sqe供应商质量管理

sqe供应商质量管理【摘要】本文针对数控机床行业在质量管理过程中涉及供应商供货质量方面的控制方式、方法。主要通过“SQE〞对供应商的质量管理方法、质量控制方案以及消费过程等方面进展合理的控制以及有效的沟通，最终到达“双赢〞的目的。

【关键词】SQE；供应商；QBR；QIT

数控机床是集机械、电气、气动、液压、光滑等多项技术为一体的机电一体化产品，是机械制造设备中具有高精度、高效率和高自动化等优点的工作母机

【1】。现如今，数控机床行业的竞争越发剧烈，所以数控机床企业所面临的一个问题是如何降低本钱，进步产品质量。

要降低本钱，进步产品质量就要对消费的各个环节进展控制，保证各个环节的产品质量，方能以最小的本钱消费最具品质的机床。在产品质量的控制流程中，有一项重要的控制内容，那就是供应商的质量控制。提到供应商的质量控制，大家想到的可能是加强对供应商的约束，加大对供应商产品的检查力度。但是，这并无法从根本解决供应商产品的质量问题，那么如何进步供应商产品的质量呢？“SQE〞将是这个问题的答案。

1SQE简介

SQE〔SupplierQualityEngineer〕是供应商质量工程师的简称，他负责跟供应商打交道，对供应商的质量进展跟踪和控制【2】。SQE在供应商质量控制过程中起到桥梁的作用〔见图1〕，是通过对供应商的质量管理，来保证来料的质量，进而进步数控机床的整机质量。

图1SQE角色

2SQE工作职能

2.1帮助供应商进展内部质量改善

〔1〕推动供应商成立质量改善小组〔QIT〕；

〔2〕推动供应商举办季度业务审查会议〔QBR〕；

〔3〕新物料及变更物料的反响机制；

〔4〕推动供应商对常用的质量工具培训，QC、SPC、6Sigma等；

〔5〕推动供应商建立不合格物料的改良机制。

篇二：SQE_供应商质量管理

一、供应商质量管理

1.SQM定义〔SupplierQualityManagement〕

SQM是提升供应商品质管理的一种活动。

2.SQM目的

维持和改良供应商的品质保证才能，一贯提供品质负荷或超越本公司要求及最终客户要求的产品。推动供应商品质持续改善，以阻止不良、减少变异、消灭浪费。

3.SQM应用范围

所有交货本公司的供应商〔制造商和代理商〕。

4.责任

Supplier：提供符合或超越本公司要求的产品遵守双方签订的品质合约。

PD：零部件的ApprovedSpec出版。

PE：来料不良分析，FA报告提供。

PROD：来料不良数据搜集统计，来料品质异常提出。

SCM：主导新供应商的评估，定期召开modityMeeting，PoorSupplier处理。SQM：推动供应商持续改善。

5.SQM程序

5.1SQMProcessFlowChart

Prevention〔预防〕——Qualityassurance〔品质保证〕——Monitoring〔监控〕

5.2供应商品质保证〔Qualityassurance〕

5.2.1新供应商的评估

A、新机种之新类型之材料〔现有的供应商无法供应之材料〕

B、某现有供应商被PASEOUT，需增补新供应商

C、现有供应商产能不能满足本公司要求

D、现有供应商配合不佳

E、现有供应商制程才能缺乏，无法到达本公司品质要求

F、新供应商价格具有竞争力

G、某材料现有供应商数量缺乏〔2ndSource〕

H、其他认为需要开发新供应商者，如外包厂商之开发

对新供应商的品质系统及环境物质管理系统进展现场评估，并在三天内发出新供应商评估报告，经SQM主管/经理审批后，交与SCM作为品质方面的断定。

5.2.2新产品首次量产时的ProcessAudit

Cpk要求、检查要求和方法、环境物质要求等资料〕交QA会审后派发供应商按要求消费和SQM按照要求控制来料品质。

5.2.3年度例行ProcessAudit

A、Audit方案

B、Audit介绍信〔Audit目的和需要供应商准备的资料〕

C、供应商详细资料：所有新产品首次量产时的ProcessAudit报告和供应商的改善报告

D、一年度所有的8D报告

E、最近品质数据和存在问题点

F、“供应商作业稽核表〞及“环境物质管理评估表〞

KickOffMeeting：SQM介绍ProcessAudit的目的和安排，供应商介绍工厂情况，重点进展一年度的品质总结何后续品质保证方案。

的ProcessAudit报告和供应商的改善报告，一年度所有8D报告重点稽核，记录你的发现，记录程序要求与品质记录之间的偏离，记录关键参数的执行〔如有变更是否有变更记录表盒RD确实认记录〕。

