绩效管新制讲义(修改版)课件

绩效管理的实施2008年3月27日星期四20七月2023中国管理领域面临的挑战

挑战外部挑战组织内部1、商业环境2、顾客期望3、日益激烈的竞争1、确定战略（企业高层做出在哪个范围竞争、何时有效竞争、如何竞争）2、执行战略（如何在既定的时间内实施战略达到关键目标）确定战略：SWOT分析品牌定位价值定位执行战略组织架构整合组织的壁垒与业务流程人员与文化2023/7/202如何竞争

2023/7/203绩效管理的诞生解决了哪些问题提高组织的绩效优化业务流程和提高组织效率组织、部门和个人绩效三者紧密联系促进组织间沟通，消除组织壁垒提升客户的满意度绩效管理被当今管理学者誉为管理的“圣杯”2023/7/204

是什么（what）为什么（why）怎么推（how）（※）哪里用（where)共同学习哪些内容2023/7/205是什么绩效管理

绩效管理是指为了（1）达成组织的目标，通过（2）持续绩效检查、评估、改进等活动，形成（3）组织目标所预期的利益和产出，并（4）推动团队和个人做出有利于目标达成的过程。不懂得绩效管理就不会管理2023/7/206以控制为主（告诉你怎么做，如何做）着眼于过去、现在（回过头看看我们走过的路）被动（领导咋说咋对，必须服从）忽视员工感受(不主张人性化的管理)轻视反馈(做得怎么样只有领导清楚)以引导、激励为主（明确事件、要求和时间，自主完成）着眼于现在和将来（前途是光明的，发展是必然的）主动（调动员工，给员工发挥空间）重视员工感受(主张人性化的管理)重视反馈(员工知道自己工作业绩，不断提升)绩效管理管理什么？谁管理？是不是老板说了算？不是。一个科学的管理方法和管理工具必须有科学的依据，必须有真实可靠的数据支持。是什么绩效考核与绩效管理的区别2023/7/207是什么中国绩效管理发展的几个阶段第一个阶段:平均主义思想下的奖惩调剂阶段

特点:基本实行平均主义、以有限的惩罚作为调剂第二阶段:主观考核阶段

特点:民营企业、依据能力与贡献来确定报酬,拉开收入的差距企业缺乏理性管理基础，考核结果和收入分配老板一人说了算第三阶段:德能勤绩考核阶段

特点：综合考察多个方面，包括工作结果，还包括工作能力、态度、出勤率等考核指标庞杂、缺乏明确标准、考核重点不突出不能真正反映员工业绩，往往“老好人”、“庸人”的考核分数反而最高第四个阶段:量化考核与目标考核阶段

特点：用事先承诺标准来考核员工实际完成绩效，标准具体、客观、基本可量化这一阶段可以说是绩效考核科学化的初级阶段2023/7/208

为什么被评估者的焦虑主管的焦虑人们为什么不喜欢绩效管理表现：由于对结果的不可控性带来的担心。对批评或惩罚的焦虑。害怕自己的弱点暴露出来表现：经历了一些设计得不好的绩效评估认为这件事没有意义。担心由于这件事会与员工发生冲突。对绩效评估的原理、流程制度、方法、工具不理解，对评估工作持怀疑态度。主管常常担任评估者的角色，是绩效评估的主要实施者，他们总是处于被动参与到评估中来矛盾状态中，既想成为“第一”，又害怕由于杰出的绩效而遭到打击2023/7/209为什么明确组织的战略并传达给各业务单元，目标一致；监控了解各个情况，发现阻碍即使解决；组织需要得到最有效人力资源，以便高效完成目标

；谁没业绩就会被淘汰。管理者需要有机会将组织的目标传递给团队中的员，提高管理效率；管理者需要有机会告诉员工自己对他们工作期望

；知道我们的队伍中那20%都是谁？每个人都希望被别人关注，希望自己被重视；在付出艰辛努力后，取得业绩希望得到回报；了解自己有待提高的地方，使自己的能力得到提高，技能更加完善

