高级采购管理

机会评估产品组合供应商和市场分析采购策略拟定询价和谈判战略实施战略改进机会评估短期利润

－调查优先级低优先级高长期利润

-准备/基础高高低低$潜在节约成本实施复杂度产品A产品yB机会评估产品组合机会评估目标产品组合举例机会评估举例－了解我们购买的是什么LaboratorysuppliesandequipmentIcannotreadthisitistoosmallOrderquanitiesandsomethingCariosspecificationsLaboratorysuppliesandequipment支出订购数量/型号规格使用者需求及优先顺序目前供应来源机会评估举例－从哪些供应商购买JFMAMJJASOND高JFMAMJJASOND最可能低2000單B10,000100200产品数量供应商所在位置供应商绩效需求预估价格与条件技术与功能规格单位实际单位供应商

A单位单位单位厂厂12供应商单位品质交货期附加价值直径：10cm长度：20cm材料铜核心橡皮外包特定数量和期限公式产品及服务范围假设合约机会评估举例－某化工厂支出分析356900.0028.58%214590.0017.18%198321.0015.88%120493.009.65%98453.007.88%74392.005.96%60129.004.81%43900.003.51%29344.002.35%19092.001.53%13203.001.06%10293.000.82%9882.000.79%1,248,992.00100%项目总计总金额％支出原料大型项目主要化工原料能源（水电燃料油）特殊化工品标准零部件运费特殊零部件、资本设备小型项目储槽租金一般服务保险煤样本机会评估产品组合供应商和市场分析采购策略拟定询价和谈判战略实施战略改进产品组合产品管理组合物料管理

(MaterialManagement)

大量采购项目高供应风险高低利润影响供应管理

(SupplyManagement)大量采购项目采购管理

(PurchasingManagement)非关键性项目取得管理

(SourcingManagement)

瓶颈项目产品管理改善方向高供应风险高低高价格竞争性高低潜在附加价值服务利润

影响可依据上述产品管理组合方式，对现有需采购的物资进行进一步组合。产品选择优先顺序公式产品优先顺序全部支出＝改善空间可行性××降低成本可行方法利润影响供应风险潜在附加

价值服务价格竞争性产品组合－总成本降低成为采购竞争优势先买再卖大宗材料采购量重于质与供应商保持敌对关系每一品项保有多重来源依价格高低购买存货及资产个别部门最佳化现存典范新典范确认顾客需求，及时供应及时请购但取得数量折扣交期、品质及成本乃竞争武器与策略供应商发展长期双赢伙伴关系供应商家数集中以利建立伙伴关系并取得最大优势考虑品质、弹性、能力及成本存货时负债及资源流出整合并求的供应链最佳化总成本降低构成因素总成本昨日新思维价格作业及行政成本使用价格作业及行政成本使用总成本－价格价格作业及

行政成本使用大部分采购人员都着重在采购价格，但在与供应商谈判时仍有许多地方可以着力以取得更佳的成交价格价格保证折让数量折扣绩效奖励

措施成员分享供应商

成本结构不收回扣总成本－使用6价格作业及

行政成本使用物料使用或消耗仍是总成本中有最大降低空间的部分使用最终产品

成本标准化去除功能相似组合调整生命周期延长报废品运输回收产品设计产品规格顾客与

产品差异总成本－作业及行政成本$价格作业及

行政成本使用必须将没有附加价值的行政及作业从供应链的每一环节中去除作业及行政成本应付帐款采购单处理集中开立发票无库存电子订单品质验收点收绩效报告总成本分析时需考虑的成本项目在分析总成本时，时常需考虑的成本项目有如下几方面：价格材料运费关税保险服务技术性非技术性安装测试维护技术支援交货及最终处置前置时间频率特殊处理储存成本存货成本仓储成本报废品缺乏效率/效果的成本工厂良品率现场失败率停工损失取得成本行政费用品质检验/品质方案不符合需求成本总成本模式分析方法总成本模式举例与采购活动有关的成本每张采购单的处理成本存货成本验收成本运输成本付款成本价格产品组合－采购组织组建

职位技能管理职责

首席采购技术官战略采购经理采购人员产品行动小组（CAT）成员（运作代表）供应商关系管理谈判技能合同的法律知识采购战略采购流程财务分析谈判技能合同的法律知识采购政策和程序采购流程计算机能力采购交易的最终用户了解用户需求了解产品技术性情况采购流程计算机能力总体监督管理战略性计划项目管理项目管理总体监督管理

