第七章公共部门的绩效管理课件

第七章

公共部门的绩效管理学习目标第一节绩效管理概述第二节绩效考核的方法第三节绩效管理的实施过程你不能衡量它，就不能管理它。

——管理大师彼得·杜拉克引例与思考：

考核不能简单以财政收入论英雄思考题：

1、此案例中绩效考核为什么导致干部造假？

2、如何进行考核才能避免此类现象发生？“并非所有能被衡量的东西都有价值，反之，并非所有有价值的东西都可以被衡量”。

-----爱因斯坦摩托罗拉的基本理念：企业=产品+服务企业管理=人力资源管理人力资源管理=绩效管理第一节绩效管理概述一、绩效（Performance)的含义

1、绩效的含义

所谓绩效，就是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度，其中工作业绩就是指工作的结果，工作能力和工作态度则是指工作的行为。

应把握以下几点：1、绩效是基于工作而产生的，工作之外的行为和结果不属于绩效的范围。2、绩效要与组织的目标有关，对组织的目标应当有直接的影响作用。3、绩效应当是能够被评价的工作行为和工作结果。4、绩效还应当是表现出来的工作行为和工作结果，没有表现出来的就不是绩效。

2、绩效的特点

工作绩效影响因素示意图工作能力工作态度工作行为工作绩效组织因素环境因素（1）多因性。（2）多维性。（3）变动性。二、绩效管理的含义

（PerformanceManagement，PM）

绩效管理就是指制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况做出评价和反馈，以改善员工工作绩效并最终提高组织整体绩效的制度化过程。

（一）新旧区别：项目传统绩效评估(考核)现代绩效管理现代绩效管理不等于传统绩效评估(考核)沮丧！自信心！关注点看过去,以奖惩为目的看将来,以提升绩效为目的比较对象其他人\其他部门工作标准与目标评判依据侧重于事后评价,主观性强侧重于事先指导,强调客观依据沟通神秘化考核强调沟通和透明,依托信息化管理平台考评方式集中检查平时管理\连续循环过程过程控制上级说了算上下级共同理性分析考评者角色监督\检查教练\指导\创造成功条件\提供资源（二）绩效管理是一个系统目的环节关键战略目的管理目的开发目的评价什么谁来评价结果应用评价周期评价方法监控绩效评价绩效反馈绩效计划绩效（三）绩效管理的三大目的管理目的开发目的战略目的1、组织启动PM系统的最终目的：提高组织绩效2、将员工的工作活动与组织的战略目标联系在一起3、通过提高员工个人绩效来提高组织整体绩效1、对员工的绩效表现给予评价2、并给予相应的奖惩，以激励员工3、发现、培养和提拔专业骨干和管理人才4、绩效评价的结果是组织进行薪酬决策、晋升决策、解雇决策的重要依据1、发现不足之处，对员工进行针对性培训2、提高员工的认识、技能和素质3、促进员工个人发展4、不仅指出绩效不佳的方面，更重要的是找出导致绩效不佳的原因绩效评价不等于绩效管理。绩效评价只是PM的一个环节。评价指标体系——组织关键绩效指标、部门或项目关键绩效指标、岗位关键绩效指标（四）绩效管理的五个关键决策评价什么?(1)干什么/考什么缺什么/考什么期望什么/考什么考什么/得到什么指标确定的基本原则考评的内容应该是需要重点关注的内容，即只考评关键绩效指标，而不是面面俱到组织使命战略目标关键成功因素关键绩效指标例：某组织“以持续创新增强组织竞争力”作为战略目标，则关键绩效指标分析如下。战略目标关键成功因素关键绩效指标新产品新技术以持续创新增强组织竞争力新产品数量新产品收入所占比例数量新技术服务收入公共服务绩效评估的内容和指标1、公共服务绩效评估的内容包括三个方面：