组织管理者员工为什么组织要推行绩效管理2023/7/2010姓名

A公司月度考核情况123456789101112甲ABABDADACCBB乙CBCAACCABCCA丙ABBBABACBDCD丁BDABCEBBBDDD

年底，各种评优申报活动全面展开，事业部分配到A公司两个名额，其中星级员工1人，优秀员工1人（星级员工奖励的额度＞优秀员工奖励额度），A公司经过筛选，有甲、乙、丙、丁四人符合条件，假如你是A公司的领导，你分别会推荐谁？为什么(案例一)2023/7/2011案例结论1、搞企业、抓管理其实就是在搞绩效；2、绩效在帮助管理者提升管理水平，提升管理质量；3、绩效管理为公司的各项人力资源决策提供依据，尤其是评优活动和人员的异动；4、没有对下属的绩效管理，上级工作会很累,无业绩;5、绩效管理使我们的组织更具有活力。2023/7/2012为什么具有突出的工作业绩或业绩评估结果在同级人员中排名居前1/2；

按照本单位总人数（截至2007年6月30日的总人数）的20％（进位取整）评比业绩优秀员工；按照业绩优秀员工总人数的3％（进位取整）评比特别贡献员工，特别贡献员工从业绩优秀员工中产生排名调整方式第1名至第3名按相应岗位标准核定总额的120%第4名至第8名按相应岗位标准核定总额的100%第9名至第16名按相应岗位标准核定总额的70%第17名至倒数第4名按相应岗位标准核定总额的50%排名最后3名无年终效益奖后备人才库建立方案旅游方案2023/7/2013为什么你想成为这样的管理者吗？？？？2023/7/2014绩效管理目的促进组织/个人能力提升和绩效改善为利益分配和培训培养提供依据通过对企业经营目标的分解和周期性跟踪，最终实现企业和各级组织及个人的绩效目标，并强化企业价值导向。利用绩效计划、绩效过程辅导、绩效考核和绩效改进措施，持续改善绩效和提升技能。绩效考核结果，作为利益分配（薪酬、奖金确定，职位升降，精神鼓励，培训培养）和工作调配的依据；绩效改进措施，作为培训的输入。落实企业战略目标2023/7/2015如何推？？2023/7/2016绩效管理体系的构成绩效管理组织绩效组织重点工作计划和总结责任状、绩效考评表绩效改进计划、责任状个人绩效制度和流程不良事故清单360度评估合理化建议和突出贡献各种规章制度组织绩效：直接对组织产生影响的绩效

个人绩效：与个人业绩直接相关的绩效2023/7/2017绩效管理常见使用工具KPI:关键业绩指标√

BSC:平衡计分卡√

OBM:目标管理

（benchmarking）：标杆超越2023/7/2018工具一：平衡计分卡适用于公司主管及其以上人员，具体体现形式为责任状，具体如下内部业务我们在哪些方面取得了领先KPI销售收入利润新业务收入成本费用利润率培训项目开展企业文化建设员工满意度绩效管理体系的推行市场占有率品牌形象消费者满意度经销商满意度产品质量合格率定单处理的及时率危机管控及处理安全事故的控制销售量财务方面我们如何面对股东客户方面顾客是如何看我们的革新与学习我们能持续改进和创造价值吗2023/7/2019BSC的样表考评指标领域经营目标核定分数指标说明数据来源财务人工预算的控制10以人力资源处分解到工厂的人工预算为准，并分解到月度财务科顾客后勤服务满意度5可控范围内提供的后勤保障服务满意情况各科室内部运作关键和重点岗位人员流失率10人员流失率=实际离岗关键和重点岗位人数/在岗总人数*100%各科室内部运作招聘人员到岗及时率5招聘到岗及时率=实际准时到岗人数/计划到岗人数*100%综合科内部运作危机事件处理10根据集团和事业部危机处理流程,在规定时间内汇报,并协同妥善处理综合科内部运作培训计划达成率10培训计划达成率=实际完成培训数/计划培训总数*100%综合科内部运作宣传稿件完成率5稿件完成率=实际上稿数/稿件任务总数*100%综合科内部运作绩效薪酬体系的运行10按照事业部要求运行综合科内部运作行政基础管理15包括:行政基础管理制度建立；规范日常公文行文格式及公文处理及时；档案管理按规范性；印信、公务车辆、办公设备（计算机、通讯工具等）的管理；做好日常接待，并积极申报工业旅游。综合科学习发展伊利文化建设10按照事业部每个阶段文化建设主题,在公司内组织并实施相关活动综合科工厂自行设定指标

