HL公司员工培训现状与对策分析

摘要当今是全球经济一体化的时代，是高新技术不断更新换代的时代，是竞争日益激烈化的时代。身处其中的企业要想跟上时代发展的步伐，要想在激烈的竞争中脱颖而出，就必须不断更新管理观念，运用现代管理方法，不断开发人力资源的潜力，充分发挥人力资源的优势。本文首先对企业培训的理论知识进行了梳理，其次对HL公司员工培训存在的问题进行分析，并通过分析提出了相应的解决对策，以期能为公司培训问题的解决提供参考。关键词企业培训；现状分析；应对策略第1章绪论1.1研究背景培训作为企业人力资源管理中的一个重要环节，是提高企业经济效益的重要保证。通过培训企业能得到需要的人才，而员工也能在不断变化的环境中得以生存和发展。因此，针对企业自身特点和员工状况，设计和建立一套科学的、适应当代企业发展的培训方案，对企业和员工而言，都具有十分重要的作用和意义。HL公司作为电子商务企业，属于高新技术产业的一部分，人才需求相对要求知识密集和技术密集。这类企业成立时间较短、规模相对较小、行业分布相对集中、员工年龄年轻化等等。近年来核心人力资源的大量流失给HL公司带来了诸多负面影响，企业运作效率降低，行业竞争优势减弱，新近员工及老员工的企业培训面临严峻的考验，通过本文的研究能解决该公司人员问题。1.2研究目的及意义培训是一种有组织的知识传递、技能传递、标准传递、信息传递、信念传递、管理训诫行为。为了达到统一的科学技术规范、标准化作业，通过目标规划设定、知识和信息传递、技能熟练演练、作业达成评测、结果交流公告等现代信息化的流程，让员工通过一定的教育训练技术手段，达到预期的水平提高目标，提升战斗力，个人能力，工作能力的训练。基于认知心理学理论可知，职场正确认知（内部心理过程的输出）的传递效果才是决定培训效果好坏的根本。培训之所以如此重要取决于它在企业发展中所起到的作用，首先，通过培训可以改善管理者或员工的工作方法，提高工作能力，实现快出人才，多出人才，出好人才的良性发展局面；其次，可以通过培训调整在发展中人与岗位，职责与要求之间的差距，实现员工与岗位之间的良性互动与成长；再次，通过有效的培训可以大大提高员工工作的积极性，也是培育和传递企业文化的有力手段。1.3研究内容及框架本文的主要内容安排是分五部分铺展的。第一部分是绪论，背景、意义和方法；第二部分是HL公司员工培训管理现状；第三部分是HL公司培训存在问题分析；第四部分是针对HL公司培训现状的应对策略；第五部分是总结。第2章HL公司员工培训管理现状2.1公司基本情况介绍

HL公司于2007年由4位联合创始人共同投资建立，注册资金300万美元，是目前国内排名第一的外贸B2C销售网站。公司总部设在北京，目前在北京、上海、深圳、广州、义乌等地共有1000多名员工。公司成立至今已获得三笔风险投资公司的注资，在HL公司创立之初，即获得美国硅谷和国内著名风险投资公司的注资，并分别于2008和2011年获得第二和第三笔风投资金。截止2014年12月30日，HL公司在职员工人数为1125人；其中，在职年限在3个月以下的人员数：61人，占在职员工总人数的5%；在职年限在3个月及以上6个月以下的人员数：76人，占在职员工总人数的7%；在职年限在6个月及以上一年及以下的人员数：397人，占在职员工总人数的34%；在职年限在一年以上二年及以下的人员数：332人，占在职员工总人数的30%；在职年限在二年以上三年及以下的人员数：165人，占在职员工总人数的15%；在职年限在三年以上五年及以下的人员数：61人，占在职员工总人数的6%；在职年限在五年以上的人员数：33人，占在职员工总人数的3%。2.2HL公司核心人力资源离职现状电子商务企业是高新技术产业的一部分，是知识密集和技术密集的企业集群。这类企业呈现出鲜明的特性，如成立时间较短、规模相对较小、行业分布相对集中、员工年龄年轻化、人员的创新能力对企业的发展所起的作用十分明显等等。目前我国的电子商务企业发展迅速，经营和服务类别涵盖了社会生活的方方面面，从经营模式来看可以分为B2C、C2C和B2B三大类。基于这样的背景，作为以B2C外贸销售为主营模式的HL公司，其人力资源呈现出一定的特征：员工跳槽率相对其他类型企业较高、员工掌握企业的较多核心技术及客户资源、员工的流动方向多为同类竞争性企业等等。