全面构建企业绩效管理的预案设计

/全面构建企业绩效治理体系的方案设计（上）赵日磊绩效治理是人力资源治理的核心。成功实施绩效治理，不但能关心企业提高治理效率，关心治理者提升治理水平，更能提升HR治理部门的地位，提升HR经理的价值，实现HR经理的角色转换，从高级办事员到战略伙伴伙伴。

能够讲，绩效治理是HR经理的二次创业，是HR经理发起的一场战斗和治理革命。

要想在这场战斗中胜出，HR经理除了要具备工作的热情和积极性，更要有讲服力强的治理方案用来支持自己，通过方案的实施和落实全面建立企业的绩效治理体系。

一、绩效治理的的定位

绩效治理的定位即是绩效治理的目标与方向的问题，做好绩效，必须首先明确绩效的目标，使企业的绩效治理从一开始就走在正确的道路上。

绩效治理的目标是企业战略目标的辅助，通过有效的目标分解和逐步逐层的落实关心企业实现预定的战略。在此基础上，理顺企业的治理流程，规范治理手段，提升治理者的治理水平，提高职员的自我治理能力，使职员成为自己的绩效专家，使治理者从繁忙的治理活动中摆脱出来，更多地做好规划与进展的工作。

HR经理确实是要通过有效的绩效治理达到这些目标，有效整合企业的人力资源，使绩效治理成为为我所用的工具。

二、绩效治理的方案设计

拟订一份切实有效的绩效治理方案对绩效治理的实施起着至关重要的重要的作用。没有方案，想到什么做什么，治理层要求什么做什么，注定专门难成功。只有主动出击，才能占据主动，才能前瞻性、战略地做好绩效治理。

因此，在实施绩效治理之前，HR经理必须坐下来，认真细致地研究绩效治理的理论、方法、流程，出具一份漂亮的绩效治理方案。

一）什么是绩效治理

做绩效治理，首先要弄清晰什么是绩效治理，只有让经理和职员都明白什么是绩效治理，他们才会情愿参与和执行，情愿为此而改变。

绩效治理是职员和经理就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。在那个过程中，经理与职员在沟通的基础上，关心职员定立绩效进展目标，通过过程的持续沟通，对职员的绩效能力进行辅导，关心职员不断实现绩效目标。在此基础上，作为一段时刻绩效的总结，经理通过科学的手段和工具对职员的绩效进行考核，确立职员的绩效等级，找出职员绩效的不足，进而制定相应的改进打算，关心职员改进绩效提高中的缺陷和不足，使职员朝更高的绩效目标迈进。

二）绩效治理的流程

一个完整的绩效治理过程应包括以下五个组成部分：

1.设定绩效目标；

2.经理与职员保持持续不断的沟通；

3.记录职员的绩效表现，形成必要的文档记录；

4.年终的绩效评估；

5.绩效治理系统的诊断和提高。

三）绩效治理中的责任分配

实施绩效治理，确实是要让企业中的每一个职员都在其中扮演一个角色，承担一些责任。那个问题必须明确，否则，流于形式将不可幸免。

通常，一个组织有四个层面的角色，即总经理、HR经理、直线经理和职员，依照每个人的分工不同，每个人的绩效责任也有所不同。

1.总经理：提供赞助和支持，推动绩效治理向深入开展；

2.HR经理：设计绩效治理实施方案、流程和工具，提供有关绩效治理的咨询，组织绩效治理的实施；

3.直线经理：执行绩效治理方案，对职员的绩效进行辅导沟通；关心职员提高绩效。

4.职员：绩效治理的主人，拥有绩效并产生绩效；

四）取得总经理的支持

绩效治理是企业的重要治理改革，其一举一动都牵动整个企业，总经理的态度和支持的力度在专门大程度上决定着绩效治理实施的成败。

因此，绩效治理方案必须首先获得总经理的支持，HR经理必须与总经理达成一致，并请总经理参与其中，获得他们持续的关怀和推动，使绩效治理方案得到逐步的落实。

五）培训直线经理

组织直线参加有关绩效治理的培训和研讨，给予他们相关的知识、技巧和能力，使他们真正掌握绩效治理的要义和方法，用正确的方法治理职员的绩效。

三、绩效治理的实施—项目治理

仅仅达成共识，完成培训是不够的，如何有效实施才是关键。依照绩效治理的经验，成立绩效治理项目，组建治理团队特不重要。

绩效治理团队应由总经理、HR经理、直线经理组成，总经理任项目经理，负责项目的推动的落实，HR经理任项目组长，负责项目的组织和实施，提供方案和咨询，直线经理具体负责项目的落实。

一）研究立项

研究立项要紧有两个大的方面需要考虑：一是出具完整、易于理解的项目打算书；二是将打算书讲给总经理听，与总经理在立项的可能性和实施的方法上达成一致。

HR经理首先就上述问题理出清晰的思路，认真研究立项的可行性，持续不断地与总经理保持绩效的沟通，使总经理认识到绩效治理的好处，弄明白绩效治理的思路和流程，取得企业总经理的支持，并让总经理参与其中，任项目经理。

