昆明万达城A4地块设计总包操作手册范本

./WORD整理版分享XX万达城A4地块宿舍区方案及施工图设计总包操作手册XX万达商业地产股份有限公司编制日期:2015年12月目录总则3第1章管理体系41.1总体概述41.2管控范围41.3管控阶段41.4管控重点51.5服务配合19第2章权责界面23第3章管理流程333.1设计审批流程333.2设计发包流程603.3设计变更流程65第4章考核评估684.1考核评估体系684.2考核评估办法694.3奖惩措施744.4分包考核74第5章调解机制85总则为了与"总包交钥匙"管理模式相匹配,结合BIM总发包工作的要求,提高工作效率、节约管理成本、增加技术管控力度,万达商业地产商业项目持有物业推行设计总包和第三方审图管控模式,即整个项目的规划设计全过程由设计总包单位负责,总包在万达品牌库中选择分包或自行设计〔设计分项需在万达集团品牌库内,万达负责品牌库建设与完善,万达不直接对接设计分包,设计分包原因造成的任何问题都不能作为总包对业主的免责理由。在项目总成本不增加的前提下由总包"总负责、总管理、总协调"。万达项目公司不越权管理,集中精力做好销售、质量监控、计划监控；万达总部各部门重点做好各项设计标准的制定与研究、项目关键事项及节点的监控与协调、质量体系的完善和落实、业务的指导与培训等,为万达项目公司提供支持与服务；规划设计系统负责维护管理品牌库,监督品牌库的使用,以保障设计总包模式的顺利实施。设计总包对整个项目规划设计工作的计划、质量、成本、品质等负全责,最终实现对设计工作的系统管控。设计总包的管控重点包括设计计划管理、设计安全管理、设计质量管理、设计成本管理、设计品质管理、绿建节能管理、设计合约管理、设计档案管理与设计分包管理。设计总包的设计范围包括土建类施工图设计、外立面方案深化及初步设计、外幕墙采光顶及钢结构施工图设计、夜景照明方案深化及施工图设计、室内步行街公共空间内装方案深化及施工图设计、景观方案深化及施工图设计、弱电智能化方案及施工图设计、导向标识方案深化及施工图设计、车库动线方案设计。其中土建类施工图设计必须由设计总包单位承担。设计总包的服务配合主要由服务事项与管控范围、合约外配合和技术协调事项及工艺深化图审核组成。设计总包公司需按万达要求在公司内部成立万达项目合作部、万达项目部。万达集团与规划设计相关各部门、业主项目公司、设计总包商依据项目设计管理规定的界面、标准和流程完成各自工作。设计总包操作手册包括设计管理体系、设计管理权责界面、设计管理流程、考核评估及调解机制五部分。设计总包操作手册是合同的有效组成部分,根据万达管控模式的变化会有调整,需以最新版为准。管理体系总体概述本管理体系为持有物业设计总包类项目规划设计管理体系。管控范围管控部门管控范围商业规划院负责持有物业的概念规划总图指标、建筑单体方案设计、各效果类方案设计工作设计中心负责销售持有物业实施设计阶段设计工作的监督管理。对关键节点进行监控与预警,督促项目公司及时纠偏；与设计总承包单位协调解决项目争议对项目公司在后续设计、实施阶段的执行情况进行检查及考核项目公司负责项目〔非总包范围设计的发包业务负责项目全程的报批报建工作负责项目实施阶段全专业全阶段的设计管控与设计变更管理对设计总包计划执行情况进行全程管控,发现问题及时与设计总包项目组协调解决,无法解决的,及时上报设计中心设计总包万达项目合作部万达项目合作部对接万达商业地产设计中心,承接项目并组织分包负责合同及付款进度的管控,监控设计总包项目组计划执行情况,进行风险预警,并调度和匹配相应资源解决问题。设计总包项目组项目规划设计及计划执行实施的主体,对项目设计及计划负全责,负责组织分包按模块计划推进执行。管控阶段设计管控分为五个阶段：概念规划、方案设计、施工图、实施、运营。管控重点设计总包的管控重点包括设计计划管理、设计安全管理、设计质量管理、设计成本管理、设计品质管理、绿建节能管理、设计合约管理、设计档案管理与设计分包管理。设计计划管理根据业主方提供的总体设计进度要求,制定本项目的设计管控进度计划。审核其他各专项设计单位的进度计划、实施方案,控制、管理项目的实施进度,使其符合本项目的设计进度要求,并定期〔按月、周向业主方汇报。重要设计节点计划〔终板节点详见线上计划模块,此表为估算值,仅做参考序号业务事项计划模块开始日期周期完成日期1确定设计总包单位开工日