提供公共服务的能力提供公共服务的过程提供公共服务的结果

三个方面构成三类一级指标。2、三类指标的内涵与特点：（1）能力指标：反映提供公共服务的能力包括：组织结构、人员、财力、文化等，构成二级指标特点：潜力、静态

每个二级指标包括多个具体指标（三级指标）。（2）过程指标：反映提供公共服务的实际过程和行为。包括：流程、回应性、资源使用、制度建设等，构成二级指标特点：显性、动态

每个二级指标包括多个具体指标（三级指标）。（3）结果指标：反映提供公共服务的产出和效果包括：直接产出（服务的有效性、效率、便利性、公平性）和综合效果（服务对象满意度、主管部门满意度），构成二级指标特点：综合、易量化

每个二级指标包括多个具体指标（三级指标）。案例：荷兰学者对欧洲国家教育服务的绩效评估与比较涉及：教育体制资源使用入学和就业成本和生产率质量和效果公共服务绩效评估的内容和指标例：荷兰学者对欧洲国家医疗卫生服务的绩效评估与比较涉及：医疗卫生体制资源使用病人治疗成本和生产率医疗质量有效性案例：英国政府的绩效评估体系最佳价值指标(BVPIs)。总体状况指标：战略目标公平原则（涉及不同人种、族群接受政府服务的平等权利）用户满意度成本与效率服务效果例子：英国政府的绩效评估体系教育社会服务住房环境文化与相关服务社会安全法律服务其他分类服务指标下属绩效管理的五个关键决策谁来评价?(2)选择正确的绩效评价主体服务对象主管本人上级监督者公众同级360度考评公共服务谁来评估？

区分评估组织者、实施者、参与者内部评估和外部评估（目的、效果不同）服务对象是最重要的评估者群众评议的误区绩效管理的五个关键决策使用什么评价方法?(3)根据评价的指标项目混合使用各方法：综合考虑设计、使用指标的成本，准确性要求和不同类指标的适应性1、行为导向型评价方法2、结果导向型评价方法▲比较法（排序法、一一对比法、人物比较法—标准人物、强制分配法）▲量表法：1、图示量表法—在示意图的基础上使用非定义式评价尺度；2、等级择一法—不使用图示，而是采用一些有等级含义的短语表示（优秀、良好、满意、尚可、不满意）；3、行为锚定量表法—行为导向型评价法的典型代表。图示量表与关键事件法的结合。4、综合尺度量表法—将结果导向量表与行为导向量表法相结合。5、行为观察量表法。▲目标管理法▲描述法—能力记录法（工作长短处）、工作业绩记录法、指导记录法、关键事件法不同层级、职位的考评差异层级、职位类别考评方案考评内容组织负责人述职基于战略目标实施的关键绩效指标考评中层管理者述职或考评基于关键指标落实的工作目标完成考评普通干部考评基于工作计划完成情况的工作职责考评普通操作人员考评基于操作流程的行为考评、基于指派工作完成情况的结果考评绩效管理的五个关键决策评价周期(4)

根据评价项目确定周期（能力指标可长、态度指标易变宜短）

根据职位类别、职位等级※根据职位类别：职能管理类、研发类相对长业务类、服务类相对短※根据职位等级：高级职位等级相对长低级一般等级相对短

根据评价的目的年度提薪分配奖金培训开发员工晋升根据职位等级确定评价周期绩效管理的五个关键决策评价结果的应用(5)★培训与能力开发★配置与职位变动★调薪、绩效工资与奖金★解雇与提前退休★对招聘选拔系统的检验★对工作设计合理性的检验工作专业化、工作轮换、工作扩大化、工作丰富化的设计思路

