三项管理活动课件

方针CDASS看专业人员如何参与三项管理活动停止空谈方针管理一、方针管理运行体系概述二、方针管理推进时间节奏三、专业人员在方针管理中的作用四、方针形成五、方针展开六、方针检讨七、方针评价与改善方针管理运行体系是PDCA循环

一、方针管理运行体系概述方针管理循环具体内容P阶段主要包括公司级方针、标杆、策略的制定、公司方针向一、二级单位的分解及公司级、一、二级单位方针的编制、审核、汇编的形成；D阶段主要包括各级方针、标杆、策略（执行方案）、配合条件的执行、协调与落实，确保制定的每项策略（执行方案）、配合条件全部落实到位，并产生效果；C阶段主要通过公司质询会、公司生产经营分析会、厂处差异分析会三级检讨体系，对各级方针指标完成情况进行差异分析，并制定改善对策；A阶段主要通过月度评价、改善、年度总结、年度方针编制对各级方针指标进行优化与改善。方针管理的内涵：包括企业的愿景、策略、方针、标竿值、经营环境、管理活动、管理循环。公司年度目标的实现：围绕产量、质量、成本等主要指标进行上下互动的方针展开，通过三级检讨体系及方针评价与改善确保指标的不断提升。一、方针管理运行体系概述PD＆CA二、方针管理推进时间节奏三、专业人员在方针管理中的作用要素专业人员公司方针编制根据公司要求，协助本单位领导完成需要资料编制。公司方针展开协助本单位一级主管根据企划处要求，完成公司方针、标杆、策略分解及相关度确认。一级方针编制协助一级主管按编制要点要求，运用编制工具完成公司方针的承接和一级单位方针指标、执行方案、配合条件的研拟。一级方针展开协助一级主管按展开要点要求，运用展开工具完成一级单位方针指标、标杆值的展开。二级方针编制协助二级主管按编制要点要求，运用编制工具完成一级单位方针的承接和二级单位方针指标、标杆值、执行方案、配合条件的研拟。方针检讨协助一、二级主管进行检讨资料编制并辅导管理工具和方法的运用，协助完成方针指标要因分解、对策制定、落实、追踪、反馈等工作。方针评价改善根据评价项目、内容和改善思路，协助一、二级主管改进本单位检讨会议及方针指标、执行方案、配合条件等事项。公司方针编制分三个阶段、三次会议评议；公司级方针标杆值与预算值相同；一级单位标杆值在预算值的基础上设置挑战目标，二级单位标杆值在一级单位标杆值分解基础上据实设置；支持业务一级单位要对主业务一、二级方针深入研究后进行承接、支撑；各级方针标杆值待全面预算定稿后统一修正、确定。四、方针形成根据公司要求，协助本单位领导完成公司方针编制需要资料。三级评议会议

要素方针评审时间评议重点评议结果评议人员汇报人发布形式一次公司级方针评议10月20日1、公司方针是否承接了公司战略和三年规划；2、内外环境及SWOT分析是否科学、合理；3、制定的公司方针是否体现了明年公司的重点；4、制定的标杆项目是否体现了公司方针的方向；5、公司策略是否能确保公司标杆项目、方针的达成；公司级方针、标杆、策略控股高层子公司总经理形成管理年会决议、建龙源二次主业务方针评议11月1、是否承接了公司方针、标杆、策略；2、是否体现了一级单位管理重心及突破的方向；3、执行方案是否能起到支撑作用；4、配合条件制定的是否合理、能够达成；5、标杆值设置是否具有挑战性且能够实现；主业务方针班子成员、支持业务一级主管主业务一级主管汇编成册、组织发布会三次支持业务方针评议1月5日1、上下承接是否紧密，下级是否能支撑上级方针达成；2、执行方案、配合条件制定是否合理、具有操作性、可达成；3、标杆值制定是否具有挑战性且能够达成；支持业务方针班子成员、主业务一级主管支持业务一级主管四、方针形成公司级一级单位二级单位方针策略+公司瓶颈及需突破重点等方针执行方案配合条件方针执行方案配合条件+其他重要指标等标杆+其他重要指标等整体思路：公司方针制定后，首先向一级单位进行分解，然后二级单位根据一级单位方针进行承接、制定本单位方针、执行方案、配合条件，最终形成方针汇编，下发执行。五、方针展开展开要点：1、掌握高、中、低度相关内涵；2、掌握厂处职责分工；3、掌握公司突破的重点和瓶颈环节；注：公司策略展开与方针展开道理相同展开方法五、方针展开---公司方针展开协助本单位一级主管根据企划处要求，完成公司方针、标杆、策略分解及相关度确认。编制要点：1、承接公司方针分解内容，特别是高度相关事项；2、充分考虑本单位上下工序情况，制定出明年需要突破重点方向；3、考虑中钢指标的推进与应用；4、执行方案要量化；5、配合条件要写清配合单位名称，并量化；6、考虑向作业区分解的需要；五、方针展开---厂处方针编制编制方法协助一级主管按编制要点要求，运用编制工具完成公司方针的承接和一级单位方针指标、执行方案、配合条件的研拟。展开要点：1、不重叠性：厂、作业区方针不相同，作业区方针要转化；

