生需要而未得到满足时，会产生紧张不安的心理状态。在遇到能够满足需要的目标时，紧张的心理就转化为动机，并在动机的推动下，向目标前进。目标到达后，需要得到满足，紧张不安的心理就会消除。随后，又会产生新的需求，引起新的动机和行为。 2、经济人的假设： 认为人的一切行为都是为了最大限度的满足自己的利益，工作动机是为了获取经济报酬。X理论是对经济人假设的概括。 管理方式是：组织以经济报酬来使人们服从和做出成效，并应以权力及控制体系来保护组织本身及引导职工。其管理的重点是提高效率，完成任务。其管理特征是订立严格的工作标准，加强法规和管制。为了提高士气，用金钱刺激，对消极怠工者严厉惩罚。 3、社会人的假设： 认为社会性需求的满足比经济上的报酬更能鼓励人们。只有在顾全群体利益时，个人利益才能得到保证。 管理方式是：强调除了注意工作目标的完成外，更应注意从事此项工作的人们的要求。不应只注意指挥、监视，更应重视职工之间的关系，培养职工的归属感和认同感。不应只注意对个人的奖励，更应提倡集体奖励制度。 4、自我实现人的假设： 认为人们除了社会需要外，还有充分运用自己的能力，发挥自身潜力的欲望。Y理论是对这种假设的概括。 管理方式是：安排好组织工作方面的条件和作业的方法，使人们的潜能充分发挥出来，更好的为实现组织目标和个人目标而努力。 5、复杂人的假设： 认为人是复杂的，不仅因人而异，而且一个人在不同的年龄、地点、时期也会有不同的表现。人的需求随各种变化而改变，人及人之间的关系也会改变。超Y理论是对这种假设的概括。 管理方式是：根据具体的人的不同，采用不同的管理措施。通常认为这是管理学的权变理论。 6、鼓励理论的分类： 1.鼓励内容理论：需要层次理论、双因素理论、鼓励需要理论 2.鼓励过程理论：期望理论、波特劳勒模式 3.行为改造理论：鼓励强化理论、归因论 7、需要层次理论内容： 人的需求以层次的形式出现，并由低级需求向高级需求开展。当一级需求得到满足时，这级需求就不再成为鼓励因素了。个人的需求分为生理的需求、安定或平安的需求、社交和爱情的需求、自尊及受人尊重的需求、自我实现的需求。 8、双因素理论内容： 双因素是指保健因素和鼓励因素。保健因素包括工作条件、人际关系、薪金等。保健因素不能直接起鼓励职工的作用，但能防止职工产生不满情绪。鼓励因素包括成就、赏识、晋升等。鼓励因素才能产生使职工满意的积极效果。 9、鼓励要求理论内容： 认为人的根本需要有三种：成就、权力、社会需要。 10、期望理论内容： 人们在预期他们的行动将会到达某个目标的情况下，才会被鼓励起来去做某些事情以到达这个目标。鼓励程度是期望价值和认为到达目标的概率的乘积。 11、波特劳勒模式内容： 鼓励不是一种简单的因果关系，领导者应该仔细评价他的报酬构造，把努力成绩报酬满足等连锁关系整合到管理系统中去。 12、强化：是指通过不断改变环境的刺激因素来到达增强、减弱或消失某种行为的过程。 13、鼓励强化理论内容： 14、应用强化手段时应遵循的原那么： 5.奖惩结合，以奖为主6.因人制宜，采取不同的强化模式 15、归因论内容： 归因论研究两个方面：一个方面是把行为归结为外部原因还是内部原因，一个方面是人们获得成功或遭受失败的归因倾向。成功或失败可以归于四个因素：努力、能力、任务难度、机遇。 16、鼓励的方式： 17、有效鼓励的要求： 3.随机制宜，创造鼓励条件4.以身作那么，发挥典范的作用 第六篇控制工作 十七控制工作概述 1、控制工作：是指管理者根据事先确定或根据组织内外环境的变化和组织的开展需要重新拟定的标准，对下属的工作成效进展测量、评价和采取相应纠正措施的过程。 2、控制工作的重要性： 1.任何组织、任何活动都要进展控制 3、一般控制及控制工作的比拟： 2.都有两个前提条件：控制标准、控制机构 3.都包含三个根本步骤：拟定标准、衡量成效、纠正偏差 不同点：1.一般控制是一个简单的信息反响，它的纠正措施往往是立刻付诸实施的，而控制工作要复杂得多。 2.一般控制中的反响信息是一个简单的信息。管理控制工作中的信息是在生产经营中产生的，种类繁多，数量巨大。 3.一般控制的目的是维持系统活动在某一平衡点上。控制工作的目的不仅要按照原定方案维持组织的正常活动，实现既定目标，而且还要力求使组织有所创新，以到达新的高度，提出和实现新的目标。 4、急性问题和慢性问题： 组织中往往存在两类问题：一类是经常产生的可迅速、直接的影响组织日常活动的急性问题，容易被人们发现、成认和解决；另一类是长期存在、会影响组织素质的慢性问题，人们对其存在已经习以为常，不容易发现或即使发现了也不愿意成认和解决。 5、管理突破：是指通过解决组织的慢性问题，增强组织素质的、有组织的活动过程。 6、管理突破的步骤： 7、控制工作的类型： 1.按纠正措施的环节分：现场控制、反响控制、前馈控制 2.按控制原因或结果分：直接控制、间接控制 8、现场控制：用于正在进展的方案执行过程，管理者深入现场监视检查、指导和控制下属人员的活动。 9、反响控制：分析工作的执行结果，及控制标准相比拟，发现已经发生或即将出现的偏差，分析原因和对未来的可能影响，及时拟定纠正措施并予以实施。 10、前馈控制：管理者运用最新信息，认真的对可能出现的结果进展预测，将其同方案进展比拟，在必要时调整方案或控制影响因素，以确保目标的实现。 11、间接控制：人们常常会犯错误，不能及时采取纠正或预防措施，他们往往根据方案和标准，追查出现偏差的原因和责任，然后才去纠正。 12、直接控制：合格的管理者出的过失最少，他能觉察到正在形成的问题，并及时采取纠正措施。 13、控制工作的要求： 14、控制工作的原理： 15、反映方案要求的原理：是指方案越是明确、全面、完整，设计的控制系统越能反映这样的方案，控制工作也就越能有效的为管理者的需求效劳。 16、组织适宜性原理：是指组织机构越是明确、全面、完整，设计的控制技术越能反映组织机构