三、绩效管理的意义

1、绩效管理有助于提升组织的绩效。

2、绩效管理有助于保证员工行为和组织目标的一致。

3、绩效管理有助于提高员工的满意度。

4、绩效管理是激励员工积极工作、努力上进的有效管理手段。

5、绩效管理有利于人民群众对公共组织内的人员的监督。

6、绩效管理有助于实现人力资源管理的其他决策的科学合理。

组织价值链——建立科学的价值评价体系

价值源泉价值创造价值评价价值分配源泉动力评价分配

建队伍

造机制全力创造价值科学评价价值合理分配价值“切分蛋糕”有活力的机制机制的实现制度绩效管理在人力资源管理各职能中的地位一般环境具体环境愿景流程架构工作设计工作分析计划招聘选拔录用工作评价技能评价绩效管理培训开发职位变动解雇退休薪酬福利组织文化使命组织战略/经营战略/职能战略四、绩效考核的原则

1、客观公正原则。

2、注重实绩原则。

3、民主公开原则。

4、科学性原则。

5、实效性原则。

6、结果兑现原则。第二节绩效考核的方法一、选择绩效评估方法的原则

1、最能体现组织目标和评估目的，对员工的工作起到正面引导和激励作用。

2、能比较客观公正地评价员工工作，尽可能减少由主观因素所产生的误差。

3、针对性、实用性强，简便易行。

4、相对比较节约成本。二、绩效评估的方法

1、民主评议法

2、评语法

3、排序法

4、对比法

5、强制分配法

6、清单法

7、评价量表法

8、关键事件法

9、目标管理法绩效管理工具的发展演变表现性评价目标管理关键绩效指标平衡计分卡评价内容范围在横向不断拓展关注经营功能在纵向不断提升早期评价50\60\70年代80年代90年代（一）目标管理法

(managementbyobjective,MBO)

业绩管理循环业绩计划/目标设定业绩评价/业绩报偿业绩反馈/业绩指导1、目标管理方法强调：（1）以人为中心。目标管理既是目标的分解，也是责、权、利的分解。最终落实到个人，是责权利的统一。每个组织成员必须关心自己目标的达成情况。因为它和自己的责权利、升迁、奖惩、经济利益等直接联系在一起。能极大地调动人的积极性。（2）以工作为中心。目标导向就是工作导向。组织总目标确定后，层层有目标，人人有目标。（3）以成果为中心。成果是指目标达成度，即组织与成员的实际业绩。成果需要经过严格的考核和检查才能予以确认。千斤重担大家挑，人人肩上有指标2、目标管理的特点：（1）强调“参与”；（2）强调“自我控制”；（3）注重成果，即以结果而不是过程来衡量组织和个人的绩效。3、目标管理的不足：集中体现在对结果的过分关注上，弱化了过程的监督和控制，有为了实现短期目标而牺牲组织长远利益的现象。（1）可能会出现违背组织价值观和道德准则的行为。（2）员工更倾向于关注个人绩效，而无暇顾及个人能力提升和智力资本的增值。（3）会出现人性异化的可能，增加组织的心理成本。（4）考虑环境对绩效的影响方面不足。

4、目标管理的应用目标管理有很强的生命力，但其缺陷也是明显的。所以应该考虑与其他绩效管理方法(关键事件、比较法等)混合使用，更好地“关注关键的过程与重要的结果”，是绩效管理的发展趋势。5、对目标管理的改进绩效考核指标体系的确定应围绕“静态职责+动态目标”两条主线展开。

一是静态职责分解（按板块\按流程进行）

确立部门职责:部门为实现其宗旨而应履行的工作责任和应承担的工作项目,它确定了部门在组织流程中的工作范围和职责边界。

建立工作流程：工作本身的过程、信息与管理控制过程。它在部门内部、在独立的部门与部门之间、处与处之间，建立职责的联系、规章和规范。

制定岗位职责：将具体职责最终落实到每个岗位。比如一个部门领导的职责由三部分组成—本人具体完成的；将一部分职责分解为下属承担的；由本部门牵头，并由几个部门共同承担的。