5.3供应商品质预防

5.3.1LRR〔LotRejectRate〕Management和MonthlyRatingSystem

跟进本公司要求：IningMaterialAcceptance〔byLot〕≥97%，供应商每月来料LRR必须≤3%，否那么供应商必须提供改善行动的报告，SQM跟进其改善，并每月进展Review，以品质持续向上和达成目的。

目的在于推动供应商来料品质持续提升，评估供应商每月品质状况，以供SCM及相关人员参考，作为分配模具及订单之根据，落实公司的采购原那么，择优汰劣。

1、来料品质成绩〔50分〕

来料品质成绩评分=〔允收批数*1+特采批数*0.6+拒收批数*0〕/总批数*50*K〔加工难度系数〕

2、综合本公司消费线原材料使用品质状况〔总分30分〕

消费线原材料品质状况分=消费线重大品质问题发生次数〔20分〕+品质问题处理时效〔10分〕消费线重大品质问题发生次数评分=20分-次数n*4分

品质问题处理时效评分=10分-〔处理天数T-1〕*3分

注：重大品质问题定义：

A、消费停线之品质异常

B、批量返工

C、严重功能性问题

D、同一品质问题消费线一个月投诉3次以上

3、供应商制程稽核结果〔20分〕

制程稽核评分=稽核评分*0.2

注：根据“ProcessAuditCheckList〞对供应商进展例行稽核，假设本月没有稽核的，以上次稽核的分数计算，海外供应商或代理商，因无法Audit，此20分应加于前面两项，计算公式为：前两项分数之和除以0.8，所得分数为总分。

A——≥90分；B——78-89分；C——61-77分；D——≤60分

评鉴后的结果每月初递交SCM，针对供应商的每月品质表如今定期的mdityMeeting做出处理决定，SQM对评鉴结果建议如下处理：

A级供应商：采购增加订单量，放宽检验或免检；

B级供应商：维持其正常的采购，要求供应商持续改善；

C级供应商：维持其正常的采购，发出品质警告，要求其在两周内提出改善方案，监控其品质数据，确认改善行动的有效性，SQM将对其制程、品质系统、关键工序进展稽核，并监控其改善进程，要求其在三个月内升到B级；

D级供应商：采购减少其订单量，停顿打样，并对其进展重点辅导，求其在一周内提出改善方案，SQM将对其制程、品质系统、关键工序进展稽核，要求在一个月内解决主要品质问题，在三个月内升到C级，6个月内升到B级，如供应商不配合，或供应商制程才能缺乏，或技术才能严重缺陷，或辅导二次以上仍无改善的供应商，采购取消其供应商资格。

5.3.2品质数据搜集和分析

为重要。

商Rework数据输入电脑共SQM工程师分析。

1、使用目的：将所发现的重大品质问题点列于8D表内，并分析根本原因，拟定解决对策，追踪

改善效果，以到达品质提升的目的。

2、制作要项：

D1：编号：有系统的将产品类别或几种加以整理，并加上需要以便管理

Team：各单位集思广益共同解决问题点。

D2：不良现象描绘：将不良现象的产生确实记录以利用于问题点测试和隔离并尽快拟定对策。

D3：根本原因分析：利用品质手法分析人、机、料、法、环〔4M1E〕找出根本原因

D4：短期对策：采用即刻可下之策解决，来阻止问题点的继续发生，立即有效的降低不良率。D5：长期对策：永久的改善对策如系统、文件、机器设备等的修改以防止再发生。D6：回复结果：回复改善对策及确认效果。