2、全面支撑性：作业区指标形成对厂方针的全方位支持；3、挑战性：标杆值设定要有挑战性；（作业区标杆值由各厂确定）4、可改善性：本单位职责范围内能改善的指标。五、方针展开---厂处方针展开展开方法协助一级主管按展开要点要求，运用展开工具完成一级单位方针指标、标杆值的展开。编制要点：1、要承接厂处方针分解内容；2、要定出明年需要突破的重点方向；3、执行方案要量化；4、配合条件要写清配合单位名称，并量化；五、方针展开---二级方针编制编制方法协助二级主管按编制要点要求，运用编制工具完成一级单位方针的承接和二级单位方针指标、标杆值、执行方案、配合条件的研拟。六、方针检讨

要素会议频次管控重点质询方式汇报人一级质询会1季/次15-20日1、公司年度预算重要指标完成情况检讨；2、季度重点工作完成情况检讨；3、企业对标及重大专题的研究；4、需要总部决策事项等；控股公司决策层、各部部长质询子公司高层子公司高层二级公司生产经营分析会1月/次12-14日1、公司整体经营、方针指标差异分析；2、月度、季度重点工作完成情况督导；3、企业对标及先进经验导入；4、专业建议和分厂需要协调事项的解决；公司领导质询厂处长厂处长三级厂处差异分析会1月/次5-12日1、厂方针差异分析+处以KPI为核心的绩效检讨；2、重点关注本单位存在问题及对外部影响的检讨与改善；3、二级管理人员管理意识、能力与水平的提升；4、发挥专业人员专业支撑作用；5、外部对标和内部经验的信息共享；厂处长质询作业长/室主任作业长和室主任指导思想:

三级检讨、系统管控；不同级别、各有侧重；层级清晰、逐级支撑；1、现阶段：运用柱状图、环比图等进行分析；2、规划与计划：（1）运用饼形图、鱼骨图、柏拉图等分析工具；（2）行业对标分析，实现信息共享；（3）运用PDCA管理循环，增强工作系统性；（4）建立科学标准的理念，进行科学评价；（5）基础数据相关性/灵敏度分析，找到指标变动对成本、效益的影响。六、方针检讨

---工具与方法运用

07年实现了第一个层面--找差距，对标杆值差异分析；08年强化了第二个层面--找办法，对执行方案差异分析；09年重点突破第三个层面--找帮助，对配合条件差异分析；说明:前两项已在模板中锁定，下一步将对第三项进行模板锁定、固化。六、方针检讨

---检讨重点

生产经营分析会运行方案生产经营分析会各厂/处汇报模板生产经营分析会通知模板厂级分析会汇报模板厂级分析会议评价模板厂级分析会评价报告模板各级会议督办事项模板六、方针检讨

---检讨知识沉淀（模板）协助一、二级主管进行检讨资料编制并辅导管理工具和方法的运用，协助完成方针指标要因分解、对策制定、落实、追踪、反馈等工作。评价目的：1、确保方针标杆值、执行方案、配合条件的达成与执行2、确保方针管理系统能有效地推动与落实3、确保方针管理真正成为各级管理人员的管理手段要素评价项目评价内容组织单位月评价会议效率和汇报情况1、会前准备：资料发放、通知、协调事项沟通2、会议资料：模板的运用、数据准确性、条理性3、会议组织：纪律、时间控制、人员到位、决议的形成企划处厂长、作业长参与程度1、资料审核2、需协调事项议定3、对会议的重视程度差异分析、改善对策制定情况1、是否抓住重点、难点问题2、问题是否分析透彻3、改善对策是否可行、时间、责任明确会议议定事项的落实、反馈情况1、会后是否形成督办表并下发2、是否追踪、落实、反馈七、方针评价改善---月度评价