按“能量化的量化，不能量化的细化”的原则，通过层层分解将组织的战略落实到每个层级、每个部门、每个员工，形成对每项组织活动的强力监控、约束及激励。

二是动态目标分解（一个岗位仅仅知道“做什么”“怎么做”还不够，还要知道什么时间要做到什么程度、达成什么目标）

具体到员工要落实到与岗位职责说明书对应，可采用“目标任务书”的方式，要点是：针对部门目标和薄弱环节，重点抓关键环节和重要步骤，对重点工作制定改进措施和计划，并重点推进监督指导，保证最终实现目标。（例如：一个部门或岗位一个季度的重点目标为3-4项，日常职责不在“目标任务书”上体现）（二）关键绩效指标法

(keyperformanceindicators,KPI)

建立关键绩效指标体系（鱼骨图）战略目标关键成功要素1

（KPI维度）KPI要素1KPI要素2关键成功要素3关键成功要素2关键成功要素4KPI指标X举例华为集团KPI指标体系构成战略：打造世界一流通讯企业，华为公司必须执行既定业务规划公司高层制定了六大KPI体系市场领先工作氛围文化能力HR系统人与文化产品多样研发有效响应市场速度供应商管理物料管理质量改善制造优秀顾客服务利润增长技术创新主要项目管理培训客户服务质量资产管理收入管理成本管理市场份额营销网络市场形象市场竞争力比如：顾客服务指标(3级指标)要素目标序号主要测量指标服务质量为顾客提供高质量产品客户对产品的抱怨对服务态度的抱怨安装单位成本承诺安装守时性准时安装率对顾客寻求职员的响应速度一年中产品安装失败率事先第一时间解决问题次数产品价格竞争力维修率培训客户………………12345678910一次开发，长期使用形成KPI库关键绩效指标分解示意图组织整体关键绩效指标项目1关键绩效指标部门1关键绩效指标岗位1关键绩效指标岗位4关键绩效指标岗位2关键绩效指标岗位3关键绩效指标岗位5关键绩效指标岗位6关键绩效指标岗位7关键绩效指标…………例：某市区级公共卫生服务绩效评估（1）

评估指标评分标准分值万人医生数超过31人430-31人3达到29人但少于30人2少于29人1万人病床数超过41张440-41张3达到39张但少于40张2少于39张1某市区级公共卫生服务绩效评估（2）

评估指标评分标准分值社区健康服务中心数超过100家490-100家3达到80但不到90家2少于80家1婴儿死亡率低于7‰47‰-8‰3超过8‰但不超过9‰2高于9‰1某市区级公共卫生服务绩效评估（3）

评估指标评分标准分值公共卫生服务体系建设规划整体规划具有可行性与合理性1实现整体规划的年度预算得到落实1规划中重大建设项目的进程达标1制定了鼓励社会参与的措施1公共卫生突发事件应急体系建设建立了突发事件应急体制1制订了突发事件应急预案1对应急预案进行预演1根据预演结果修改完善应急预案1某市区级公共卫生服务绩效评估（4）

评估指标评分标准分值居民到最近医疗服务点的距离低于1公里41-2公里之间32-3公里之间23公里以上1居民对公共卫生服务的满意度90%以上475-90%之间340-75%之间240%以下11、指标来源（1）依据部门承担责任的的不同建立KPI体系。主要强调部门从本身承担责任的角度，对组织的目标进行分解，进而形成评价指标。

（2）来源于职位应负责任。组织战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正驱动组织战略目标实现的具体因素的发掘，是组织战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。

（3）来源于业务流程最终目标，体现出该职位对流程终点的支持。注意：当组织战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映组织战略新的内容2、KPI选择标准