前140天30开工日

前110天2总图户型方案签批开工日

前110天15开工日

前95天3初勘报告提交开工日

前110天15开工日

前95天4单体方案〔平面、剖面签批移交开工日

前110天15开工日

前95天5立面方案确定及成果移交〔含设计封样开工日

前100天20开工日

前80天6机电方案报备开工日

前95天15开工日

前80天7市政专项调研提交开工日

前130天20开工日

前110天8上报《市政条件调查表》开工日

前110天20开工日

前90天9市政协调会开工日

前100天10开工日

前90天10详勘报告提交开工日

前90天15开工日

前75天11基坑\基础＼结构方案论证成果报备开工日

前90天10开工日

前80天12竖向设计及正负零确定开工日

前100天10开工日

前90天13试桩成果报备开工日

前80天40开工日

前40天14开挖支护图＼基坑支护图\桩基图报备开工日

前40天20开工日

前20天15正负零以下土建图报备〔含基础图开工日

前20天20开工日

前0天16全专业施工图报备开工日

前40天70开工日

后30天17外装施工图报备及材料封样报备开工日

后210天60开工日

后270天18外装材料施工封样报备开工日

后270天30开工日

后300天19内装方案设计确定开工日

后150天60开工日

后210天20内装施工图及材料封样报备开工日

后210天60开工日

后270天21内装材料施工封样报备开工日

后270天30开工日

后300天22室外小市政及综合管网〔水电气通信等合图开工日

后180天60开工日

后240天23室外市政综合管网合图开工日

后200天60开工日

后260天24景观方案确定开工日

前40天90开工日

后50天25景观施工图及材料封样报备开工日

后180天45开工日

后225天26景观施工材料封样报备开工日

后225天45开工日

后270天27景观大树选苗及样板段确认开工日

后270天45开工日

后315天28规划验收〔含竣工测绘开工日

后540天50开工日

后590天序号业务事项节点时间开始日期周期完成日期1设计启动会摘牌日前15天5摘牌日前10天2摘牌条件移交摘牌日5摘牌日后5天3设计总包单位确定摘牌日前30天15摘牌日前15天4总图指标、单体方案、效果类方案移交交地日5交地日后5天5上报《市政条件调查表》交地日15交地日后15天6初勘报告报备交地日15交地日后15天7复核规划条件〔含总图初次报批交地日后5天10交地日后15天8总图、指标及单体方案签批移交交地日后15天10交地日后25天9第一次竖向论证及成果报审交地日后20天5交地日后25天10基坑论证成果报备交地日后20天5交地日后25天11基础论证成果报审交地日后20天5交地日后25天12试桩图移交交地日后25天5交地日后30天13市政协调会交地日后15天20交地日后35天14详勘报告报备交地日后15天10交地日后25天15总图报规确认交地日后25天20交地日后45天16开挖图移交交地日后30天20交地日后50天17基坑支护图移交交地日后35天25交地日后60天18集团领导指标批签交地日后25天60交地日后85天19设计试桩成果交地日后30天40交地日后70天20第二次竖向市政设计论证交地日后60天15交地日后75天21机电方案论证及成果报审交地日后60天15交地日后75天22工程桩图移交交地日后65天15交地日后80天2423正负零以下土建图报审交地日后60天30交地日后90天2524正负零以下土建图审核后移交交地日后90天25交地日后115天2625第一版施工图报审交地日后60天80交地日后140天2726第一版施工图审核后移交交地日后140天25交地日后165天2827电梯设计参数报审交地日后165天15交地日后180天2928电梯深化图纸双方签字确认交地日后165天15交地日后180天3029空调主机设计参数报审交地日后165天15交地日后180天3130签约面积测算移交交地日后165天15交地日后180天3231市政各专项方案报建交地日后165天40交地日后205天3332屋面综合设计评审、室内综合管网设计评审交地日后165天60交地日后225天3433幕墙外立面施工工艺深化施工图交地日后235天30交地日后265天3534夜景施工工艺深化施工图交地日后260天30交地日后290天3635消防咨询意见上报交地日后95天85开业日前300天3736业态落实及消防设计协调会开业日前330天30开业日前300天3837车库动线方案报审开业日前325天50开业日前275天39第二版施工图报审开业日前300天50开业日前250天40第二版施工图审核后移交开业日前250天20开业日前230天41二版签约租赁面积测算移交开业日前260天30开业日前230天42商户二次装修消防报审图完成标准提交开业日前230天30开业日前200天43儿童娱乐精装修提资开业前230天30开业前200天4438室外市政综合管网合图开业日前250天20开业日前230天45室内步行街砌筑图报审开业日前200天20开业日前180天46室内步行街砌筑图审核后移交开业日前180天10开业日前170天4739施工图及图测面积备案开业日前260天90开业日前170天48主力店及次主力店、步行街导向标识信息移交开业日前150天30开业日前120天40导向标识图文信息制作文件移交开业日前120天30开业日前90天5041竣工图及竣工实测面积备案开业日前30天90开业日后60天计划实际执行情况及存在问题和解决措施。应将业主方要求的设计计划节点分解至各分包设计团队,并按计划完成相关设计工作及提交设计成果,不得延误设计节点。应按规定完成三级管控：双周计划、月计划、总计划。第一级：双周进度计划,各分包制定两周的详细设计进度计划〔从周四到第二周周五,第二周周三中午前报设计总包,设计总包审查之后本周四中午前报项目公司；格式见附件表1-1。第二级：月进度计划〔每月23日中午前报设计总包,每月24日中午前报项目公司；格式见附件表1-2。第三级：总进度计划,制定总体的详细设计形象进度计划〔设计工作开始前一个星期制订；格式见附件表1-3。计划管理体系设计总包模式下计划管理体系架构图万达商业地产总裁设计总包分管副总经理商管总部成本部财务部规划院设计中心地方商管设计总包总经理万达商业地产总裁设计总包分管副总经理商管总部成本部财务部规划院设计中心地方商管设计总包总经理分管招商副总裁分管项目副总裁分管规划副总裁分管招商副总裁分管项目副总裁分管规划副总裁设计总包万达项目合作部项目管理中心计划部设计总包万达项目合作部项目管理中心计划部项目公司项目公司设计总包设计总包设计分包设计分包a.万达内部已形成一套从"商业地产总裁—分管副总裁—各部门〔系统—项目公司"多层次的计划管控体系,万达项目管理中心计划部是负责计划协调、管控及考核的部门。承建万达项目的设计总包须建立对应的内部计划管控体系,以保证在计划执行过程中与万达各级计划管理部门无缝对接,以保证万达模块计划得到严格执行。b.万达项目公司职责：万达项目公司是项目开发的主体,在万达商业地产总部指导下,按计划完成项目开发和实现各项项目经营指标,对项目开发过程中的开发设计、销售及回款、设计质量安全、成本控制、财务管理、人事行政档案等各项工作负全责。其职责包括但不限于：设计管理、工程管理和成本控制。设计管理如下：按时完成项目初步设计、施工图设计；负责按时完成、样板间、示范区的全套施工图纸,并进行全过程实施效果管控,确保高品质开放；负责组织图纸交底和图纸会审,根据图纸会审意见完善施工图纸并按流程移交；按照万达制度进行设计变更的管控与上报；负责监督管理设计总包的工艺深化图纸、竣工图纸；全程监督设计总包图纸质量,确保效果和品质。工程管理如下：组织地勘单位进行项目场地勘探,并按时提交成果报告；按时完成项目场地临时水电接入及道路开口；按时完成符合万达要求的项目场地围挡,并配合项目营销部包装完成；建立项目公司及各参建单位的质量安全管理体系,明确质量安全目标,签订《项目质量安全管理责任书》,并监督落实；审核设计总包万达合作部的组织架构及管理人员任职资格,审核总包图纸及各类专项施工图,存在隐患的设计内容需组织专家论证、评审；监督设计总包按时组织分包施工图设计,并督促设计总包在合同框架内完成对设计分包的管理和配合；负责对监理单位工作的考核、监管；根据第三方评估机构实测实量、质量监管中心抽查结果,督办总承包商完成质量缺陷整改；对设计总包违反合同约定或设计管理规定的行为进行追责；负责对阶段性设计成果的检查、收集、整理,按时向万达总部档案室移交资料。成本控制如下：协助完成总包合同的签订；建立并实现动态成本管理,确保整体目标成本不超支；按时完成项目公司负责的市政配套类及设计、监理、咨询类单位的确定,并监控设计总包按时完成其负责范围内的各项招标,审核设计总包依据设计图纸和万达采购数据库确定的分包合同价款；按批准的项目目标成本,做好成本动态控制,负责项目设计变更和现场签证的审核,并每月上报项目成本动态分析汇总；审核合同付款、变更、签证、索赔的准确性、必要性、真实性、合理性,并及时支付工程款项,监控总承包商及时向分包支付工程款；做好过程记录,处理总承包商索赔与反索赔工作；负责组织合约分歧解释与谈判,进行阶段履约评价负责项目工程合同结算编制与审核,完成一、二级结算审核,协助工程决算复核委托商管〔物管公司对质保金进行管理和支付。