10

合计100

综合主管责任状2023/7/2020工具二：岗位KPI它是组织战略目标的最直接表述，通过组织中个人的业绩来实现。姓名

岗位名称

所属系列

主要岗位职责概述

第一部分：关键业绩指标（KPI）（权重80%，共80分）指标名称指标定义/计算公式指标标准权重（%）评分办法信息来源得分备注A（100%）B（75%）C（60%）D（35%）E（0%）

第一部分评价得分=∑（评分*权重））（分）第二部分：工作态度与行为指标（含管理行为）（权重20%，共20分）指标名称指标标准权重（%）评分办法得分备注A（100%）B（75%）C（50%）D（25%）

第二部分评价得分=∑（评分*权重））（分）最终得分=第一部分得分+第二部分得分（分）绩效等级（A/B/C/D/E）

XX月份XXX（部门）员工绩效考评表2023/7/2021KPI与BSC之间的关系集团BSC事业部BSC部门BSC支持KPI分解支持分解支持分解岗位KPI2023/7/2022如何推

计划任务、权重、标准确认实施任务执行绩效改进提升结果应用评估计算结果绩效反馈面谈反馈评价结果沟通达成共识组织目标岗位职责绩效管

理流程计划阶段——做好准备工作为绩效管理体系的建设和发展提供支持；推动绩效管理不断得到开展和深入设计建设方案，组织各直线经理有效执行方案和落实作为绩效管理专家为直线经理提供实施咨询，帮助他们不断提高直线经理应该是企业绩效管理的中间力量，是桥梁，上对企业的战略负责，下对员工的发展负责；其重要性非同一般员工是自己绩效的主人，拥有并产生绩效；他们在直线经理的辅导帮助下不断获得成长和进步企业老总HR经理直线经理

员工合理定位、明确分工，清晰职责，哪个环节出问题哪个环节负责

哈佛30年前对在校生调查发现：没有目标的人有27％；目标模糊的人有60％；短期目标清晰的人有10％；长期目标清晰的人只有3％。30年后追踪结果表明：第1类人几乎生活在社会最底层，在失败的阴影里挣扎；第2类人基本生活在中下层，整日为生活而疲于奔波；第3类人多进入了白领阶层，生活在社会的中上层；只有第4类人，为了实现既定的目标，几十年如一日努力规划、奋力拼搏，最终成为百万富翁、行业领袖或精英人物。计划阶段——设定指标2023/7/2025计划阶段——设定指标指标直接上级的责任状或KPI岗位说明书2023/7/2026SMART原则

S代表具体（Specific）

即指标要尽量做到具体，不能笼统模糊；M代表可度量（Measurable）

即指标要尽量量化，不能量化的就要细化，

就是说指标不能用数字

表现的就要把它分解到最小的具体组织单位；A代表可实现（Attainable）

即指标通过尽最大努力的情况下最终可以达成，避免设立无效目标R代表相关性（Realistic）

即指标是明确的，保证与组织的目标相关一致性T代表有时限性（Timebound）

即指标须在特定的期限内完成，保证目标完成的时效。计划阶段——设定指标一天，总经理对采购员小张说：去给我买一支笔。2023/7/2027

被评估岗位：人事专员指标名称标准定义权重A（100%）8（75%）C（60%）D（35%）E（0%）招聘人员到岗及时率98%根据《招聘制度》在招聘周期内招聘的完成情况，到岗及时率=实际准时到岗人数/计划到岗人数*100%30%98%及其以上95%以上90%以上85%以上85%以下培训计划的达成率