（1）指标的重要性——指对组织创造价值的影响度，通过对组织整体价值创造业务流程的分析，找出对其影响大的。

（2）指标可操作性——指标必须明确定义、计算，易得初始数据，能有效量化和比较。

（3）指标敏感性——能正确区分出绩优绩效和绩劣绩效。

（4）职位可控性——指标内容是该职位人员可控制的，才体现公平，能有效激励员工。（三）运用平衡计分卡

（balancedscorecard,BSC）关注组织绩效的实现和长远发展

RobertS.Kaplan罗伯特·卡普兰

复兴全球战略集团（RenaissanceWorldwideStrategyGroup)的创始人兼总裁。

哈佛大学商业管理博士。1996年发表《综合计分卡》、2000年发表《在新的商业环境下综合计分卡如何驱动以战略为中心的组织》

综合计分卡协会的会长。

★现执教于哈佛商学院。1992,1993,1996在《哈佛商业评论》中发表《使用平衡计分卡作为战略管理系统》等三篇关于BSC的文章，并出版了《平衡记分卡:一种革命性的评价和管理系统》等专著，使平衡记分卡的理论与方法得以系统化。★为数十个组织提供业绩管理和成本管理系统设计方面的咨询，并就这些主题在世界各地举办讲座。★担任平衡计分卡协会主席DavidP.Norton大卫·诺顿BalancedScoreCard于1992年由哈佛大学罗伯特·卡普兰教授和诺兰诺顿研究所总裁戴维·诺顿共同开发。70%《财富》前1000企业使用BSC。如：美孚92、93年亏损，94年开始实施BSC，95年开始一直行业第一；99年与埃克森合并，现在是财富500强收益率全球第一的企业。平衡计分卡，最具创造力的一点是能像军事地图一样把战略目标和关键成功因素以及战略、战术行动方案按因果关系描绘在一张图上，即战略地图；战略地图不仅使战略变得一目了然，公司战略横向、纵向沟通变得非常简单；也使公司预算、资源配置更科学合理。平衡计分卡能够解决公司内部部门冲突与上下不协调；是一套科学的管理控制体系，一套企业自我诊断的危机预警体系；并能通过日常管理培育核心能力，塑造差异化优势。BSC－平衡计分卡

BSC的含义：是一种将组织的战略目标转化为一套系统的绩效测量指标的战略管理工具。BSC不只是单纯地进行衡量，它还是一种在产品、程序、顾客和市场开发等关键领域，有助于组织取得突破性进展的管理体系。过去80年来最具影响力的十大管理理念，BSC名列第二。在《商业周刊》1000强企业中，有55％的企业使用BSC。世界500强中，有80%实施了平衡计分卡。1、经典的平衡计分卡系统财务客户内部经营过程业绩结果使命与愿景业绩驱动业绩驱动业绩驱动业绩驱动

怎样满足股东（最终目的）创新与学习必需擅长什么（基础）能否继续提高并创造价值（核心）客户如何看我们（关键）2、平衡计分卡提供了一种把战略变成可操作内容的框架一套完善的平衡计分卡应该是从公司战略目标出发，从四个方面分别设定有助于达到战略目标的绩效管理指标：

客户类指标例如：客户满意度市场份额用户净增数量平均用户收益

财务类指标例如：投资回报率现金流量盈利率利润

内部营运类指标例如：安全事故率工程项目完成周期率工程项目质量返工率

学习发展类指标例如：新产品收入内部员工满意度部门的协作满意度每员工创造的收入公司战略公司愿景公司使命短期目标与长期目标的平衡收益增长目标与潜力目标的平衡财务目标与非财务目标的平衡产出目标与绩效驱动因素的平衡外部市场目标与内部关键过程绩效的平衡3、BSC平衡了什么?4、平衡计分卡在政府的应用使命与愿景顾客谁是我们的顾客？如何为其创造价值员工学习与成长如何确保我们自身的成长，以满足立法机构和社会的需求而设定目标财务如何在控制成本的同时更好地为顾客增加价值？内部业务流程为在预算约束下满足顾客，我们要擅长哪些业务？使命5、使用平衡计分卡有着明显的优于传统绩效测评方法的优点（6点）（1）将绩效与经营结果联系起来。（2）包括了具前瞻性的关键绩效领域，使公司能在了解财务结果的同时，又能对自己在增强未来发展能力方面取得的进展进行监督，从而使企业能够全盘考虑所有关键绩效领域。（3）关键绩效领域侧重衡量结果的有效性，而非仅仅是程序的有效。（4）绩效可以追踪、监控并且可以向各受益人(股东、员工等)沟通。（5）经营重点及其衡量一目了然。（6）建立平衡計分卡的过程为向企业、员工、客户沟通绩效提供了共同语言。6、BSC有什么缺点？（1）平衡计分卡因其优秀而增加了使用难度：没有明确组织战略，高层管理者缺乏分解和沟通战略的能力与意愿，中层管理者缺乏创新和执行能力与意愿，基层员工缺乏对公司文化认同的能力与意愿，实行平衡计分卡是附庸风雅。（2）实施平衡计分卡的工作量极大对战略的理解与沟通，对指标的分解，都需要大量的时间（3）不适合分解到职位或岗位不是不能分解，而是分解的成本太大，分解的过程太复杂