c.万达项目管理中心计划部职责：负责所管辖区域项目开发计划的重点管控,包括计划制定与监督落实,负责项目各类问题的万达商业地产内部横向协调、外部协调工作。万达项目管理中心计划部职责包括但不限于：依据万达《开业计划书》及开发计划书,组织项目持有与销售物业模块计划编制、审核、会签及上线；依据万达销售及入伙指标,分解至各项目,并编制开工及入伙计划；负责对项目全过程业务进行指导与培训；负责审核及监控项目公司证照、消防、供电、市政及道路等重点事项专项计划；配合营销督办项目公司按时完成、样板间、示范区等销售道具；重点监控建设过程各阶段〔包括开发、设计、招标、工程、验收、开业入伙、移交重要节点执行情况,对项目公司计划执行情况定期考核；发现的执行偏差,督促项目采取措施,及时纠偏；检查项目实体质量,督办质量缺陷的整改落实；参与处理项目重大风险、疑难及遗留问题；协调总部有关部门解决项目开发中遇到的疑难问题；负责与总承包商万达项目合作部对接,组织协调解决共性的项目合作争议,定期召开总对总协调会；督办协调项目开业、入伙相关事宜；按万达制度督办持有物业开业后的整改移交,销售物业入伙后的整改移交；负责督办各项目按计划办理各种物业权证；负责指导并监督已竣工项目的工程验收和档案移交工作；对设计总包及主要设计分包付款情况进行监控。〔4计划线上管理a.计划节点填报与审批根据项目公司的工程计划,设计总包需要制订合理的设计总计划,负责设计总计划节点的填报,设计总包负责对设计分包节点完成情况进行核实和审批；同时设计总包作为设计分包施工图纸的接收和实施部门,负责对设计分包施工图纸完成情况进行确认。计划节点各责任人应实时关注计划执行情况,收到信息系统填报提醒,应及时登录信息系统,对需要填报、审批或确认的节点及时处理。节点确认人对节点完成情况进行确认审批或超过5天未审批信息化系统自动确认通过的,则视为认可该节点的完成成果,后期不得以任何理由〔包括节点确认人没有在5天内审批节点完成情况而是信息化系统自动确认通过对该节点完成情况提出不予认可。b.信息警示所有节点均纳入信息系统中,系统将自动跟踪各节点工作进展情况,并采用相关的管理方法予以提醒和警示。.表1-1总进度计划xxxxxxxx项目总进度计划序号项目名称计划调整责任部门〔分包责任人督办部门〔总包督办人审核部门审核人备注开始周期完成1ST2rd123４5xxxxxxx设计院年月日表1-2月进度计划xxxxxxxx项目月进度计划序号项目名称计划调整责任部门〔分包责任人督办部门〔总包督办人审核部门审核人备注开始周期完成1ST2rd1234xxxxxx设计院年月日表1-3双周进度计划xxxxxxxx项目双周进度计划序号项目名称计划调整责任部门〔分包责任人督办部门〔总包督办人审核部门审核人备注开始周期完成1ST2rd1234xxxxxx设计院年月日.WORD整理版分享〔5计划调整及审批设计总计划上线后,原则上不得调整。如确因特殊情况需要调整的,需按规定流程提出计划变更申请,完成审批确认。计划变更审批权限〔填写计划调整申请附表1-4计划名称审批流程主体最终审批人设计总计划设计分包发起公司-设计总包计划部-设计总包管理负责人-项目公司-设计中心设计中心双周计划、月计划设计分包发起公司-设计总包计划部-设计总包管理负责人-项目公司项目公司计划审批时间逐级审批时间不得超过2天。计划调整原则原则上讲,任何计划的调整不得影响工期以及万达内部的报审节点,且不得以上一节点有争议为理由,自行推迟下一节点,若遇不可抗力因素,需要重大调整,需填写附表1-4,提前一周申报,逐级审批。通过审批才可调整。表1-4计划调整申请单项目名称设计总包单位设计分包单位计划调整原因计划调整时间计划调整内容总包意见项目公司意见设计中心意见设计单位名称负责人〔6计划奖惩制度a.不服从总包在进度方面的协调管理每次罚款1000元。b.未按时报月进度计划罚款500元。c.未制定周施工计划500元。d.月进度计划未按时完成罚款1000元。e.双周计划未按时完成罚款500元〔月计划完成可退回。f.对于月计划、双周计划未完成项影响总包设计计划节点的,根据对应的罚则进行处理。〔7计划争议解决 设计总包与设计分包的争议解决：如设计总包与设计分包对提供的图纸及工作完成的节点完成存在争议,设计分包应在争议事项发生后的1天内向万达项目公司提出书面意见,由万达项目公司与设计总包对接,在事项发生后5天内协商处理完成。设计分包未能在上述期限内就争议提出书面意见的,万达项目公司与设计总包不再受理。对图纸质量的争议：由设计总包组织万达项目公司、万达设计中心、设计总包及设计分包的技术管理人员,根据国家图纸规范及万达施工图管理规定对图纸质量进行联合评判。对设计节点完成的争议：由设计总包组织万达项目公司、万达设计中心、设计总包及设计分包的管理人员,对计划节点完成联合评判。设计安全管理设计总包需要整体把控设计安全,对设计中的各项设计安全要求落实到位,对于分包设计质量安全监督管控。〔1设计安全管理的技术规范a.设计总包应组织各分包单位按国家规范要求进行消防与安全设计。b.消防设计应严格遵守《建筑防火技术要求》。〔2设计安全管理的核心事项a.应按业主模板要求编制完成《消防设计专篇》。b.严格落实各专业审图要点中"消防及安全管控"类各项设计要求,并进行内部消防安全类审查。〔3设计安全管理的配合事项a.设计总包单位应积极参与消防设计协调会,按消防咨询意见组织设计,依据消防建审意见修改图纸。b.在商户二次装修消防报审过程中,设计总包应组织进行消防安全类问题符合性审查。〔4设计安全管理的现场检查a.设计总包应检查现场是否按图施工及施工封样所使用的材料性能,是否满足消防及安全要求。b.在竣工验收前,设计总包应进行项目整体设计安全管控资料汇编<安全消防设计评审报告>。〔5设计安全管理的安全档案a.建立设计总包安全类档案库,将安全类的设计资料进行专题性整理与备案。b.建立设计分包安全类档案库,将安全类的设计资料进行专题性整理与备案。c.安全隐患提报：凡是项目公司、设计总包现场检查的安全隐患,均需项目公司梳理安全类现场隐患问题,在集团的安全管理系统据实填报。设计中心负责对填报情况及整改情况进行抽查及考核〔对项目公司考核。隐患关闭集团判定隐患上诉审批申请延期审批隐患填报整改完成审批整改单位整改填报单位审批二次延期审批隐患关闭集团判定隐患上诉审批申请延期审批隐患填报整改完成审批整改单位整改填报单位审批二次延期审批所在单位确认填报单位确认所在单位确认填报单位确认填报单位延期审批集团延期判定填报单位延期审批集团延期判定设计质量管理应保证各项分包设计必须按照万达强条、管控要点、要项,严格进行设计工作,应保证各项分包设计的经济技术指标符合集团的技术要求。应加强各分包专业设计过程中的协调统一工作,避免因设计质量原因而发生的设计变更。〔1设计质量管理责任和义务对设计总包合同范围内项目工程设计质量负全部责任。万达质量管理体系实行三级管控,第一级为设计中心；第二级为各地项目公司；第三级为设计总包。设计总包单位应在此基础之上结合自身企业质量管理体系,将项目设计管理工作贯穿始终。〔2对分包商设计质量的管理责任和义务定期对分包工作进行审查,通过技术审查、业绩考核等措施,强化质量过程监管。最后形成审查报告并备案,做到过程监管有据可查。分包商设计质量责任亦由设计总包单位负责。〔3第三方审图单位对设计质量的把控设计总包应按计划并要求和组织分包单位积极配合业主方聘请的施工图第三方审查单位的工作,根据审查意见进行回复和修改,参加施工图第三方审图会,根据会议要求或会议纪要修改完善相应设计成果等。a.施工图资料提交设计单位应按要求的时间及时提交审图资料。提交的资料应齐全,包括但不限于资料清单、最新版施工图、BIM模型等。b.配合第三方审查工作按要求的时间对初审意见进行回复。参加评审会。根据确认的审查意见修改施工图纸或BIM模型。c.施工图质量评分施工图质量评分是对设计单位工作成果的衡量标准之一,设计中心、项目公司依据评分结果对设计单位的设计工作进行评估考核。设计总包对分包单位工作进行评估考核d.对设计单位的评估细则施工图经第三方单位审查,出现如下问题,对设计单位进行相应处罚。序号事项处罚办法1因设计单位原因导致审查周期不足,无法保证审查质量年内累计两次,暂停设计单位供方资格。暂停期6个月。2施工图质量评分70分以下第一次评分70分以下,甲方将发工作提示函,年终考核扣3分；年内第二次评分70分以下,将暂停设计单位供方资格。暂停期6个月。3施工图质量评分60分以下第一次评分60分以下,甲方将发工作提示函,年终考核扣5分；年内第二次评分60分以下,将暂停设计单位供方资格。暂停期6个月。4A类〔安全类问题10条以上将暂停设计单位供方资格。暂停期12个月〔4设计质量重点管控及管控标准总包单位应建立设计评审和相关组织协调程序,依据合同、设计任务书及万达颁布的各项管控标准文件对分包设计工作的质量进行过程监管。