近年来，核心人力资源的大量流失给HL公司带来了诸多负面影响，企业运作效率降低，行业竞争优势减弱。2.2.1核心人力资源离职率高HL公司从2007年成立以来，业务一直保持快速增长的发展态势。尤其是近三年随着公司经营规模不断扩大，每年销售额保持超过100%的增长，在同行业的竞争中处于领跑者地位。HL公司业务的快速扩张势必伴随着公司人员规模的增加。从如下表2-1可以看出，近3年整个公司处于高速成长阶段，尤其是近两年，人员规模基本接近于50%的增长。表2-1新入职人员统计表日期入职人数在职人数在职人数增长比例2014年3月37845832.75%2015年3月40352715.07%2016年3月68578649.15%2017年3月939112543.13%虽然HL公司近3年人员规模不断增长，但同时核心人力资源离职问题也日趋严重。截止2017年第一季度末，公司人员离职率高达34.78%，远远高于正常离职率8%的平均水平。根据HL公司2016年4月1日至2014年12月30日的离职数据，离职员工总计为600人。（1）在离职的600名员工中，被动离职的为70人，主动离职的为530人。（2）员工离职的平均在职工作时间为：8.4个月。其中，试用期内主动离职数：255人，占实际离职总数的43%；转正员工离职数：275人，占实际离职总数的46%。2.2.2流失核心人力资源学历高年轻化

HL公司的行业性质决定了其核心人力资源队伍是一支以学历高、年轻人为主的“80后”知识型队伍，绝大部分基层员工都是年轻人，甚至不少管理者也较年轻。根据HL公司在职1125名员工学历及年龄统计：学历在大专及以上的员工有726名，占在职员工总人数的65%；年龄在30岁以下的“80后”员工有1007名，占在职员工总人数的90%。在1007名“80后”员工中，知识型员工（大专及以上学历者）有640人，占据企业知识型员工总数（726名）的88%。“80后”知识型员工思想活跃，有很强的创造力，有着强烈的进取心，因此容易不安于现状。同时在一个年轻人占绝大多数的群体中，他们容易在示范效应的作用下形成核心人力资源的群体流动。2.2.3流失多为高管或技术人员不安于现状的不仅是HL公司中的年轻员工，公司中的高级管理人员及技术人员也占了相当比例。由于这些人员具有丰富的管理及行业经验，或具有某些技术专长，他们是企业的中坚力量。他们的流失，会给企业带来严重的影响。2016年初，HL公司包括网络营销部、网站运营部和IT技术部3个部门的部门经理陆续离职，这三个关键岗位人员的离职给公司的日常运营带来了严重的影响。HL公司网站转化率急剧下降，新产品上架速度减慢，网站销量同比下降80%。他们谈到决定离职其中重要原因是由于电商行业外部环境变化快，公司经营策略变化频繁，企业对人力资源需求定位不明确。往往公司想到要上一个新项目，便在短期内要立刻启动，往往造成不能在短期内将新员工招聘到岗，即使招聘到岗，新员工也需要一个熟悉磨合的过程。而新项目时间紧、压力大，只能不断给部门在职员工施压。但是，由于公司目前薪酬福利制度也不够灵活，在职员工在工作量骤增的情况下相应报酬也没有随之提高，这使在职员工产生负面情绪，工作配合度降低。而公司管理层对新项目的推进又不断施压，导致工作无法推进，使他们产生离职的想法。他们的流失会涣散在职员工的思想，降低公司的信誉；更为严峻的是他们往往投奔竞争对手公司，使企业面临竞争更为激烈的局面。2.2.4核心人力资源集体流失2016年，随着HL公司新项目的不断上线，而人员增加不能及时到位。公司整体离职率上升。由于新项目上线突然，新增人员招聘需要周期，导致原有在职员工职责范围变更或增加。而与此同时，公司的培训体系及薪酬机制没有同步跟上，致使年轻员工产生不满情绪。他们觉得，公司对自己岗位职责和描述不明确，自己的工作职责往往随着项目的变化而变化，工作没有明确的方向和目标。部门管理者或技术人员的人员流失，同时伴随着其下属员工的跳槽。HL公司曾出现IT技术部经理的离职的同时带走了其团队中核心软件开发工程师的离职。此时，又由于HL公司缺乏优秀的企业文化，就形成了此次集体跳槽事件。