D7：问题成因之属性：将造成所有问题点的人、物、流程的属性均列入栏内。

D8：问题解决：在所有问题点均获解决即完成8D任务。

1、产品不良DPPM超越品质目的时〔即品质异常〕；

2、产品不良DPPM符合品质目的，但是单一不良工程超越总不良数的20%；

3、产品的不良问题点是由供应商制程所造成的；

4、产品的不良问题点未涵盖于供应商的测试制程内；

5、消费中的前5大不良的消费品质问题点；

6、月度品质目的未达成。

1、受过良好教育，是会谈高手；

2、能与相关人员〔如工程、品质等〕工时良好并擅长处理人际与社会关系；

3、有企业家同商人的气质与素养，思路明晰深远；

4、理解法律税务要求，理解顾客和供应商的需求，理解企业的需求；

5、具有质量与环境意识，具有综合本钱的头脑，充分理解整体供应链；

6、精通至少两门语言〔含英语〕，能纯熟使用计算机及其它信息技术工具；

7、此外还应有良好的身体素质和道德品质。

篇三：SQE供应商质量管理培训

SQE供应商质量管理培训

深圳长期开课

适宜对象：

SQE，品质工程师/经理、IQC来料检验主管、体系工程师/主管、采购工程师/经理、供应商辅导工程工程师/经理、研发经理、市场经理等。

【课程背景】

本课程是倾向于技术层面的SQE系统课程,包含综合性的供方质量保证方法,是在过去十年中保持行领先地位的课程体系。

■课程是以SQE及专业的供应商管理团队为培训对象的；

■经过十年的咨询授课理论与优化，已开展为一个体系化的课程，以技术为主导，兼顾新型采购商务关系，交融三条关键线索，按照新型供应关系管理的展开；

■一站式包含了SQE—供应商质量工程师/JQE-结合外包工程工程师/sourcingengineer〔供应商开发工程师〕，研发外协督导、二方审核员高级技术，NPI工程导向的供应商管理这几大前沿职能及所需的工具方法；

■结合老师多年实地商务理论，包含众多耳目一新的实战技能，提供的共同疑难问题解决方案另受训者感同身受，如同实际工作的缩影，落地性极强。

【课程背景】

随着市场环境和企业经营策略的转型，传统采购形式越来越被多向外协、结合开发、结合制造，OEM/ODM外包、方案合作、工程合作所代替，企业的内外部管理环境正伴随着供应关系的快速变化而改变，供应关系下的新竞争力形成日益被企业所重视,向供应链管理要效益成为企业普遍的心声,但实际操作中,供应商管理被认为是一团头绪繁多的充满不确定因素的事物，由于供应关系的复杂性，单纯从采购方和供应方的相对立场出发去管理供应商，越来越不能满足要求，同时供应链上的综合风险因素，使得企业希望通过优化供应商管理来降低本钱，进步效率，提升品质的努力障碍重重，企业都希望建立新的管理机构和专业团队，并且引进新的管理技术来应对新的场面。

于是供应商质量管理角色越来越多地由专门化的职能团队如SQE来担当，目前企业对这一团队的需求在不断增加。但是对于这样一种组织职能，往往是只有要求，没有标准，救火队员的角色占主导，靠人员的自主经历以及和不断地协调，但同时企业面临的本钱和效率压力越来越大，与品质产生冲突，企业和个人都陷入重重困惑：“大家都在搞供应商管理，可是为什么效果不显著？〞,很多团队成员的上岗是由以往的工作转行,没有承受过系统培训,拿的是多年不变的传统手法来应对新的供应链要求。更为重要的是，以往的供应商管理培训，仍然是基于过去无数十年前就已经出现的理念和工具，例如ABC分类法，传统品质管理手法，以ISO9000为根底的供应商审核，这些假设真具有经久不变的效果，企业就不会产生那么多供应方面的困惑了。

事实上，供应商质量管理的内容越来越成为一门综合性的管理学科，它伴随着供应链管理的知识，工程管理的知识,风险管理的开展，质量管理与工业工程手段的整合，以及信息技术，对人员提出了更高的综合性的要求，而且，在供应关系日益松散，时间效率要求不断进步，采购需求多样化随机化倾向增大的情况下，手中一定要有利器，可以灵敏快速地命中目的，解决问题，同时防患于未然。为此，我们结合多家知名跨国公司的运作管理形式，结合老师师丰富的工作经历和理论的成果，以及最新的供应商管理手段和供应链管理知识，开发了这一系列课程。目的是为企业的供应商管理团队建立一套岗位胜任的教练机制，同时提供大量有效工具，学而致用。