重点管控：分包单位设计资质、设计人员的资格、技术方案的评审〔面积指标、效果质量、图纸深度、限额设计、变更管理等。对于质量的管控标准应符合万达颁布的各项管控办法；包括且不仅限于《设计总包操作手册》各项审图要点及完成标准。〔5设计质量考核和处罚详见第四章考核评估。设计成本管理〔1造价控制：设计总包应自行或指导、管理各分包设计单位完成设计工作,配合施工总包单位对土建、内装、景观、幕墙、夜景照明、导向标识、弱电智能化、电气、给排水等工程造价控制在业主方要求的造价指标内。各分包单位在提交设计成果时应附表1-5,作为设计评分与考核的依据之一。若设计测算成本不满足限额,该设计单位应及时调整设计方案满足业主要求。表1-5成本测算表项目名称项目编号设计分项设计限额分包商名称上次测算成果————金额本次测算成果————金额完成工作量本期〔元累计〔元备注合同内部分合同外部分合计是否满足限额□是□否若不满足本次整改措施签字确认时间说明：本表应附成本测算明细、本次设计相关图纸以及计算书〔2变更控制：a.按照业主方《设计变更及现场签证的管理原则》要求,全面负责本项目的建筑施工图、精装施工图、景观施工图、幕墙施工图、夜景照明施工图、导向标识施工图、弱电智能化施工图等设计的设计变更管理,达到控制设计成本的目的。各设计分包需要出具的变更文件需由设计总包以及业主方确认,若涉及到成本增加项,需以附表1-6形式附变更单的形式提交审核。表1-6变更申请表项目名称项目编号设计分项设计限额分包商名称变更原因变更引起的成本测算————金额是否满足限额□是□否设计总包意见签字确认时间业主意见签字确认时间说明：本表格需附变更单以及成本测算明细b.设计总包出具的所有变更,洽商等文件必须事先取得业主方的确认,未经业主方书面同意,设计总包单位不得受理施工单位或业主方的任何商业合作伙伴提出的任何变更要求,否则设计总包单位应赔偿由此给业主方造成的一切经济损失。c.因业主方原因,需要增加成本的设计变更,应满足业主方相关审核要求,并满足施工现场进度要求。设计品质管理〔1设计总包参会要求：设计总包应参加〔或要求和组织分包方参加项目的方案深化评审会、施工图审查会、设计交底以及与承接设计任务相关单位的技术对接会,并根据会议要求和会议纪要等对相关意见进行回复和修改、完善设计等。设计总包参加的所有会议均需派设计总包项目经理、分包方项目或专业负责人参加,如不能满足,需提前征得业主方会议组织者的同意。〔2施工现场服务：设计总包应提供〔或要求分包方提供施工现场服务,包括样板段检查、各专业联合中期检查、规划考核的实施情况与方案、施工图设计是否一致,向业主方提供专业的检查报告和建议,施工过程中把控设计效果的实现。根据项目情况及业主方要求,提供工地代表进行驻场服务或现场设计。〔3封样审核确认：设计总包〔或要求分包应对施工总承包商提供的土建、精装、景观、幕墙、夜景照明、导向标识、车库动线等施工材料封样进行审核和确认,以保证方案设计效果的实现。〔4工艺深化设计图纸审核：审核施工单位的深化设计图纸等与原设计方案、效果的符合性和是否符合原设计意图及相关规范,并进行签字盖章确认。〔5万达相关品质要求：对于项目品质的管控标准应符合万达颁布的各项管控办法；包括但不仅限于以下附件：《万达广场持有物业品质手册〔建筑篇》章节目录前言第一章外立面效果1外幕墙效果要求2浮雕及雕塑的效果要求3外墙涂料4外墙门窗5外立面构件体系6采光顶第二章夜景照明设计品质1LED照明体系2常规照明体系第三章检查标准1外立面验收质量标准表《万达广场持有物业品质手册〔内装篇》章节目录前言第一章硬装空间重要功能及效果品质标准1重要功能及效果品质标准；2住宅重要功能及效果品质标准〔收纳空间、阳台情景、赠送空间；3公寓重要功能及效果品质标准〔收纳空间、阳台情景、赠送空间；4写字楼重要功能及效果品质标准；第二章硬装精装工艺、材料品质标准及管控技术要求1硬装工艺标准〔细部做法2硬装材料品质标准；3硬装实施及专业配合标准要求〔交底、放线、合图；第三章软装功能、管控标准及品质标准1软装功能、效果管控标准；2住宅软装功能、效果管控标准；3公寓软装功能、效果管控标准；4写字楼软装功能、效果管控标准；5软装品质管控标准；《万达广场持有物业品质手册〔景观篇》章节目录前言第一章绿化施工工艺标准及技术要求第一部分绿化施工效果要求总体说明1绿化实施图纸2绿化现场实施原则第二部分绿化施工工艺标准1号苗2苗木运输第二章园建工程工艺标准及技术要求第一部分园建工程技术要求总体说明第二部分园建工程工艺标准1园建基础工程2园建结构工程第三部分园建成品保护第三章水电工程第一部分管道敷设与园建结构的配合1管道敷设第二部分灯具加工工艺第三部分电线电缆敷设观感第四部分水电设备安装与园建饰面的配合1设备井的安装和维修2园林灯具安装《万达广场持有物业品质手册〔照明篇》绿建节能管理〔1协助项目公司完成绿建管控：设计总包有义务提示项目公司按时完成绿建设计申报的各阶段工作安排,协助项目公司制定绿建设计及取证的推进和完成计划。〔2审核绿建设计方案、提出设计要求：设计总包应审核绿建咨询顾问单位提出的绿建设计方案,确保其经济性与合理性,并协调各相关设计分包单位落实绿建咨询顾问单位提出的设计要求。设计合约管理〔1合约编制、签订及管理：设计总包负责编制、签订并管理、执行双方议定范围内所有设计总包与业主方、设计总包与各设计分包的合同。〔2合约实施过程管理：设计总包对合同的管理,应包括对合同的订立,以及对合同生效后的履行、变更、违约索赔、争议处理、终止等全部活动实施监督和控制,并通过合约管理使设计成本控制在限额范围内,使合约风险可控。〔3分包合约管理：设计总包应将需要签订的分包合同纳入整体合同管理范围,同时分包合同管理与总包合同管理应保持协调一致。〔4合约规划：设计总包应进行合约规划,总包合同签订时间不晚于项目摘地前日,分包合同应同时签订。〔5合约管理机制：设计总包应建立总包、分包合同管理程序,明确合同管理人员在合同文件管理中的职责,并按相关程序和规定进行合同商务管理。〔6合约归档：设计总包应对合同履行过程中产生的信息、文件和资料,进行分析、整理、传送、反馈、包管和归档。〔7合约架构序号编码合同名称1**WDSJ-ZB-SJ-H-001设计总包合同2**WDSJ-FB-SJ-H-002建筑外立面方案深化及初步设计合同3**WDSJ-FB-SJ-H-003土建施工图设计合同4**WDSJ-FB-SJ-H-004内装方案深化及施工图设计合同5**WDSJ-FB-SJ-H-005景观方案深化及施工图设计合同6**WDSJ-FB-SJ-H-006夜景照明方案深化及施工图设计合同7**WDSJ-FB-SJ-H-007导向标识方案深化及施工图设计合同8**WDSJ-FB-SJ-H-008弱电智能化机电方案深化及施工图设计设计合同9**WDSJ-FB-SJ-H-009车库动线方案设计合同10**WDSJ-FB-SJ-H-010机电给排水方案深化及施工图设计设计合同设计档案管理总体参考万达现行《档案管理办法》。设计总包单位负责总包合同范围内设计分项的信息和档案管理工作。并应建立相应的项目信息与档案管理系统,制定相关的管理程序和制度。总包单位应充分利用现代信息及通信技术,对项目全过程所产生的各种信息文件进行有效管理,确保信息档案的真实、准确、完整和安全。尤其是需建立安全管理专项档案,由项目助理进行归档与记录,保存各个设计阶段涉及到消防专篇、消防报审表、各专业消防设备记录表等与消防安全相关的设计记录单以及相关设计成果。安全档案考核条款见档案管理要点：〔1编码规则：项目的信息结构、分类和编码规则应与万达的信息管理系统相匹配。〔2资料标识：项目文件资料应随项目进度及时收集、处理,并按项目的统一规定进行标识。〔3记录归档：应按万达有关档案的管理标准和规定,将项目管理过程中形成的所有文件、资料进行归档。〔4移交资料管理：对移交给分包单位和分包单位提交的所有文件、图纸、资料进行妥善保管和管理,并应确保项目档案资料的真实、有效和完整。〔5权责界面：明确万达各部门和设计总包单位对档案管理的权责界面,对于设计总包单位直接发包的设计分项成果文件的归档工作由设计总包单位负责。档案管理操作指引：事项内容操作指引归档时间归档范围合同及相关协议包括但不限于：设计总包与业主,设计总包与设计分包签订的合同协议、合同专用条款、合同通用条款、合同分项专篇、合同附件、议标会议纪要、议标期间其他重要文件等合同签署后7日内存放档案室工作联系单用于设计总包与业主,设计总包与设计分包日常工作联系,作为记录依据存档,发出后需对方予以回复反馈。详见表1-7收到回复7日内存放档案室设计依据文件业主提供的万达内部制定的各类强条、管控要点、设计标准、设计任务书、施工图纸、万达BIM标准手册；实测地形图、项目用地周边市政管线资料、工程地质勘察报告和水文勘测资料；在项目设计过程中业主提出的条件、意见和要求；各业态房产技术条件、交房条件和建造标准；以及相关政府主管部门对本项目的批复文件、给定的技术条件和意见要求取得文件7日内存放档案室提资资料设计总包与设计分包,各设计分包间相互提资记录,详表1-8提资后7日内图纸资料包括但不限于：设计图纸、图纸移交单、会审记录、图纸签收单、设计交底记录等。