那个工作可能需要专门长的时刻，因为短时刻理解绩效治理的方方面面也是不太现实的。因此，HR经理应有耐心和信心，不断地与总经理进行绩效会谈，让总经理认可绩效治理并情愿提供支持。最好能主动出击，提供更多更好的工作思路，攻下总经理那个堡垒，占据绩效治理的高地。

有了总经理的支持，绩效治理确实是成功了一大半。

二）组建绩效治理团队

直线经理是绩效治理实施的主体和中坚力量，在绩效治理的实施中举足轻重，没有他们的支持，再好的绩效治理方案，也只能流于形式，得不到有效的实施。

因此，团结各直线经理是HR经理的又一个艰巨的任务。

HR经理在推销绩效概念之初就应吸引他们加入进来，立项之后，他们更是当仁不让的主力。

吸引他们的加入进来组成绩效治理团队应是立项之后最为重要的情况。

成立团队之后，依据绩效治理的流程和理念给予每个人一个角色，给予每个人相关的权限和责任，给予每个人一份职责明确的工作讲明书，确立他们的工作目标和努力方向。

那个工作往往容易被忽视和省略，希望能够引起足够的重视，认真进行规划和运作。

三）培训治理团队

治理团队的意识、观念和能力是进行运作的基础，因此，治理团队的培训又是一个极为重要的项目。

HR经理能够依照企业的实际，或者团队的自我研讨会，或者请治理顾问公司进行绩效治理理念、方法和技巧的宣贯，目的是给予每个直线治理者的绩效治理理念和能力，使他们掌握必备的方法和技巧，以保证他们推动绩效的力度。

四）确立绩效治理的目标任务

战略地看待绩效问题，绩效治理的全然目的是给予企业每个职员绩效的自我治理能力，改善治理者的治理方式，提升企业的治理的水平。

从那个观点动身，企业的绩效治理不能急功近利，而应眼光放长远，以一年为一个周期，三年一个时期，不断检查调整，完善提高。

在绩效治理的目标任务上，治理团队应达成一致，慢慢来，不应被眼前的困难所限制，眼光长远，使之逐渐收到成效。

五）设计绩效治理的流程

依据绩效治理的理念，设计系统化全过程的绩效治理理念，用以直到治理团队的工作，使之顺畅自然。

一定要将绩效提高到治理的层次，使之成为经理和职员对话的过程，而不要只做考核。

六）项目的实施

依据上述方案，逐步开展实施。

七）项目的检查评价

在项目开始实施后，企业应依照企业的实际，采纳PDCA循环的方法进行不断的检查评定，不断地进行总结和提高，使之不断地完善和进展。未完待续全面构建企业绩效治理体系的方案设计（下）赵日磊

四、直线经理如何落实绩效治理

在绩效治理中，直线治理者是实施的主体，起着桥梁的作用，上对公司的绩效治理体系负责，下对下属职员的绩效提高负责。假如直线治理者不能转变观念，不能专门好地理解和执行，再好的绩效体系，再好的绩效政策都只能是水中花，镜中月，只能与“鸡肋”无异。

因此，在实施绩效治理之前，首先要团结直线治理者那个主体，统一他们的思想，使之真正发挥绩效治理者的角色，承担自己应该承担的责任，做自己应该做的工作，让直线治理者真正动起来。

只有直线治理者真正按自己的分工真正动起来了，绩效治理才能按预想的方向前进，才能真正实现落地，得到有效实施。

依照绩效治理的流程，直线需要做以下五个方面的工作，扮演五种角色，即：1.合作伙伴2.辅导员3.记录员4.公证员5.诊断专家。

一）合作伙伴

治理者与职员的绩效合作伙伴的关系是绩效治理的一个创新，也是一个亮点，它将治理者与职员的关系统一到绩效上来。

在绩效的问题上，治理者与职员的目标是一致的，治理者的工作通过职员完成，治理者的绩效则通过职员的绩效体现，因此，职员绩效的提高即是治理者绩效的提高，职员的进步即是治理者的进步。

绩效使治理者与职员真正站到了同一条船上，风险共担，利益共享，共同进步，共同进展。

鉴于那个前提，治理者就有责任、有义务与职员就工作任务、绩效目标等前瞻性的问题进行提早的沟通，在双方充分理解和认同公司远景规划与战略目标的基础上，对公司的年度经营目标进行分解，结合职员的职务讲明书与特点，共同指定职员的年度绩效目标。

在那个地点，关心职员，与职员一起为其制定绩效目标已不再是一份额外的负担，也不是白费时刻的活动，而是治理者的自愿，因为治理者与职员是绩效合作伙伴，为职员制定绩效目标的同时确实是治理者为自己制定绩效目标，对职员负责，同时确实是治理者对自己负责。