95%月度培训计划的完成情况，培训计划的完成率=月度实际完成的培训计划/月度计划完成的培训计划30%95%及其以上90%以上86%以上80%以上80%以下人事手续的办理涉及到招聘、离职、请假、人员异动人事手续的办理10%人事手续办理的及时性和准确性很高，未出现拖延、遗漏现象人事手续办理的及时性和准确性较高，出现拖延、遗漏现象在二次之内人事手续办理的及时性和准确性基本达标，出现拖延、遗漏现象在五次之内人事手续办理的及时性和准确性较差，出现拖延、遗漏现象在八次之内人事手续办理的及时性和准确性高，出现拖延、遗漏现象在八次以上员工档案

管

理10%整理归档较及时，资料较完整，调转手续齐全完备整理归档及时资料完整，调转手续齐全完备整理归档及时性一般，资料基本完整，调转手续基本齐全整理归档及时性差，资料不完整，调转手续不全整理归档及时性较差，资料不完整，无调转手续劳动关系的管理

10%维系良好的劳动关系，未出现因劳动关系问题的发生维系良好的劳动关系，出现因劳动关系问题能够及时处理出现因劳动关系不善而给企业造成负面影响较小因劳动管理或维护不善，给企业造成小范围的负面影响因劳动管理或维护不善，给企业造成小的负面影响，并造成经济损失计划阶段——如何提取指标2023/7/2028第一步：排序法按照该岗位工作内容的重要程度来划分;第二步：加权平均指标名称直接上级（50%）本人评估（30%）同事评估（20%）合计A70607568B30402532计划阶段——如何设定权重2023/7/2029

定量指标

按照量化目标的难易程度划分等级（较为容易）；定性指标

侧重质量、通过定性描述来体现区分度；注意：一般情况均分为A、B、C、D、E五个等级。计划阶段——如何设定考核标准2023/7/20301．关键业绩指标不宜多而全（一般为5-8项）２、指标和目标的要有良好的平衡性；３、目标值并非越高越好；４、重视工作计划；５、参考数据准备要充分。总结：能量化的量化，不能量化的细化。计划阶段——指标制定注意事项2023/7/2031

计划阶段——指标制定我们会发现能够选择的球（指标）很多，如果随便打的话,结果会有好多种，必须击中关键的1号球方可获得胜利。其实，在绩效管理中也是一样，管理人员根本不可能对影响目标的几十个影响因素（指标）给予同等的关注，因此，需要对指标进行进一步的分析与选择，以确定企业、部门或岗位当期需要重点予以关注的关键业绩指标（KPI）。

2023/7/2032绩效实施阶段绩效跟踪和过程的监控；收集与绩效有关的信息

;记录好的以及不好的行为；2023/7/2033绩效评估阶段—绩效评估避免的事项

绩效评估中根据收集到的数据和信息，进行打分，但应避免以下问题：将团队的好坏归因于某个成员，忽视其它影响因素；批评时暧昧不清，没有清晰表明真正意见；一味反驳部属对自己管理风格的批评；对部属的考核结果进行平衡，使大家没有分别；考虑到部门间的比较因素，给部属偏高的评价；对私人问题随便提出评价或建议。2023/7/2034主管A：“你干得不错，但限于比例，这次给你打…。”

评析：考评沟通的问题出在我们主管身上，不切实了解下属的工作，无法对下属的工作起到真正牵引的作用，不愿意承担责任。比例问题的潜台词不就是：“这不是我的问题，不是我想不给你打高分，是公司的问题。”

绩效评估阶段—不良倾向的案例一2023/7/2035

主管A给下级考了个很差的成绩，主管告知他：我已观察到你犯了三次相同的错误。下级反问：那你为什么第一次不当面指出来呢？

评析：考核不是“秋后算帐”。即平时整理“黑材料”，季末拿出“变天帐”。考核更重视在过程中对下级进行指导、约束、培训和激励，即时的帮助和提醒会使下级倍感关心和爱护。绩效评估阶段—不良倾向案例二2023/7/2036目的