建立图纸明细台账,详表1-9出图后7日内安全档案包括但不限于：消防专篇、消防报审表、各专业消防设备记录表等与消防安全相关的设计记录单出图后7日内设计变更包括但不限于：工程联系单〔变更、变更依据、图纸,并与相应明细台账一同归档,详表1-10每月25日-30日存放档案室会议纪要包括但不限于：设计总包与业主、设计分包、政府部门及其他配合咨询间的相关沟通、评审等会议的记录,详表1-11会议完成后7日内会签文件各分项图纸会签确认,详表1-12会签完成后7日内收付款档案资料建立收款、付款台账,详表1-13包括但不限于：设计总包收款申请及收款确认、对设计分包的付款申请〔设计分包须提供上次已付款的收款凭证、付款确认单、扣款、违约金等相关文件等每月5日汇总归档其他上述未尽事项归档根据项目具体情况补充归档形式纸质文件、电子文件〔CAD/WORD/EXCEL/PDF档案资料在整理装订好后需移交至档案管理部门,在移交前需编制档案移交目录,移交清单一式两份,项目组及档案管理部各持一份。清单中应记录文件标题、文件来源、附件、文件页数及文件生成日期,各项需填写仔细、准确,不能空格不填。表1-7工作联系单公司电话送至传真发自电话签发传真抄送编号日期页数项目标题□紧急□审阅□批注□答复正文内容：表1-8互提资料记录单项目名称项目编号图纸编号图纸名称出图阶段日期专业提资人接收人备注表1-9图纸明细台账单〔含电子版明细□设计图纸□图纸移交单□会审记录□图纸签收单□设计交底记录序号图纸名称图纸编号出图阶段发放日期接收单位数量签收人备注表1-10设计变更记录单项目名称项目编号变更编号图纸名称项目阶段日期专业变更原因变更内容备注表1-11会议纪要项目名称项目编号项目阶段项目经理会议主题文件编号关键议题会议时间会议地点主持人记录人出席人员[部门]缺席人员会议类型正文内容：分发单位抄送参会人签字记录人签字项目经理签字表1-12会签记录单项目名称项目编号设计阶段□方案□方案深化□初设□施工图会签日期分项〔专业+分项〔专业会签中发现和提出问题问题发现和提出人解决办法解决办法提出人验证人会签分项〔专业+负责人签字意见：项目经理：年月日表1-13收款/付款台账项目编号名称：收款/付款分项：款项总额：序号收款/付款阶段收款/付款时间累计收款/付款剩余款项备注设计分包管理〔1整体责任：设计总包必须对分包的全部成果的计划、质量、成本、品质、合约、档案、绿建、后期服务等负全部责任；〔2分包选择：设计总包在万达设计供方品牌库中自行选择相应分包方,并向业主方项目公司进行相关报备。〔3分包考核：设计总包负责对分包进行考核及评估,并将考核结果提报给业主方。〔4分包更换：如发生重大责任事故,设计总包有权更换分包方,但必须经过业主方书面同意方可进行。〔5分包培训：设计总包在设计工作开始前,各分包单位未参与过万达设计工作的人员,应按要求及安排接受培训。〔6费用支付：设计总包负责分包设计费的支付,如分包未能及时履行本合同项下的相关合同义务或履行义务不符合合同约定的,设计总包应向业主方报备,经业主方书面同意后,设计总包有权暂时不支付分包当期设计费,直至分包履行合同义务符合约定为止。〔7分包仲裁：设计总包协助业主方建立分包调解机制,通过信息平台向业主方反馈双方信息,以得到合理公正的解决。合作部管理架构设计总包应根据项目规模、管理需要合理配置项目管理团队,项目管理架构及主要人员需报万达项目公司批准后方可上岗,对项目主要管理人员需经万达项目公司批准后方可更换。设计总包项目部应按下文建议架构组建,具体执行由各设计总包根据企业自身管理要求进行配置,但关键岗位和部门人员不得缺失。设计总包项目管理建议架构<以纯轻资产项目部为例>事业部总经理事业部总经理项目负责人项目负责人项目经理项目经理经营与运营管理部各专业总负责人计划专员图纸质量与技术管理计划管理合约与成本管理经营与运营管理部各专业总负责人计划专员图纸质量与技术管理计划管理合约与成本管理档案管理设计分包管理档案管理设计分包管理各专业总负责人各专业总负责人项目助理〔1设置计划专员岗位,负责计划制定、计划变更、计划实施考核工作,协助各专业以及各分包解决计划争议。〔2项目负责人对总包设计负责,项目经理协调总包设计中所有事务,万达组织的设计总包重大级别会议,需设计总包事业部总经理参加。〔3项目经理制采取双项目经理制。培训管理设计工作培训体系：一级培训：对项目公司、设计总包、工程总包的整体培训由设计中心负责,培训计划为每半年一次。二级培训：对项目公司设计部、施工总包项目部设计部的培训由项目公司负责,培训计划为每季度一次。三级培训：对设计总包内部以及分包单位的培训由设计总包万达合作部负责,培训计划为每季度一次。设计工作培训考核：a.培训归档：一、二级培训的培训文件、签到表上报设计中心报备。三级培训的资料设计总包归档,由设计中心进行履约抽查；b.培训考核：由设计中心根据报备和归档的培训情况进行统计,纳入考核。服务配合〔1服务事项与管控范围事项管控范围工作例会定期组织分包单位进行工作例会,就计划周期内的工作进行重点把控。保证设计进度和图纸质量工作技术协调会定期组织分包单位进行技术协调会,对短时间内高强度多专业协同或涉及重要技术工艺的事项进行重点把控。提供相关组织措施、技术措施、经济措施。充分沟通并配置相应资源,保障设计图纸的高品质高质量。分包工作审查定期对分包工作进行审查,,通过技术审查、业绩考核等措施,强化质量过程监管。最后形成审查报告并备案,做到过程监管有据可查。工作汇报定期向业主方进行工作汇报,对项目进度、成果质量、过程监管情况等进行重点说明和汇报。中间成果论证会协助业主并组织分包方参加中间成果论证会,会后形成会议纪要,并组织分包方依据会议纪要进行后期修改工作。专家论证会协助业主并组织分包方参加专家论证会,会后形成会议纪要,并组织分包方依据会议纪要进行后期修改工作。第三方审查配合第三方审图单位对工程设计质量的检查,并依据审图意见组织分包方进行修改。报建工作配合业主方进行各阶段的报审报建工作,及时提供相应的技术咨询和技术文件。施工招标配合项目公司的施工招标工作,及时提供相应的技术咨询和符合要求的招标图纸文件。设计交底会组织分包单位参加设计交底会,通过全面的设计交底,让施工图单位充分理解设计意图和熟悉技术方案。图纸会审组织分包单位参加图纸会审,针对施工总包的图纸疑问单,做出逐项解答。对于需要补充的图纸,明确提交时间。会后依据施工总包提供的图纸会审单,组织分包进行针对性工作。工艺深化图审核组织分包单位,针对实施阶段施工总包提交的工艺深化图纸进行技术审核,并提出审核意见；严格控制设计变更；保证工程实施技术图纸的高品质；实施过程全程监督,保证工程质量和工程品质。验收检查含各专业联合中期检查及规划考核,配合业主方进行现场验收检查并参加相关会议,检查是否按图施工情况及相关消防安全问题等,协助提出合理的整改意见。运营阶段配合配合业主方开业移交整改,业态调整等与设计总包范畴内相关工作。在开业后服务期内不另行收费。现场配合配合业主方在施工过程中解决现场技术问题,定期参加项目现场周例会、施工总包及监理会议〔可采用视频会议。〔2合约外技术配合和技术协调事项非标准化〔包含但不限于：序号合同名称序号合同名称1车库动线设计合同11雕塑方案及深化设计合同2基坑支护、降水的方案及施工图设计合同12雷电灾害风险评估服务协议书3屋顶降噪工程设计合同13慧云系统集成平台定制开发合作协议4电动遮阳帘设计合同14室外综合管线工程5结构咨询合同15立项咨询合同〔立项申请报告及节能评估6工程施工图设计审查合同16绿色建筑咨询合同7户外发光字深化设计委托合同17人防工程设计合同8《建设环境影响报告书》合同书18消防性能化设计合同9《地震安全性评价》合同书19交通影响评估报告合同10变配电工程设计合同咨询服务类〔包含但不限于：序号合同名称序号合同名称1交通系统设计顾问服务合同14防空地下室平战转换预案编制协议2人防工程技术咨询服务合同15交通系统设计技术咨询合同3幕墙和钢结构施工图审查合同16总体设计文件评审4设计及技术咨询合同17民防工程技术咨询服务合同5消防性能化咨询合同18地质勘察合同6施工图第三方审查合同19项目基坑安全性报告评审7防火设计优化研究报告优化技术咨询协议合同20交通影响评价技术咨询服务合同8防空地下室施工图设计文件人防专项审查合同21详细勘察文件前置审查合同9环评编制合同22设计及技术咨询合同10规划建设用地规划咨询23雷电灾害风险评估合同11岩土工程初步勘察合同24绿色建筑设计标识评审服务合同12岩土工程详细勘察合同25勘察文件审查合同13多媒体幕墙动画项目视频设计合同26可再生能源利用条件评估合同文件政府土地类〔包含但不限于：序号名称1国有建设用地使用权出让2国有建设用地划拨决定书〔3工艺深化图审核应由设计总包进行审核的工艺深化图纸如下<包含但不限于>:分类深化图纸类别深化内容工艺深化图纸内装施工工艺深化图1、地面石材铺装排版图；2、饰面材料排版；3、玻璃隔断立面图；4、综合天花图、综合地面铺装图；景观施工工艺深化图景观雕塑；景观水景及水处理；导向标识施工工艺深化图1、牌体安装的基础结构预留预埋图纸；