（基础）战略性计划（基础）制定成本/收益目标项目管理最终谈判管理项目的产品组合确保目标实现谈判紧密合作培训协助分析沟通/实施市场研究技术输入分析所有权（战略管理经理）产品行动小组的成员应具有对所需的服务和质量需求技术性的理解基础上的较好分析能，从而确保该小组的参与可促使业务人员的认可产品行动小组的培训战略采购流程基础谈判能力机会评估的发现能力项目进度和时间控制角色和职责应对产品行动小组成员有如下方面的培训，只有当产品行动小组拥有这样能力时，才能真正发挥产品行动小组的价值机会评估产品组合供应商和市场分析采购策略拟定询价和谈判战略实施战略改进供应商和市场分析供应商和市场分析市场分析的最根本工作就是资料分析及收集，唯有透过追根究底的收集相关信息才是谈判成功的制胜关键资料收集及分析供应商过去价格资料供应商历史性储运资料经济资料产业资料与供应商过去关系目前与过去价格的合理性供应商谈判动机选择谈判方式拟定明确转换策略谈判准备最终确定供应商名单制定成本降低策略产业动态供应商成本结构分析Coststructurecomparison(aluminum)Applyingittosuppliers...Example:Cans/tubes*OtherincludesSG&A,taxes,insurance,interest,freight,warehousingandR&DSource: CompanyannualreportsVendor1Vendor2Vendor3Vendor4RawMaterials

45%Labor

18%Depreciation

19%Other*

18%RawMaterials51%Labor

18%Depreciation

5%Other*

26%RawMaterials38%Labor

43%Depreciation3%Other*

16%RawMaterials33%Labor

41%Depreciation2%Other*24%价值链ThebusinessmodelforplasticprocessinghasseveralleversthatwecaninfluencetoreducecostPre-Conversion

CostsConversion

CostsPost-Conversion

CostsSupplyMarket

BusinessModelBMSControllable(VariesBy

Business)

Resin(type,grade)Labor(skill,union)Design(gramwt.,shape)

CapacityutilizationProcesstechnologyToolingcapitalSetupProcesscontrol

Technology

DecorationPackagingDistribution(inventory

freightexpending)

ResinchoiceDesigncomplexityIn-housedesign

capabilityGramweight

optimization

ToolinginvestmentChoiceofstockvs.

customOrdersizeSpeedtoMarket

DecoratingcomplexityVendorproximityReleasequantityOrderpattern市场/需求象限OurbuycanbeunderstoodusingfourdistinctsegmentsIncludes:CapitalequipmentHigh-techinstrumentsIncludes:SensitivesuppliesSensitivechemicalsOngoingequipmentIncludes:FlexiblesuppliesSafetysuppliesChemicalsandSpecialtygasesIncludes:Table-topequipmentFloor-standequipmentSupplieswhichsupportroutineday–to–daylaboperationsCommonequipmentwhichiskeytothebasicoperationsofmostlabsItemswhichsatisfytheuniqueneedsofspecificdepartmentsNecessitytokeepabreastofstate-of-the-artcapabilitiesforleadingedgeresearch%%ProductCharacteristicsProcurementProcess%%GenericSpecializedOngoingOne-offTotalSpendApplyingittosuppliers...Example:Laboratorysuppliesandequipment供应商组合ThesupplierportfolioforthiscategoryisconcentratedinmajorsegmentsMarketingfunctionsSalesfunctions•

•Users/OriginatorsSalesdrivers—Informational

items—Emotionally

appealingitems•PurposeConsumers/tradeProfessional/institutional••AudiencesColorsArtworkPaper•••Pre-PressVolume-runsizeMatchingpresstojob••PressFinishingPackagingDistributingExpediting••••Post-PressSellingaids/fieldliterature

Pointofpurchasematerials

Trainingmaterials

Magazine/journalinserts

OthersalesandmarketingmaterialsBMSViewSpecifications/complexity—Papergrade—Numberofcolors—Bindery

Volume—AveragerunsizeSupplierView•

•

•

•

••

•供应商能力Thesuppliercapabilitiesspanabroadspectrumofcapabilities

ID/ RXto CV Neuro IMM Onc Derm OtherVendor1 X X X X X X X

Vendor2 X X X X X X Vendor3 X X X X X XVendor4 X X X Vendor5 X X X X XVendor6 X X XVendor7 X X X X XVendor8 X X X XGlobalUS-FocusedSupplierExperience/Capabilities市场分析举例公开

资料库公司供应商资料由市场分析得到供应商名单目前供应商新的传统供应商具创新的供应来源市场分析结果市场分析所得出的结果可作为建立供应商名单及在每一产品项目下找出潜在供应商的依据筛选标准供应商规模地理位置生产技术愿分享信息和想法历史关系供应商名单444供应商A供应商