------充分沟通，管理者与员工之间进行思想传递------帮助员工提升和改进------个人绩效为部门、组织绩效提供支持和保证绩效面谈没有沟通的绩效管理无法想象，没有沟通的管理也不能给我们希望

--------摩托罗拉2023/7/2037整理分析考核资料1、将员工工作绩效与绩效标准加以对比；2、对员工原来的工作绩效及评价档案进行审查。给员工以较充分的准备时间1、至少提前3天通知员工，使其有时间对自己的工作进行审查，并针对自己的工作提出改进建议。面谈时间和地点的选择1、找一个对双方来说都比较方便的时间。通常情况下，与每个员工的绩效面谈不低于20分钟最多不应超过一个小时，管理人员的面谈通常要花费2-3个小时。2、面谈地点场所要适合。绩效面谈—准备工作2023/7/2038

准备

面谈改进计划

改进计划绩效面谈—案例你喜欢那种沟通环境，为什么？？？2023/7/2039围绕员工上个月度的工作谈以下几方面内容：

◆工作目标、任务的完成情况；◆完成工作过程中的行为表现（主要是工作态度）；◆未完成项目原因分析及需要改进的地方；下一月度的工作目标。

绩效面谈—内容2023/7/2040“汉堡法”：最上面一层面包如同表扬；中间夹着的馅料如同批评；最下面的一块面包最重要，即要用肯定和支持的话语结束对绩效结果进行描述而不是判断倾听而不要打岔避免使用极端化字眼该结束时立刻停止绩效面谈—技巧2023/7/2041绩效面谈—案例一员工同意评估的结果，而且愿意提高自己的绩效。虽然双方的看法仍有一定差距，但是员工采取了积极的态度来讨论问题，而不是采取防卫性的做法。

对策：对于员工积极参与要表示肯定和感谢。根据上述案例的描述，这名员工已经作出了妥当的回应。很多员工都想知道他们的缺点和长处是什么，以及他们应该怎样更加有效地提高自己。在员工值得称赞的时候，不要忽视了真诚的赞扬所起的作用。2023/7/2042员工对自己低水平的绩效不愿意承担责任，而且责怪公司的政策和其他员工。耐心地倾听。不要打断员工的谈话，也不要与他们争吵，要找出他们会责怪别人的原因，然后争取员工的合作，把话题转向纠正问题的方向。每当员工向承担责任的方向迈进一步时，都要表示肯定。密切地跟进员工的表现，并且在不久后安排做一次回顾，看看员工的观点有些什么改变。绩效面谈—案例一2023/7/2043员工不同意你的评估，而且提供了确切的材料来反驳你。仔细地倾听员工的谈话。然后表明你会重新检查手头的资料。如果发现员工的信息比你手头上的信息更可靠，这时你就需要相应地调整自己的立场。如果你确信员工的信息是无效或不相关的，你就需要坚持自己的立场，并解释你的观点。绩效面谈—案例二2023/7/2044员工一言不发地接受了考评结果，准备离职。当员工不愿意谈话时，要通过提问来鼓励他们参与谈话。让员工建议一些对他们有利的活动。并根据实际情况，有选择地对这些活动作出支持。绩效面谈—案例三2023/7/2045反馈与提升发现问题，进行不断改进和提升制定下一个阶段的工作计划2023/7/2046分组练习：根据图中人物角色设定各自的绩效指标2023/7/2047结论

绩效管理指标和标准的设定，应该是对被评估岗位工作职责最清晰的人，一般为该岗位的直接上级；

设定岗位指标时，要与组织、部门、班组和工段的工作目标和重点紧密结合，避免脱离与组织之外。

2023/7/2048案例：A公司根据集团要求建立健全绩效管理制度，形成绩效评估体系，对每个人都设立了科学合理的指