2、牌体内部结构的加工图纸夜景照明施工工艺深化图灯具安装；配电、控制管线；LED灯具控制系统幕墙及采光顶施工工艺深化图幕墙、广告牌、LOGO、雨棚、采光顶等的钢结构杆件布置,支座、节点、连接做法详图；埋件详图及布置；定制加工的表面饰材排版、加工图；结构密封胶、防火封堵、外墙保温材料；救援窗等厂家深化图纸弱电智能化厂家深化图弱电末端点位布置平面图；弱电管线敷设图；BA系统监控点表；慧云机房设备布置图；弱电智能化系统施工图；弱电设备安装详图等太阳能热水专项深化太阳能热水工程设计说明、施工说明、系统图、计算书；太阳能热水工程平面图、详图,太阳集热板、热水箱〔罐,水泵等安装节点详图；设备基础图虹吸雨排专项深化虹吸雨水工程设计说明、施工说明、系统图、计算书；虹吸雨水工程的平面图、详图,虹吸雨水斗、管道等安装节点详图等气体灭火专项深化气体灭火工程的设计说明、施工说明、系统图、计算书；气体灭火工程平面图、详图,气体灭火系统的灭火柜、灭火剂气瓶〔罐、管道等安装节点详图；设备基础图等BIM设计BIM设计〔含管网综合图等权责界面设计总包模式下,与其相关管控阶段的设计管理权责如下：阶段概念规划方案设计施工图实施工艺深化图纸样板段规划考核规划院▲▲设计中心○▲项目公司⊙○⊙工程总包▲▲设计总包▲⊙⊙▲主办○备案具体权责界面表详见表2-1、表2-1<权责界面图例>：.WORD整理版分享表2-1设计总包相关设计管理权责界面表<其他详见集团设计管理权责界面表>设计管理业务事项关联部门设计总包商业地产职能部门分管副总裁集团董事长安监部院线公司儿童娱乐项目公司成本控制部设计中心项目管理中心质量监管中心商业地产研究中心业规划院资产管理部商管总部区域商管商管公司物管公司发展中心计划管理中心营销部计划部序号业务事项成果形式一、方案阶段〔摘牌后1.1设计启动会会议纪要、规划设计和市政条件资料△△△▲△△△△○1.2总图指标、单体方案、效果类方案移交总图指标及方案○△⊙⊙/△⊙/△▲⊙○○○○◎1.3总图、指标及单体方案签批移交图纸及指标○○⊙⊙/△⊙/△▲⊙○○○○◎1.4复核规划条件〔含总图初次报批报告⊙▲⊙○△⊙/○○1.5集团领导指标批签图纸及指标○○⊙△△⊙○○▲○○○○○⊙◎1.6上报《市政条件调查表》调查表及相关资料△▲○⊙/○1.7第一次竖向论证及成果报审报告▲⊙○△△1.8市政协调会会议纪要、各市政专项方案△▲△⊙/△△1.9初勘报告报备报告△▲/◎1.10详勘报告报备报告△▲○○1.11基坑论证成果报备专家意见△▲/◎○○1.12基础论证成果报审专家意见△▲/◎⊙○1.13机电方案论证及成果报审成果会签表▲⊙○⊙/△1.14第二次竖向市政设计论证报告、纪要及图纸▲◎○△△1.15设计试桩成果由桩基施工单位进行试桩,第三方检测单位出试桩报告△▲/1.16试桩图移交图纸移交至工程总包⊙▲/○○○1.17儿童娱乐平面布局图移交平面布局图项目公司会签完成▲⊙⊙/二、施工图阶段2.1开挖图移交图纸▲◎○○372.2基坑支护图移交图纸▲◎○○2.3工程桩图移交图纸▲◎○○2.4正负零以下土建图报审图纸▲◎○2.5正负零以下土建图审核后移交图纸▲◎○2.6第一版施工图报审图纸⊙⊙▲○○○2.7第一版施工图审核后移交图纸及第三方审图公司确认▲⊙○/○2.8签约面积测算移交图纸▲⊙⊙○○⊙/2.9业态落实及消防设计协调会会议纪要△△△▲△△/△2.10第二版施工图报审图纸⊙⊙▲○○○2.11第二版施工图审核后移交图纸及第三方审图公司确认▲⊙○/○2.12二版签约租赁面积测算移交图纸▲△⊙○○⊙/2.13室内步行街砌筑图报审图纸▲⊙△△2.14室内步行街砌筑图审核后移交图纸▲⊙⊙△△2.15幕墙施工工艺深化图图纸⊙▲2.16夜景施工工艺深化图图纸⊙▲2.17市政各专项方案报建市政综合管网方案确定〔第二次竖向市政论证完成及供电方案全部完成△▲/2.18消防咨询意见上报报告△▲⊙/⊙△⊙/⊙2.19车库动线方案报审图纸▲⊙⊙/△△2.20主力店及次主力店导向标识信息移交图纸△⊙/△◎▲2.21步行街导向标识信息制作文件移交图纸△⊙/⊙◎▲2.22室外市政综合管网合图图纸▲◎△2.23施工图图测面积备案报告▲⊙○/○○○/○○三、实施阶段3.1电梯设计参数报审报告△▲⊙○3.2电梯深化图纸双方签字确认与电梯公司对图纸确认完成⊙⊙/3.3空调主机设计参数报审报告△▲⊙○3.4儿童娱乐精装修提资儿童娱乐总部将儿童娱乐平面布置图、综合天花图、功能点位图OA移交项目公司⊙△/3.5各专业联合中期检查报告○△△△▲/◎△△3.6规划考核报告○△△△△▲/◎△/△3.7竣工图及竣工实测面积备案报告△▲/◎○○○○/○○表2-2权责界面图例序号图例职责职责描述1▲主办业务〔工作任务的发起部门,业务承办部门〔主办,对业务执行的全过程及最终结果负责2△配合指必须参加某项业务工作的配合部门,为业务承担部门完成该项工作任务提供输入性的前提条件,或根据业务承担部门的安排参与相关工作3⊙审核指根据专业标准、规范要求、专业能力或经验,对审议〔评审的事项或文件提出建议或意见,供决策参考。4◎审批对有关事务、工作、报告提供书面的审查批准意见和签名,审批具有"否决"权。5○备案指以书面形式将工作情况反馈给相关部门和领导。6确认指对主办方的成果是否满足既定标准提供书面的审核批准意见,审批具有"否决"权。.管理流程管理流程分为设计审批流程、设计发包流程、设计变更办理流程三部分。设计审批流程设计审批流程是依据"设计管理权责界面"编制的具体操作流程,包括业务事项、审批流程、工作标准,并纳入工作规范信息库。通过"规划设计管控要点"进行分级管控和考核,通过"规划设计全程信息化"平台操作。《轻资产设计总包相关设计管理流程》详见表3-1.表3-1轻资产设计总包相关设计管理流程权责界面表对应序号业务事项审批流程工作标准审批流程编号发起部门接收部门确认部门成果标准操作指引1方案阶段〔摘牌后1.1总图总包轻资产项目：总图指标、单体方案、效果类方案移交商业规划院项目负责人-分管项目总监-分管项目副院长资产管理部总经理、资产管理部规划物业组负责人、资产管理部投资测算组负责人、成本控制部总经理、商管总部综合业务部总经理、项目管理中心营销部总经理、设计中心项目经理、分管项目总监、设计中心总经理、院线总部总经理、儿童娱乐公司总经理、项目公司规划副总、设计总包项目经理中心计划部分管副总经理、项目公司总经理、设计中心分管副总经理签批文件扫描版及指标表、总图、单体CAD等文件；各效果类方案,CAD文件,签字版PDF扫描件；立面、内装设计封样80%以上,夜景照明设计封样90%以上为材料库中电子封样,景观、导向标识设计封样全部为材料库中电子封样。明确列出突破设计规范和摘牌条件的事宜XMSJ011特殊类项目：总图及指标签字移交商业规划院项目负责人-分管项目总监-分管项目副院长资产管理部总经理、资产管理部规划物业组负责人、资产管理部投资测算组负责人、成本控制部总经理、商管总部综合业务部总经理、项目管理中心营销部总经理、设计中心项目经理、分管项目总监、设计中心总经理、院线总部总经理、儿童娱乐公司总经理、项目公司规划副总；设计总包项目经理中心计划部分管副总经理、项目公司总经理、设计中心分管副总经理明确列出突破设计规范和摘牌条件的事宜,签批文件扫描版及指标表、总图CAD等文件特殊类项目：单体方案签批移交商业规划院项目负责人-分管项目总监-分管项目副院长资产管理部总经理、资产管理部规划物业组负责人、资产管理部投资测算组负责人、发展部总经理、成本控制部总经理、项目管理中心计划部总经理、营销部总经理、项目负责人及分管副总经理、设计中心项目经理、分管项目总监、设计中心总经理、商管总部综合业务部总经理、儿童娱乐公司总经理、院线总部总经理、商管总部总经理、项目公司规划副总、地产研究部总经理；设计总包项目经理项目公司总经理、设计中心分管副总经理集团领导签确文件,签批文件扫描版及指标表、单体CAD等文件,XMSJ011复核规划条件〔含总图初次报批项目公司设计部经理-规划副总-总经理-项目管理中心计划部总经理-分管项目副总裁资产管理部总经理、资产管理部规划物业组负责人、资产管理部投资测算组负责人成本控制部总经理、设计中心项目经理、设计中心机电、景观专业负责人、分管项目总监、商业规划院建筑、机电、景观负责人及分管总监、设计总包项目经理规划院分管建筑副院长、设计中心分管副总经理规划设计条件复核报告、报批情况反馈。详见附件33《万达广场项目规划条件复核表》；项目公司按照《物业托管管理条件》进行复核,并落实。XMSJ012总包轻资产项目：总图、指标及单体方案签批移交商业规划院项目负责人-分管项目总监-分管项目副院长资产管理部总经理、资产管理部规划物业组负责人、资产管理部投资测算组负责人、发展部总经理、成本控制部总经理、项目管理中心计划部总经理、营销部总经理、项目负责人及分管副总经理、设计中心项目经理、分管项目总监、分管副总经理、商管总部综合业务部总经理、儿童娱乐公司总经理、院线总部总经理、商管总部总经理、项目公司总经理、规划副总、地产研究部总经理、设计总包项目经理中心计划部分管副总经理、设计中心总经理规划院根据项目公司反馈意见,完成总图指标调整后,报集团领导〔双总裁签确移交,项目公司继续报建设计中心根据项目公司反馈意见协调成本控制部、发展中心意见后报分管规划副总裁审批,调整总图及指标表,报签批XMSJ013集团领导指标批签商业规划院项目经理-分管项目总监-分管项目副院长资产管理部总经理、资产管理部规划物业组负责人、资产管理部投资测算组负责人、发展中心总经理、成本控制部总经理、项目管理中心计划部总经理、营销部总经理、项目负责人及分管副总经理、设计中心项目经理、分管项目总监、分管副总经理、商管总部综合业务部总经理、儿童娱乐公司总经理、院线总部总经理、商管总部总经理、项目公司总经理、规划副总、地产研究部总经理、设计总包项目经理中心计划部分管副总经理、设计中心总经理集团领导批签文件设计中心根据项目公司反馈意见协调成本控制部、发展中心意见后报分管规划副总裁审批,调整总图及指标表,报签批；设计中心根据项目公司反馈意见及签批的总图及指标表。XMSJ0131.2建筑方案特殊类项目：单体方案深化报审设计总包项目负责人-万达项目合作部总经理资产管理部总经理、资产管理部规划物业组负责人、资产管理部投资测算组负责人、资产管理部商业组负责人、资产管理部酒店组负责人、设计中心设备、电气、内装、景观专业负责人、项目经理、分管项目总监、分管副总经理、商管总部综合业务部综合部总经理、院线总部项目建设中心总经理、儿童娱乐公司设计部总经理、成本控制部总经理；商管总部计划部总经理完成签批的单体深化方案、会签文件详见附件05《单体方案深化成果移交标准》XMSJ0191.2.2