7、总揽根据运用平衡计分卡建立关键绩效指标体系的方法和步骤，本部分将具体的操作环节详细列明1.成立绩效管理小组2.制订平衡计分卡实施计划3.收集相关信息4.形成关键绩效指标体系5.收集各相关部门的意见6.确定关键绩效指标体系并下发给各部门7.培训和沟通完成各部门的关键绩效指标体系第三节

绩效管理的实施过程（一）计划绩效（新绩效时间开始时）绩效计划面谈：管理者与自己的下属\上级与下级1、将要做什么2、为什么要做3、需要做到什么程度4、何时应完成5、怎么做（步骤、措施和方法）进行协商，相互理解并达成目标协议。协议重点：评价什么/多长时间

（二）监控绩效（在整个绩效期内）：管理者与员工进行持续的绩效沟通1、采取有效的领导方式2、监控其行为的方向3、提供必要的工作指导确保员工实现绩效目标。重点：如何指导/激励员工当教练（三）评价绩效（绩效时间结束时）：管理者对员工进行绩效衡量\评价主体对组织绩效进行衡量选择合理的评价方法与衡量技术，由不同的评价主体对员工的绩效\组织绩效的不同方面进行评价。确保评价的合理有效，科学公正。重点：谁来评价？用什么方法？（定性、定量；结果导向、行为导向）绩效考核工作中常见的偏差1、工作绩效评价标准不明确。2、晕轮效应。3、居中趋势。4、偏松或偏紧倾向。5、评价者的个人偏见。6、从众心理。（四）反馈绩效（绩效时间结束时）：管理者与员工\上级与下级进行反馈面谈1、对绩效评价结果进行反馈2、分析绩效不佳的原因3、对绩效改进进行指导4、运用绩效评价的结果把绩效结果运用到人力资源管理的其他方面。重点：绩效改进/结果应用绩效改进计划

复习思考题：

1、什么是绩效管理?组织内为何要进行绩效管理?