标杆值执行方案A、实现1、全部实施2、未全部实施B、未实现1、全部实施2、未全部实施（1）A1状况：这是最好的状况，不需要对标杆值和执行方案进行改善。（2）A2状况：标杆值订得太松，只对标杆值进行改善。（3）B1状况：有二种可能，其一是标杆值订得太高，难以达成。其二是执行方案并非最适合最有效的执行方案。若是前者，则对标杆值进行修订；若是后者，要重新检讨并制定新的执行方案。（4）B2状况：则必须检讨为什么执行方案无法完全实施，是执行不力，还是难以执行。若是前者，则应加强管理与督导；若是后者，则应对执行方案进行深入了解，找出真正的问题点，尽早重新检讨所拟订的执行方案，甚至修订所确定的目标。七、方针评价改善---月度改善

根据评价项目、内容和改善思路，协助一、二级主管改进本单位检讨会议及方针指标、执行方案、配合条件等事项。什么是自主管理活动？自主管理活动（英文为CREATIVEDEVELOPMENTACTIVITIES，简称CDA）是指由工作性质相似或相关的第一线工作人员组成活动圈，通过团队的智慧与力量，运用各种科学管理方法、工具，自主的、持续的对生产、品质、成本、效率、安全、环保、士气等进行提升改善的活动。活动范围（P、Q、C、S、M）P（Productivity）提高产率或产量：减少冷筛故障停机时间（烧结）Q（Quality）-提升质量：降低支撑辊掉肩次数（二轧）C（Cost）-降低成本：降低开口机液压管路消耗费用（炼铁）S（Safe）-安全环保：减少龙门吊安全隐患（炼钢）M（Moral）-提高士气、美化环境：改善出钢环境（二轧）CDA

公司自主管理活动推进委员会其成员主要有：主任委员：总经理副主任委员：主管副总经理执行秘书：企划处处长委员：各推行单位一级主管厂处自主管理活动推进委员会其成员主要有：主任委员：推行单位的一级正主管副主任委员：推行单位的一级副主管委员：综合室主任、各作业区作业长专业人员在自主管理活动中的四个作用：1、辅导作用：辅导活动圈理解自主管理活动的本质，指导活动过程，参与研拟对策，解决问题；2、攻关作用：对于一些公司攻关课题作为活动主题，协助活动圈提升技术能力及水平；3、评审作用：以诊断师资格参加自主管理活动评审；4、技术机密和专利把关的作用：对于一些新的技术条件，作为公司的技术秘密把关，防止外泄；对于一些创意的对策，可以提示活动圈申请专利技术。我公司自主管理活动第一项专利技术的受理，是技术处工程师赵国强给予活动圈的提示，在此深表感谢！活动圈辅导员的主要职责：（1）定期或不定期实施圈长与圈员自主管理教育训练；（2）定期了解圈会进展情况，并对其运作情况进行指导；（2）培养圈员自动自发参与圈会的风气；（3）充分掌握圈员对于活动过程的想法，并及时给予指导；（4）正确指导圈员使用QC七大手法，提高其活动能力；（5）帮助解决活动圈推行过程中碰到的困难和问题；（6）辅助活动圈活动的持续性和永久性，使活动能永续进行；（7）履行活动的各项规定及行政手续，以利于改善活动的顺利进行。