模块无总包轻资产项目:方案深化报审〔含效果类设计总包项目负责人-万达项目合作部万达项目合作部总经理资产管理部总经理、资产管理部规划物业组负责人、资产管理部投资测算组负责人、资产管理部商业组负责人、资产管理部酒店组负责人、设计中心设备、电气、内装、景观、夜景等效果类专业负责人、项目经理、设计中心副总经理、项目公司规划副总、商管总部综合管理中心综合部总经理、院线总部项目建设中心总经理、儿童娱乐公司设计部总经理、成本控制部总经理商管总部综合管理中心计划部总经理、设计中心总经理、中心计划部总经理完成签批的单体方案含效果类方案深化图、会签文件详见附件05-a《方案深化报审移交标准》XMSJ0191.3机电、结构、竖向方案上报《市政条件调查表》项目公司设计部经理-规划副总-工程副总-总经理设计中心电气、设备专业负责人及机电总监、设计中心项目经理、分管项目总监及分管副总经理、成本控制部目标组负责人、分管副总、常务副总经理、项目管理中心计划部总经理、设计总包项目经理上报《市政情况调查表》及相关资料、酒店市政资料调查表及相关资料〔有酒店项目详见附件32《市政条件调查模板》及《酒店市政条件调查模板》XMSJ020第一次竖向论证及成果报审设计总包项目负责人-万达项目合作部万达项目合作部总经理设计中心设备、电气、结构、景观各专业负责人、项目经理、分管项目总监、分管副总经理、商管总部综合业务部总经理专项论证结论、会议纪要及相关资料；根据《总图竖向设计管控要点》完成的签批竖向总图；确定建筑正负零标高,作为开挖图设计条件会议确定正负零标高,成果会签后,万达广场高差低于3m,报设计中心副总经理签字；万达广场高差高于3m,报设计中心总经理签字。详见附件03《第一次总图竖向论证及成果移交标准》XMSJ021市政协调会项目公司设计部经理-规划副总-成本副总-总经理设计中心设备、电气专业负责人、机电总监、项目经理、分管项目总监、成本控制部目标组负责人、成本控制部常务副总经理〔必要时、商管总部综合业务部总经理、设计总包项目经理设计中心分管副总经理1、项目《市政条件调查表》及相关资料2、完成小市政初步方案和大市政衔接方案,满足市政协调会沟通要求3、形成会议纪要并移交详见附件32《市政条件调查模板》；项目公司负责召集供电、供水、市政、热力、燃气、通讯、地铁、绿化等部门参加,详见附件34《市政协调会会议标准》XMSJ023初勘报告报备项目公司设计部结构工程师-设计部经理-规划副总经理-总经理质监中心商业质监部分管副总、中心计划部分管副总、设计总包项目经理初勘报告、管控要点,勘探的中间结果详见计划模块附件《工程地质勘察管控要点》XMSJ024详勘报告报备项目公司设计部结构工程师-设计部经理-规划副总-工程副总-总经理设计中心结构专业负责人、结构专业总工、结构专业总监、项目经理、分管项目总监、质监中心质监部分管副总、中心计划部分管副总、设计总包项目经理设计中心分管副总经理详勘报告、管控要点详见计划模块附件《工程地质勘察管控要点》XMSJ025基坑论证成果报备项目公司设计部结构工程师-设计部经理-工程副总-规划副总-成本副总-总经理设计中心结构专业负责人、结构专业总工、结构专业总监、项目经理、分管项目总监、设计中心分管副总经理,质监中心商业质监部总经理及分管副总、中心计划部总经理及分管副总、设计总包项目经理专项论证结论、会议纪要及相关资料详见计划模块附件04《基坑基础论证标准》XMSJ026基础论证成果报审项目公司设计部结构工程师-设计部经理-工程副总-规划副总-成本副总-总经理设计中心结构专业负责人、结构专业总工、结构专业总监、项目经理、分管项目总监、设计中心分管副总经理,质监中心商业质监部总经理及分管副总、中心计划部总经理及分管副总、设计总包项目经理专项论证结论、会议纪要及相关资料详见计划模块附件04《基坑基础论证标准》XMSJ026机电方案论证及成果报审设计总包项目负责人-万达项目合作部万达项目合作部总经理设计中心设备、电气专业负责人及机电总监、项目经理、分管项目总监、项目公司成本副总、成本控制部目标组项目经理、分管副总经理、商管总部工程物业中心总经理及相关负责人、商管总部综合业务部总经理设计中心分管副总经理会议纪要及相关资料详见附件10《供电方案论证及成果移交标准和会议标准》XMSJ028/030第二次竖向市政设计论证设计总包项目负责人-万达项目合作部万达项目合作部总经理项目公司成本副总、区域商管〔商管公司分管工程副总经理专项评审意见、会议纪要及相关资料完成小市政方案评审,用于大市政对接和景观设计对接。详见附件08《第二次竖向设计论证成果移交》XMSJ034试桩图移交项目公司设计部结构工程师-设计部经理-工程副总-规划副总-成本副总-总经理设计中心结构专业负责人、项目经理、结构专业总监、分管项目总监、设计中心分管副总经理、质监中心商业质监部分管副总、中心计划部分管副总、设计总包项目经理总包项目经理完成,达到试桩施工图深度要求；符合基坑/基础论证会成果；符合《万达项目基坑支护及桩基检测技术管理规定》要求设计试桩成果施工总承包商项目经理-施工总承包商万达项目合作部总经理质量监管部总经理及分管副总、中心计划部分管副总、设计总包项目经理项目公司总经理由桩基施工单位进行试桩,第三方检测单位出试桩报告1.4效果类方案特殊类项目：效果类方案移交商业规划院项目负责人-分管项目总监-分管项目副院长设计中心景观、内装专业负责人、项目经理、分管项目总监、项目公司设计部经理、规划副总、成本副总、商管总部计划部总经理、综合部总经理、成本控制部常务副总经理、院线总部建设中心项目负责人；、设计总包项目经理中心计划部总经理、项目公司总经理、设计中心分管副总经理各效果类方案,CAD文件,签字版PDF扫描件；立面、夜景照明、内装设计封样80%以上为材料库中电子封样,景观、导向标识设计封样全部为材料库中电子封样。〔内装、景观、导向标识为标准方案1深化方案超出限额标准的最终应报批准；2、详见招标文件和设计任务书；3、提供沙盘制作用图,定标方案图及提供制作沙盘景观资料；4、详见附件14《内装及采光顶方案及设计封样移交完成标准》