2、简述绩效评估的主要方法。

3、简述绩效评估的实施过程。

4、如何使公共组织中的绩效评估更有效?复习题1、什么是绩效管理?组织内为何要进行绩效管理?2、简述绩效评估的主要方法。3、简述绩效评估的实施过程。4、如何使公共组织中的绩效评估更有效?5、简述公共服务绩效评估的内容和指标。6、简述现代绩效管理与传统绩效评估的区别。7、试述目标管理法、关键事件法、平衡计分卡法8、试述绩效管理的五个关键决策。绩效管理结果反馈绩效考核绩效辅导绩效管理基本知识绩效管理过程绩效目标目录过程结果绩效绩效是指员工在履行岗位职责或角色要求的过程中所表现出来的关键行为和达成的有效的阶段性结果。顾问那你的意思是说不但结果好，过程行为也要好，绩效才算好，是吗？员工对，你说得很正确！什么是绩效绩效管理基本知识绩效管理：就是管理者和员工双方就绩效目标及如何达到绩效目标达成共识，并增强员工成功地达到绩效目标的管理方法，包括绩效目标、绩效辅导、绩效考核和结果反馈四个环节。绩效管理应该是主管日常管理工作的一部分。顾问绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提升。有效的绩效管理需要主管与员工持续的双向沟通。没有双向沟通，就不是绩效管理！什么是绩效管理绩效管理基本知识绩效管理的理念绩效管理基本知识绩效管理不是简单地进行绩效考核，它是管理者和员工双方共同确定阶段性绩效目标，并通过辅导、反馈等双向沟通以确保员工有效达成绩效目标的管理方法。绩效管理不仅关注工作结果，同时也关注达成结果的工作过程。绩效管理必须自然地融入部门日常管理工作中才有其存在价值。双向沟通的制度化、规范化是绩效管理融入日常管理的基础。帮助下属提升工作能力与完成管理任务同样都是管理者义不容辞的责任。员工的工作包括本部门工作和跨部门团队的工作。绩效考核是立足于员工现实工作的考核，强调员工的工作表现与工作要求相一致，而不只是基于其在本部门的工作表现进行评价。强化以责任结果为导向的价值评价体系，不断提高人均效益和增强公司的整体核心竞争力。通过绩效考核引导员工适应公司的业务变革。明确员工的工作目标，加强主管与员工的沟通，不断提升员工工作能力和绩效，促进员工和团队的共同发展。

为员工的薪酬、晋升、岗位调配、任职资格、劳动合同等方面提供依据。绩效管理的目的绩效管理基本知识对公司对员工绩效管理的作用加强工作的计划性，明确工作职责和“做好工作”的具体含义，从而降低目标的模糊性。改善与主管的沟通，让主管更清楚详尽地了解到自己的工作成果及达成结果的过程。通过绩效评价，找出优点与不足，发扬优势、改进不足，提升绩效。通过战略层层分解，确保公司战略聚焦与落实。构建和强化企业文化，提升企业管理水平。激励员工，通过提高个人绩效和人均效率，提升组织整体绩效。绩效管理基本知识责任结果导向原则：工作态度和工作能力应当体现在工作绩效的改进上。引导员工用正确的方法做正确的事，不断追求工作效果。目标承诺原则：考核期初双方应对绩效目标达成共识，被考核者须对绩效目标进行承诺。考、评结合原则：绩效考核结果不仅包括考核等级，还应包括工作评价。客观性原则：以日常管理中的观察、记录为基础，注意定量与定性相结合，强调以数据和事实说话。过程规范原则：严格遵照员工绩效管理流程，强调绩效管理相关的过程文档、数据的完整和及时归档。绩效管理的原则绩效管理基本知识绩效目标绩效管理（双向沟通）…………………………绩效辅导绩效考核结果反馈绩效管理包括四个环节：

绩效目标—方向牵引；是主管和你基于实际情况共同制定的需要你完成的目标，是你开展工作的依据。绩效辅导—重点环节；在达成目标过程中，主管和你就执行中存在的问题及解决措施进行的双向沟通，这是获取主管支持的过程。绩效考核—总结环节；对阶段工作的充分回顾和总结，并得到相应的评价。结果反馈—承上启下环节；与主管的正式沟通，回顾过去，展望未来，真诚是关键。绩效管理循环绩效管理基本知识结果反馈绩效考核绩效辅导绩效管理过程绩效管理基本知识目录绩效目标绩效管理的流程绩效管理过程结果反馈绩效考核绩效辅导绩效管理过程绩效管理基本知识绩效目标目录团队合作（Teamwork）执行措施（Execute）结果目标（Win）PBC