通常，治理者与职员应就如下问题达成一致：

1.职员应该做什么工作？

2.工作应该做得多好？

3.什么缘故做这些工作？

4.什么时候应该完成这些工作？

5.为完成这些工作，要得到哪些支持，需要哪些提高哪些知识、技能，得到什么样的培训？

6.自己能为职员提供什么样的支持与关心，需要为职员扫清哪些障碍？

通过这些工作，治理者与职员达成一致目标，更加便于职员有的放矢的工作，更加便于自己的治理。为后续的绩效治理开了一个好头，可能开始有一点苦恼，万事开头难，但好的开始是成功的一半，绩效目标是一个良好的开端。

二）辅导员

绩效目标制定以后，治理者要做的工作确实是如何关心职员实现目标的问题。

在职员实现目标的过程中，治理者应做好辅导员，与职员保持及时、真诚的沟通，持续不断地辅导职员业绩的提升。业绩辅导的过程确实是治理者治理的过程，在那个过程中，沟通是至关重要的关键。

绩效目标往往略高于职员的实际能力，职员需要跳一跳才能够得着，因此难免在实现的过程中出现困难，出现障碍和挫折。另外，由于市场环境的千变万化，企业的经营方针，经营策略也会出现不可预料的调整，随之变化的是职员绩效目标的调整。所有的这些都需要治理者与职员一起，治理者关心职员改进业绩，提升水平。

那个时候，治理者就要发挥自己的作用和阻碍力，努力关心职员排除障碍，提供关心，与职员做好沟通，不断辅导职员改进和提高业绩。关心职员获得完成工作所必须的知识、经验和技能，使绩效目标朝积极的方向进展。

沟通包括正面的沟通和负面的沟通。

在职员表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓舞，以扩大正面行为所带来的积极阻碍，强化职员的积极表现，给职员一个认可工作的机会。在职员表现不佳，没有完成工作的时候，也应及时真诚地予以指出，以提醒职员需要改正和调整。那个时候，治理者不能假设职员自己明白而一味姑息，一味不管不问，不管不问的最终结果只能是害了职员，于自己绩效的提高和职业生涯的进展也无益。

需要注意的是，沟通不是仅仅在开始，也不是仅仅在结束，而是贯穿于绩效治理的整个始终，需要持续不断地进行。因此，业绩的辅导也是贯穿整个绩效目标达成的始终。这对治理者来讲，可能是一个挑战，可能不太情愿做。但适应成自然。关心下属改进业绩应是现代治理者的一个修养，一个职业的道德，因此它更是一种责任，一个优秀的治理者首先是一个负责任的人，因此，贵在坚持。

三）记录员

绩效治理的一个专门重要的原则确实是没有意外，即在年终考核时，治理者与职员不应该对一些问题的看法和推断出现意外。一切都应是顺理成章的，治理者与职员对绩效考核的结果的看法应该是一致的。

争吵是令治理者比较头疼的一个问题，也是许多的治理者回避绩效，回避考核与反馈的一个重要缘故。什么缘故回出现争吵？因为缺乏有讲服力的真凭实据。试问，不做记录，有哪一个治理者能够清晰讲出一个职员一年总共缺勤多少次，差不多上在哪一天，什么缘故造成的？可能没有，因为没有，职员才敢于理直气壮地和你争论，和你据理力争。

为了幸免这种情况的出现，为了使绩效治理变的更加自然和谐，治理者有必要花点时刻，花点心思，认真当好记录员，记录下有关职员绩效表现的细节，形成绩效治理的文档，以作为年终考核的依据，确保绩效考核有理有据，公平公正，没有意外发生。

做好记录的最好的方法确实是走出办公室，到能够观看到职职员作的地点进行观看记录。因此，观看以不阻碍职员的工作为佳。记录的文档一定是切身观看所得，不能是道听途讲，道听途讲只能引起更大的争论。

如此一年下来，治理者就能够掌握职员的全部资料，做到心中不慌了，考核也更加的公平公正。

四）公证员

绩效治理的一个较为重要也是备受职员关注的环节确实是绩效考核。

绩效考核是一段时刻（通常是一年）绩效治理的一个总结，总结绩效治理中职员的表现，好的方面，需要改进的地点，治理者需要综合各个方面给职员的绩效表现做出评价。同时，绩效考核也是公司薪酬治理、培训进展的一个重要依据。因此，公平、公正显得至关重要。

绩效治理中的绩效考核已不再是暗箱操作，也不需要。治理者不仅仅是考官，更应该是站在第三者的角度看待职员的考核，作为公证员公证职员的考核。

治理者之因此能够作为公证员来进行考核，要紧是因为前面三个角色铺垫的结果。在前面工作的基础上，职员的考核已不需要治理者费心，能够讲是职员自己决定了自己的考核结果。职职员作做的如何样在绩效目标、平常的沟通、治理者的记录里都得到了专门好的体现，是这些因素决定了职员的绩效考核评价的高低，而非治理者，治理者只须保证其公平与公正即可。

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