5、选定样板。XMSJ0372初步设计2.1儿童娱乐平面布局图移交儿童娱乐总部设计部主管经理－儿童娱乐总部设计部总经理－儿童娱乐公司总经理设计中心项目经理、设计中心分管项目总监；项目公司设计部经理、规划副总、总经理、设计总包项目经理项目公司总经理、设计中心分管副总经理平面布局图项目公司会签完成XMSJ0542.2

模块无初设报审设计总包项目负责人-万达项目合作部万达项目合作部总经理设计中心项目经理、分管项目总监、建筑、结构、设备、电气专业负责人及分管总监、成本控制部总经理、商管总部〔综合管理中心综合部总经理、院线总部〔建设中心项目负责人及总经理、儿童娱乐公司〔总部设计部项目负责人及总经理、设计中心项目经理及分管总经理、项目公司规划副总商管总部综合管理中心计划部总经理、设计中心副总经理经各部门会签的初步设计成果文件及评审纪要,纪要中含安全评审内容详见附件11-a《土建初设评审及移交成果标准》XMSJ0493施工图阶段3.1开挖图移交设计总包项目负责人-万达项目合作部万达项目合作部总经理设计中心结构专业负责人、项目经理、结构专业总监、分管项目总监、设计中心分管副总经理、质监中心商业质监部分管副总、中心计划部分管副总工程总包项目经理施工图、规划设计管控要点、成本测算,第三方、外审、项目公司、总包审图意见和设计单位回复。提前5天提交图纸,完成标准见附件35《开挖图移交标准》XMSJ0553.2基坑支护图移交设计总包项目负责人-万达项目合作部万达项目合作部总经理设计中心结构专业负责人、项目经理、结构专业总监、分管项目总监、设计中心分管副总经理、质监中心商业质监部分管副总、中心计划部分管副总工程总包项目经理施工图、规划设计管控要点、成本测算〔除开挖图,第三方、外审、项目公司、总包审图意见和设计单位回复。包括设计试桩成果专题会专家意见及会议纪要。提前5日提交图纸,完成图纸会审并形成会议纪要；图纸达到施工图深度；符合基坑/基础论证会成果XMSJ0553.3工程桩图移交设计总包项目负责人-万达项目合作部万达项目合作部总经理设计中心结构专业负责人、项目经理、结构专业总监、分管项目总监、设计中心分管副总经理、质监中心商业质监部分管副总、中心计划部分管副总工程总包项目经理提前5日提交图纸,包括设计试桩成果专题会专家意见及会议纪要试桩图纸、计算书；第三方、项目公司、总包审图意见和设计单位回复。由桩基施工单位进行试桩,第三方检测单位出试桩报告。详见计划模块附件36《桩基设计管控要点》XMSJ0553.4正负零以下土建图报审设计总包项目负责人-万达项目合作部万达项目合作部总经理项目管理中心计划部项目负责人工程总包项目经理含地下四大块修改完成图纸,含机电预埋/预留,包括:1、管控要点自查会签表；2、结构材料含量指标；XMSJ0563.5正负零以下土建图审核后移交设计总包项目负责人-万达项目合作部万达项目合作部总经理设计中心结构、设备、电气专业负责人、项目经理、结构总监、机电总监、分管项目总监、设计中心分管副总经理、项目管理中心计划部项目负责人总包项目经理、设计中心分管副总经理建筑总图及地上建筑平面图；正负零以下建筑、结构施工图〔含桩基、锚杆、底板、地下室结构图、机电预埋/预留;外审合格证；第三方、外审、项目公司、总包等各方审图意见及设计院回复；《地下室施工图设计指引》；结构设计安全承诺书；正负零以下土建施工图机电条件审核要点表；成本测算确认单；施工图移交确认单；建筑、结构、机电专业基础底板建筑标高、机电预留等条件三方会签确认书。提前25天提交图纸,提前10天完成会审,完成管控要点审核意见和会议纪要中要求的修改,完成"施工图纸移交确认单",含第三方审图意见。XMSJ0563.6第一版施工图报审设计总包项目负责人-万达项目合作部万达项目合作部总经理项目管理中心计划部项目负责人、资产管理部、区域商管〔商管公司分管工程副总经理、院线总部项目建设中心主管经理、儿童娱乐工程部经理工程总包项目经理全专业〔包含土建各专业及幕墙、夜景等效果类施工