这次HL公司员工的集体流失，对公司造成了非常严重的影响。2.3HL公司培训管理现状就HL目前人员离职情况来看，公司急需重新进行人员整核，招聘新人需要培训，老员工技术全面性发展也需要进行持久培训。所以对于HL公司员工员工培训迫在眉睫。目前公司需要进行在员工培训上主要从两方面展开，分入职培训和在职培训。入职培训分为部门培训和公司培训，即在新员工进入公司的第一天进入部门入职培训，进入公司的第二个月进行为期7天的公司入职培训；在职培训又包括公司内部培训和外派培训（学习）。内部培训是由内训师或外聘讲师对公司员工进行相应培训，外派培训分为厂家培训、标杆店学习及公司安排的一切外部机构给予的培训。近几年，公司为给员工增加培训学习的机会，还会不定时采取座谈讨论、观看影像资料等手段，并与培训相结合，营造良好地学习工作氛围，也对员工起到一定的激励作用。在培训工作持续进行的同时，发现其中仍存在很多问题，还有方方面面的地方有待完善。2.3.1内训机制不健全公司没有系统的内训机制，公司管理层对于培训工作有重视但是力度不够，虽然公司设有内训师一职，但普遍是由员工兼任的，即使有内训师，培训授课水平也非常有限，而现在存在的一个现象是有业务经验的不愿意做内训师，愿意做内训师的又没有相对丰富的实操经验，导致内训流于形式，仅仅是为了完成厂家的转训任务，所以建立系统的内训机制，充分发挥内训在企业培训中的重要作用，达到其应有的培训效果，任务迫在眉睫。2.3.2公司培训内容公司培训内容多集中在专业技能培训，对企业文化、团队建设等内容培训较少，培训内容多集中在新员工培训以及运营管理，其中新员工培训占44.44%，运营管理培训占22.22%，而其他专业培训则进行得较少，技术创新、设备管理等分别占5.56％，产品开发、营销政策分别占11.11%。体现出公司重视运营管理及运营结果分析；由于公司本年度新产品投入市场并全新组建了营销部门，需要加强团队文化建设，并使新员工尽快融入企业文化，但上半年公司对企业文化、团队建设、企业战略等内容，未安排专题培训。2.3.3培训需求不明确虽然公司在培训上有不同的划分，但公司对员工的培训需求缺乏科学、细致的分析，使得培训工作带有很大的盲目性和随意性，没有丰富系统的培训课程。好的课程必须是针对员工的需求来设计的，不同岗位和不同层次的员工，对培训的需求是不一样的。眉毛胡子一把抓，势必导致培训没有实际效果，不能解决公司的实际问题，如此反复，陷入恶性循环。2.3.4培训效果不理想在培训方法上，企业大多运用传统的模式授课，“老师讲，学员听，考试测”，形式单一，从而产生枯燥、效果不好的弊病，培训和没有培训相差不大，培训效果并没有体现在员工的工作绩效上，也未能给公司带来经济效益。参训员工的积极性也不高，对培训没有引起足够的重视，态度不够端正。针对公司内训师也没有设定富有竞争力的绩效考核，导致内训师积极性也不高，讲课没有激情，带动不了课堂氛围，也使培训达不到理想效果。并且公司对员工的培训效果检验形式太过简化，不能准确的测试出员工对培训内容的掌握程度。第3章HL公司培训存在问题分析3.1培训工作开展较盲目HL公司目前培训工作开展较盲目，年度内培训次数较少，培训课程设置不够合理，实际执行内容与需求脱节；培训方式较单一，未采用更全面的培训手段实现培训目标，这些问题的根源在于未采用科学的方法开展有效的培训需求分析。培训需求分析就是在培训需求调查的基础上，结合绩效差距，对企业员工在知识、技能等各方面进行整体分析，从而确定培训的必要性及培训内容的过程。不进行培训需求分析的培训是盲目的，往往达不到预期的效果。培训需求分析是确定培训目标、制定培训计划、具体实施培训的前提条件和进行培训评估的基础，是培训工作及时、有效开展的重要保证。3.1.1HL培训过程管控力度不足HL管理者不重视培训效果评估，新入职员工参加培训分为企业文化以及操作理论的学习和现场实作。因员工培训安排在晚上，尽管每天都会对前一天学习内容进行考核，但通过费率依靠答案提前发放强行背诵;这样虽然确保了考试的通过率，前脚刚学后脚就忘记了。训练过程控制不充分，训练效果不佳。培训过程中虽然有监察人员进行巡视，但考虑员工白天干活疲惫，出现打瞌睡、笔记未做等情况不忍指摘，是导致培训效果不佳的最大原因。