【课程亮点】

课程经过十年的授课理论与优化，已开展为一个体系化的课程，技术为主导，交融三条关键线索，■从2022年起，课程将伴随实体供应链效劳公司的案例和工程，老师凭借实际运作的供应链效劳公司

遇到的现实工程来讲解供应商管理运作，例如实地sourcing,结合质量控制的工程报价，前期质量谈

判和预先风险分析等众多前沿方法，也就是说，新版的课程将有实体公司经历做支撑。

■先前版本的各章节提供了多种方法作为应对各种问题的工具箱，方便进展选择应用，新版课程强调了针对性和直接性，明确某类问题用某类工具来解决。

■整个课程的章节构成了〞工程型“供应商质量控制的途径。

■增加了针对供应商质量改良辅导的快速的问题分析和解决工具。

■增加了一个普遍的难点内容---对分承包方〔OEM/ODM外包关系〕的质量控制。

■强化了供应商质量情报技术，解决供应关系下难以获得充分可靠的质量信息的困惑。

■梳理了供应商质量管理的方案性，方便与实际企业工作相接轨，课程完毕后可直接用于自己的工作。

■新版保存和强化了先前的供应关系质量风险分析和操作手段，这局部是本课程的特有内容，也是防范与控制供应商质量风险的利器新颖。

■实用，不炒旧饭。在风险控制，二方审核，供应商差异化才能开发等方面融入了最前沿的系统方法，成为贯穿课程始终的线索。

■供应质量风险控制及工具为本课程独家提供，奉献于供应商管理实效。

■课程除了主教程之外，还有专门的工具及案例参考手册，另有大量可参照的文档资料，涵盖供应商质量的各方面。

【课程收益】：

1、通过二天的研修，使参加人员掌握最新的供应商质量管理系统构成。

2、理清供应商质量管理的系统途径，消除头绪繁杂的困惑，最终实现高度简洁化和方案性。

3、掌握从供应商差异化才能开发到合格供应商认证的有效过程—供应商sourcing技术。

4、系统学习供应商质量风险控制方法和工具，实在进步供应质量程度(本课程的特有内容)，

5、掌握严格科学的供应商评审方法,其中关键在于将风险控制手段融入进去。

6、掌握供应商质量管理的有效工具和专门的技术手段—引入情报手段。

7、基于供应链管理规那么和供应风险控制规那么，掌握供应商关系的灵敏处理方法。

【课程内容】：

第一局部：SQM开展趋势与职能变迁

SQM开展趋势

从SQM的不同职能看供应商质量管理的现状和开展

SQE作为“标志性建筑〞分工和职责：技术身份，监控身份，协调身份，工程身份

供应商质量管理的“工程化作业〞本质

二方审核身份的工作内容与才能要求

第二局部：新型供应链关系下的供应商sourcing

多种新型供应链关系的出现

新型供应关系的实体案例

从需求分析到才能模型的传递性

供应商才能差异化的步骤展开,展开为分类--分

级---管理循环---才能模型----信息搜集----评估的前期过程

面向差异化才能的风险界定

综合供应才能模型及指标

什么是综合供应才能评估

制造/交付风险评估

合约差异化

结合工程报价系统的供应商本钱分析与质量程度分析

分承包工厂〔OEM/ODM〕与零部件供应商的差异分析

分承包工厂的才能要求分析与提升方向

针对分承包工厂，需要的管理才能晋级

第三局部：SQM的技术筹划工作-产品技术分析与规格的前期管控

零部件规格的处理与控制—始于要求

图纸分析法与产品技术要求分析法

产品风险识别—技术预分析(专家技能)