PBC是PersonalBusinessCommitment的英文缩写，中文解释为个人绩效承诺。PBC是绩效管理的重要工具，是绩效管理的载体，是员工绩效目标的表现形式，PBC的使用贯穿整个绩效管理过程。PBC包括如下三个部分：做什么，做到什么程度:员工承诺的本人在考核期内所要达成的绩效结果目标，以支持部门或项目组总目标的实现。如何做:为达成绩效目标，员工与主管对完成目标的方法及执行措施达成共识，并将执行措施作为考核的重要部分，以确保结果目标的最终达成。配合谁、需要谁的支持:为保证团队整体绩效的达成，更加高效地推进关键措施的执行和结果目标的达成，员工须就交流、参与、理解和相互支持等方面进行承诺。绩效目标的形式绩效管理过程顾问员工目标制定时，你需要和主管进行充分的沟通。当主管没有和你沟通绩效目标时，你一定要主动、积极和主管进行沟通哦！目标这么重要啊！那我的目标到底是怎么定的呢？牵引作用：绩效目标可以指导你开展工作。保持一致性：确保你的目标与组织的目标一致。绩效管理的依据：绩效目标是绩效辅导、绩效评价和沟通反馈的主要依据。进行自我管理：明确的绩效目标帮助你在工作中进行自我管理，有效开展工作。绩效目标的重要性制定PBC的好处绩效管理过程PBC的来源部门总目标职位应负责任流程目标你所在部门的工作目标、工作重点，体现你对部门绩效的贡献。你的工作所在流程目标，体现你对流程终点的贡献和支持。你所在的岗位职责要求，体现你对岗位的贡献。跨部门团队目标体现出你对跨部门团队目标的贡献。个人绩效目标（PBC）如果你是跨部门团队成员，还会包括跨部门团队的目标。跨部门团队成员目标要增加跨部门团队的目标；除了与功能部门沟通外，还需要与跨部门团队主管沟通确认。顾问绩效管理过程部门的总目标和优先工作重点你的目标和优先工作重点达成你的目标的衡量标准主要的监控点提供你需要的资源和帮助自己的工作目标、优先工作重点是什么如何达成自己的工作目标、优先工作重点需要主管给予的支持与帮助对主要的监控点输出要求的确认

主管员工：主管和员工的共同参与！顾问员工那我的具体目标是如何确定的呢？一方面主管会跟你沟通他对你工作的要求，另一方面你也要和主管沟通你的想法。PBC的制定

员工主管：绩效管理过程顾问一份好的PBC必须要符合SMART原则，在制定绩效目标的过程中一定要注意这一点。

Specific

具体的（有明确的任务和输出）

Measurable

可衡量的（有清晰的衡量标准）

Attainable

可达到的（通过个人努力，目标是可以达成的）

Relevant

相关的（与工作内容是相关的）

Time-based

基于时间的（有明确的时间要求）PBC的SMART原则绩效管理过程NOTSMARTSMART

完成预定的市场目标。持续加强团队建设。

截止12月31日完成利润目标值180万，净，挑战值200万。1）12月31日前3人招聘到位；2）3月31日前晋升两位高级客户经理；3）2月15前组织《销售心态管理》，《销售技巧》培训，并且学员演练评估成绩不低于85分。SMART样例绩效管理过程结果反馈绩效考核绩效目标绩效管理过程绩效管理基本知识绩效辅导目录首先，你对自己的绩效从以下四个方面进行分析，查找问题的原因。然后再和主管沟通，寻找解决的方法。我遇到问题困难时，如何进行自我分析，然后再有的放矢的和主管进行沟通呢？首先自我分析，然后有目的地沟通、解决！员工顾问绩效辅导：自我绩效诊断绩效管理过程主动沟通

目标还不太清晰时，特别是当你把握不准某项目标的要求时，你要找主管确认他需要什么、想要什么和期待什么，避免理解上的误差。遇到困难和障碍时，及时向主管反映并寻求帮助。在工作中发现变化或特殊情况时，你比你的主管更贴近一线，所以将了解到更多的一线情况，你要将这些变化和情况反馈给你的主管以便及时调整你的工作以取得更好的绩效。当部门工作有所调整变化时，应该主动与主管及时沟通确认自己的理解是否正确。当工作过程中有阶段性工作输出时，一定不要理所当然的认为主管都了解你的工作，应该主动汇报你的阶段性工作成果，一方面让主管了解你的工作进展，另一方面也可以检查一下你的工作方