B供应商

C供应商D

等供应商筛选采购组织制定一些标准先过滤不合格的厂商，以致于采购组织可集中资源在一些最佳供应商目前供应商新的传统供应商具创新的供应来源事先筛选标准供应商名单供应商问卷研究标杆学习访问供应商CompanyLocationSizeRevenues#EmployeesOrderFulfillmentCycleTimeBestAvg.基本上拿所有标杆去评估供应商时不实际的数据收集采购组织从不同来源收集信息来分析各个供应商供应商名单采购组织可从如下方面来获取供应商名单可能来源信息系统应付帐款资料邮寄名单采购资料公司内部资料营销人员工程人员可能来源OEMs

（生产代理商）贸易杂志专业机构过去供应商竞争厂商可能来源相关产业整合供应商突破性科技标准特殊供应商其他创意机会目前供应商新传统供应商创新供应商来源机会评估产品组合供应商和市场分析采购策略拟定询价和谈判战略实施战略改进采购策略拟定采购策略拟定采购策略的拟定是通过对所需采购产品的利润影响和产品组合供应风险评估所得战略采购方法数量

集中全球性规格

改善最佳价格评估共同进行流程改善重建

关系采购

策略确定采购策略和方法购买能力强购买能力弱竞争力水平可选择数量公司规模采购成本对最终产品吸引力的影响低高供应风险产品地位组合大量采购

项目策略项目非关键性

项目瓶颈项目低高利润影响采购策略拟定通过对公司采购相对力量大小的分析后，可得出针对不同采取的采购策略数量

集中全球性规格

改善最佳价格评估共同进行流程改善重建

关系采购

策略整合供应商数目将各事业单位数量集中将不同产品项目数量合并比较总成本考虑相关成本重新议价将定价间关系分开扩充供应商来源开发新供应商会对供需不平衡中获利进行产品价值分析和工程替换材料找代替性方法采购求最佳化生命周期成本流程间再造分享生产力提升整合储运支援供应商作业改善建立/开发重要供应商运用策略联盟评估策略性：购/制决策建立整合性供应链找出采购力创造优势机会评估产品组合供应商和市场分析采购策略拟定询价和谈判战略实施战略改进询价和谈判询价和谈判主要问题我们是否确定哪些是优先考虑供应商?

我们是否确定哪种关系是我们希望与供应商建立?

我们是否确定我们拥有趋势供应商与我们合作的能力?85%15%路径1:竞争性

供应商选择询价流程业务合同路径2：供应商发展业务承诺合作流程改善战略联盟否是谈判注：对上述主要问题回答概率仅作假设询价和谈判实施路径上一页中所提的两种路径都会包含与供应商的谈判来作出最终决定竞争性供应商选择供应商发展优选战略首选供应商实施路径基于谈判结果，采购策略会随着产品而转变。例如，供应商发展谈判不成功，则需重新进行竞争性供应商选择流程询价流程谈判业务合同业务承诺合作流程改善新供应商谈判流程竞争性供应商的选择和谈判是一个重复循环的过程。谈判将会持续进行至到合同的签订制定初步谈判策略起草并发送询价协议（RFP）分析供应商回复谈判流程收集额外

信息接受

交易？签订协议拒绝不具竞争力

的供应商给予供应商反馈是否内容商业方面技术方面额外资料回复格式提案邀请书No_______SGNo.____封面愿景与供应商分享的理念与客户有关保证替代性付款条件价格联系人采购资料1.商业数量合约期限交货资料4.回复A.国外因素B.价格C－G.折扣H.意见3.额外信息其他资料供应商情报供应商调查2.技术规格图其他资料参数型号询价准备－提案邀请书在询价之前，提案邀请书必须仔细设计来取得所需信息，以便作进一步分析询价分析－成本因素针对供应商的提案应运用结构性分析，包括成本要素，以找出最佳答案供应商

ABCD“最佳情况”原料

（＄1,000单位）$17.5019.9521.8016.4016.40机器安装

（＄/次）$125.00160.00110.00170.00110.00机器运转成本

（＄1,000单位）$32.5029.0031.8027.0027.00组装，包装，运送

（＄1,000单位）$7.906.8011.009.506.80每100,000单位

总成本$5,9155,7356,5705,4605,130每100,000单位

报价$6,8006,5957,5606,280样本询价分析－非成本和非定性因素比较在对供应商提案分析时，非成本和非定性因素也同样重要产品线含盖金额含盖产品项目条件承诺交货率目前交货率付款其他（客服，保障，EDI）附加价值专业标准化供应商状态主要来源品质全面－非定性