产品系统分析法

特性分析与供应商前期沟通

规格特性与质量特性之间的差距

供应商的前期技术辅导

第四局部：供应商现场评估与工艺条件审核

现场管理与〞一目了然〞工厂

5S不仅是个态度问题

设施条件评估

现场布局识别

设备维护

转机换型监控的重要性

两级过程整备状态

工艺测试条件与相关管理

员工作业标准

设备附件及模具现场管理

厂内物流和可追溯性

第五局部：供应商风险分析与风险控制

供应关系质量风险的本质

质量风险属性规律

综合供应风险识别和分析：包括质量，产品工程达成，交付(包含产品固有风险点分析，可靠性风险，抽样风险，渗漏风险等多项重要的风险分析〕

针对各项质量风险的控制方向

(1)产品质量程度与质量目的

(2)缺陷风险优先减少系统〔一套工具〕

(3)设置风险截止手段与环节

(4)时间节点与断点控制

(5)飞行检查与源头监控策略

(6)OBA策略

第六局部：产品审核与过程审核

过程质量风险根本概念

产品审核的多向开展

产品审核的原那么与重要手法

过程审核技术要点—结合案例分析:

(1)缺陷发生源与波动源分析

(2)过程三剑客的有效性(从流程图,FMEA,控制方案到作业指导书的内在对应关系)

(3)关键控制点与特殊过程

(4)防错、探测度与过滤才能

(5)检验站设置

(6)转机换型监控的重要性

(7)两级过程整备状态

(8)工艺程度评价技术

(9)过程固有质量风险程度预测

(10)测量系统审核与过滤才能评估

第七局部：供应商系统监控

系统审核:

供应商系统性风险识别

系统运行确定性

系统审核的相关风险要素和系统确定性

质量系统保证度重点要素

系统监控措施:

质量目的监控

质量指标与数据类型，数据分析

供应商档案与看板

风险告警机制

第八局部：NPI新品工程导向的外协管理—JQE接口

供应商的NPI过程要求

新产品工程展开途径与供应商管理的接口

产品诞生全过程的供应商管理节点

NPI的供应商管理工程途径展开---JQE的工作循环

关键节点作业

阶段放行原那么(批产前的认可程序)

第九局部：供应商辅导与质量改良的先进手法

阶段放行原那么(批产前的认可程序)

与供应商进展结合质量改良的作业内容

真正有效的供应商质量改良途径—与课程前面的工具结合

改良展动有效性

现场快速问题解决形式

供应商质量绩效的有效评价

供应商辅导技巧

8D的正确应用(绝大多数企业有误区)

第十局部：综合处理技巧与课程总结

供应商管理三十六计

工作技巧共同讨论

供应商关系灵敏处理

辅助案例

【讲师介绍】丁远老师

◆优秀实战型讲师，中国质量协会高级会员

◆质量与可靠性设计资深专家

◆产品开发技术创新专家

◆北京信息工程学院质量与可靠性研究生客座导师

◆深圳质量协会特聘企业评估专家

◆西门子管理学院特聘供应链讲师

◆深圳捷埃梯精益管理管理咨询公司供应商质量领域高级讲师

培训研究领域：

飞利浦工作期间数次赴美国/欧洲工厂承受供应链管理培训与理论。

专注于供应链管理、供应链质量、供应链风险控制、综合供应才能提升、电子化采购、领域研究企业经历：

广州正星机器质量部/工程部经理；美国OPW〔石油和汽车设备〕客户技术支持部经理；东莞长安康联国际电子总经理特助/营运经理；捷普电子〔PCB五百强〕香港QA高级经理；飞利浦PSS亚太区供应链质量经理/汽车产品工程经理

学术成就：液压、热能工程方面的创造专利曾获国家金奖

详细说明：16年汽车/电子行业工作经历，先后在不同行业的大型国有企业和外资企业担任过研发工程/工程/质量/供应链管理等方面的中高级管理职位，在企业管理和技术方面均有很深化的研究，在液压，热能工程方面的创造专利曾获国家奖项，年轻时就代表所在的集团公司投标开发国家级重点工程—中石化加油站设施国产化和燃油税收网络化,其后转入著名跨国公司技术管理职能,在综合运用统计分析，风险分析、6sigma设计手法,可靠性工程来到达产品和零部件高要求方面有多年独到的研究