CDA的12个活动步骤：管理工具相关图第一层次第二层次第三层次处置action

QC七大手法在CDA中的应用：第一步：组建活动圈1、辅导要领（1）辅导员尽最大的能力鼓舞士气，营造热烈活跃的气氛；让大家一起来学习。（2）要辅导员工用5w1h做会议计划。2、实施要领（1）活动圈的组成具有相当的弹性；圈员人数，一般以5～10人最为恰当；（2）活动圈组成之后，须选出代表活动圈的中心人物——圈长和副圈长。项目内容实例为何理由（Why）会议的目的为选定主题，为选定目标值，为检讨问题。何事主题（What）议题主题的选定，目标值的设定，问题的检讨，前次会议的决议。何人人（Who）出席者圈员、主管、辅导员的出席有无必要？何时时间（When）年月日时分年月日时分时分何处场所（Where）会议场所工作场所、会议室、训练教室。如何方法（How）会议的进行方法讨论方式（如脑力激荡法）、发表方式第二步：选取活动主题1、辅导要领（1）现场的改善直接由工作现场人员参与最为有效；选题过程中，注重民主，以本圈实际能力大小为原则，问题重要度大的优先选择，最好能配合分厂或作业区方针。（2）辅导活动圈利用五点评分法选取活动主题；利用甘特图编制活动计划（3）主题选取一般从三个方面考虑：领导期望、生产需求、圈员能力选取主题范围考虑的问题点P提高生产、加强维护增加产量；提高生产效率；缩短作业时间；改善工厂布置；改善维护方法；提高设备作业率；缩短工期；改善作业方法；改善设备Q维持与提高品质提高平均品质、减少异常材料、减少不良品、遵守交期、减少变异、减少抱怨、改善制程提高品质、提高信誉度C降低成本、节省能源节约材料、零件；精简人力；减少库存；节省能源；减少单位使用量；减少维护费用；或用时间；加强仓储管理；增加热效率S确保安全消除不安全动作；消除不安全设备；消除因疏忽而引起的事故；加强作业前的准备工作；工作环境改善M提高士气美化环境；确立工作信条；激发每个人的工作能力；创造美好的工作环境；加强质量、成本意识第三步：暂时登记（1）辅导员工了解登记的意义及目的；（2）辅导员工正确填写

暂时登记表。六个问题：1、如何应用脑力激荡法与5W1H进行系统、全面、详细的要因分析？2、如何设计查检表？3、如何收集影响主题的原因？4、如何初步确定影响主题的重要要因？5、如何科学的进行重要要因的验证？6、柏拉图的画法及相关要求？第四步：现状分析1、辅导要领（1）辅导员工到现场、把握现状做数据收集。（2）辅导员工灵活应用脑力激荡法、鱼骨图、查检表、柏拉图，并理解管理工具之间的逻辑关系。（3）要因摘出与要因验证

a、数据验证（查检表、柏拉图）。

b、如果没有历史数据到现场进行观察、测量、试验等，加以确认。挑错第五步：设定目标1、辅导要领（1）让员工学会科学的设定目标值；（2）学会使用管理工具--推移图。四个问题：目标设定的三要素是什么？如何确定基准值？如何确定主题活动的目标值？设定目标值需要注意的要点？如何确定目标值的达成期限？第六步：正式登记（1）辅导员工了解登记的意义及目的；（2）辅导员工正确填写

正式登记表。第七步：对策研讨1、辅导要领（1）教会员工学会创造性思考的法则及改善原则--

特性列举法、防呆法、改善12要点等等（2）管理工具—对策初拟定与对策实施分工表的导入（3）引导员工人人想办法—脑力激荡法（4）对策检讨：经济、安全、品质、管理第八步：对策实施1、辅导要领辅导要领（1）采用分段实施法以期能确认每一个对策的效果，用统计数据来判断确认是否有效果。（2）辅导员工理清对策表与鱼骨图、柏拉图的逻辑关系。（3）导入对策改善表对策创意垃圾桶理论重型螺栓螺母安装根据水立方原理制成的快换装置拔牙器的原理制成的拔出装置考虑问题：对策表与鱼骨图、柏拉图的关系？第九步：效果确认1、辅导要领（1）辅导员工效果确认的方法。（2）活动推移图、柱形图、柏拉图雷达图进行效果确认。（3）效益计算-根据提案效益评估手册效果确认方法：照片、图表、文字说明提出提案第十步：标准化1、辅导要领（1）让员工知道标准化的意义，标准化的内容从有效对策演化而来。（2）辅导员工了解SJP，熟练填写对策标准化表。标准化作业表第十一步：编制成果报告书1、辅导要领（1）让圈员了解透过圈的发表及交流，达到自我启发，相互启发的目的，

引导圈员对上台发表产生兴趣。（2）以发表成绩作为活动圈推行最高荣誉，而且胜不骄、败不馁，

若未获奖，但对工作现场有益，也是最佳的成果。（3）活动的自主性及永续性，今天不是结束，而是另一个活动的开始。撰写成果报告书的目的a、作为成果发表时的原本；b、作为公司技术参考资料；c、作为公司内部自主管理活动的交流数据；d、作为申请奖励时评价的重点参考数据。成果报告书框架第十二步：成果发表（成果评审）评审要领：1、评审人员要正确地理解自主管理活动的真正含义不是用创造的经济效益来作为主要的衡量标准2、评审的过程实际就是一个交流沟通的过程，评委在评审的过程中要重视员工的成果，理解员工的甘苦，以激励代替惩罚，以沟通代替命令，帮助员工寻求更好的解决问题的方法，更好的理解管理工具的应用，更多的是激励员工参与自主管理活动的热情。3、只要对公司的生产、经营有益，活动成果都是好成果。4、教导员工对评审的认识，评审过程是能力提高的过程，相信每个评委都是客观公正的，在检讨中求进步，寻找到0.1分的差距在哪里，才能提高。5、自主管理活动强调过程记录，评委要认真的查看活动记录本，审核数据的来源及真实性，保证评审结果的公正性。第十二步：成果发表（成果评审）评审要点：1、问题的意识——10分（1）主题的选择（5分）（2）目标的设定（5分）2、努力的程度——55分（1）活动的情况（15分）（2）方法的运用（16分）（3）改善对策（18分）（4）遗留问题计划（6分）3、活动的效果——20分（1）效果（10分）（2）标准化（10分）4、发表会表现（15分）（1）资料准备——12分（2）时间控制——3分自主管理活动成果评审表（链接）第三部分：提案制度1、专业人员参与提案的定位1）提出提案2）审核提案2、专业人员必须掌握的工具、方法提案撰写与提案创稿提案效益评估十大通则的应用3、改善类提案和发现类提案的范围有哪些？（1）改善类提案范围：凡有关生产、维护、采购、运输、销售、会计、人力、管理、安全、卫生及环保等范围的具体、可行、富于建设性的改善措施都可以作为改善类提案。（2）发现类提案范围：凡发现与安全、环保及企业形象直接有关的既有或应有措施及设施有异常或疏漏，而其改进措施仅为恢复原状或执行已疏漏的事件，均可提出，作为发现类提案。4、提案的创意从哪里来源？身边周遭的小事物都会使你产生灵感，只要你开始去想它……多听！多看！多疑！多想！多做！不要安于现状，时时注意观察和思考；是否有什么应该改进？如何改进？就能够激发自己发现问题的能力，激发创意，提出提案。5、如何才能提出提案？（1）注意力集中在你专业的领域之内；（2）时时注意新知，不断地阅读与观察；（3）摆脱传统的束缚，尽情地发挥你的想象力；（4）不要抛弃任何你认为简单的想法；（5）一有灵感，马上把它记录下来。6、一个好的提案的标准是什么？（1）有价值的直接有益于公司；（2）有具体完整的内容可付诸实施；（3）能解决问题；（4）能标准化、合理化、省力化。7、提案制度流程都有哪些组成部分？提案制度流程共有四个部分组成：（1）提案的提出（提案人）；（2）提案的受理（厂处或公司事务组干事）；（3）提案的初审（由事务组与提案实施单位联合判定是否采用）；（4）提案的复审（由事务组与提案实施单位联合对采用并实施完成后的提案进行审查，评级和核定效益）。提案网络操作流程：提案人创稿事务小组判定是否受理受理转被提案单位不受理退回提案人被提案单位初审评分并判定是否采用不采用退回提案人并转事务小组给予纪念品被提案单位采用实施被提案单位实施后复审奖励3个月后效果追踪提案审核权限：提案创稿提案审查表1、有形效益2、无形效益3、变动成本4、固定成本5、直接人工成本6、直接原料成本7、附加成本8、工序效益9、制造成本10、单位边际贡献11、机会成本12、差异成本成本关系表提案效益评估通则

通则八：几率观念原则通则七：精简人力原则通则六：提高产率原则通则五：重点评估原则通则四：差异成本原则通则三：机会成本原则通则二：潜在效益原则

通则十：净效益原则通则九：投资分摊原则通则一：有形效益原则案例链接例1：轧钢厂轧机进口油管焊缝经常断裂，被迫停机检修，据统计资料因此而导致生产延误时数约为2