3.1.2对培训者专业度不认可培训者自身专业能力不足。管理者在选取培训者时未依据培训者所涉及专业，仅仅依据培训者职务来选取。上课时往往出现培训者照本宣科的情况，对设计专业名词解释不到位，接受培训者也犹如在听天书一般。培训者课程前准备不足，“重文轻武”，实践不足。1班45分钟原计划25分钟进行理论解释，20分钟到现场进行练习。由于培训者在培训之前未做备书工作，一节课实践大部分用于理论讲解，实践时间被大大压缩，甚至实践部分被取消。评估工作不够深入，只有一种形式，无法完全响应。培训结束后，结业式时会发放表格进行受训评价，评价内容仅仅涉及对哪个培训者映像深刻或对培训者有什么评价，接受培训者碍于主管颜面，大多熟人不敢真实反映，致使评估工作流于形式。表3-1受训者对培训者满意度调汇整表项目非常满意比较满意不满意非常不满人数百分比人数百分比人数百分比人数百分比专业水平00.0%217.9%1275.0%17.1%语言表达及思路16.7%213.3%1066.7%213.3%内容掌握度212.3%00.0%960.0%424.7%3.2没有针对性的调研HL公司的培训计划主要围绕新员工培训制定，各部门的培训需求没有针对性的调研，因而

在培训规划上就没有建立科学合理的培训计划。在公司高层而言，更加注重在每月的经营分析会上，侧重对经营结果的数据分析及管理要求的培训，而缺乏除月会之外的面向更大范围的中层干部及基层骨干的深入培训。由这些现象可见公司人力资源部门并未掌握科学的培训计划编制方法，未根据全面的、客观的培训需求分析，从企业组织战略发展出发，对培训计划的主要模块包括培训目的、培训需求、培训目标、培训对象、培训内容、培训方式、培训预算、计划调整等内容进行系统的设定，并建立短期、中期、长期结合的培训计划。3.3缺乏培训教材及培训师资队伍HL公司因为缺少培训规划，因此培训师资以高管为主，未有明确的机制建立师资队伍，以临时安排培训课题、临时安排讲师为主。而培训师作为企业培训的核心组成因素，是企业培训成功与否的关键。对于公司而言，培训师应具备什么样的基本素质、技能、如何通过内外部渠道选择或培养、管理培训师，目前公司人力资源部门未建立成熟的管理模式，制约了培训工作的长效开展。HL公司目前也未系统的开发完整的员工培训教材。现有的培训教材单一，主要为企业文化培训PPT，同时缺乏简单、生动的生产工艺流程、管理制度、产品知识、客户开发等标准教材，各种讲义由各部门自发编制，缺乏统一规划，因此培训时不能给员工提供全面的岗位工作知识，客观上导致员工适应公司制度及工作要求的过程加长，实际上降低了实习期的工作效能，也增加了内部的沟通成本。3.4未构建企业培训与员工开发管理体系目前，由于目前公司对培训需求调研分析、培训需求确认、培训计划管理、培训课程开发、培训效果评估等方面，缺乏合理、有效的培训管理规章制度并按照企业相关工作标准对各项规章制度的执行情况进行检查，因此，客观上制约了培训工作的有效开展，也使培训工作不能很好的与公司的经营管理需求结合，促进公司的发展。3.4.1培训者方面1、培训者自身专业能力不足：管理者在选取培训者时未依据培训者所涉及专业，仅仅依据培训者职务来选取。上课时往往出现培训者照本宣科的情况，对设计专业名词解释不到位，接受培训者也犹如在听天书一般。2、培训者课程前准备不足：1节课45分钟原定25分钟进行理论讲解，20分钟去现场进行实践。由于培训者在培训之前未做备书工作，一节课实践大部分用于理论讲解，实践时间被大大压缩，甚至实践部分被取消。3、评估工作不够深入且单一：评估工作不够深入，且形式单一，不能全面的反应问题。培训结束后，结业式时会发放表格进行受训评价，评价内容仅仅涉及对哪个培训者映像深刻或对培训者有什么评价，接受培训者碍于主管颜面，大多熟人不敢真实反映，致使评估工作流于形式。3.4.2接受培训者方面1、接受培训者心态不正，存在投机思想：培训者尽管在第二天会对前一天受训内容进行考核，但接受培训者提前得到试卷和答案，在受训时心理不够重视，觉得反正会发答案，即时考试不过补考时也可以抄袭答案。2、接受培训者受训完后转变为实际作业花费时间过长：因为受训时涉及所有部门的专业知识，培训时碍于时间的限制，理论知识也都是直接照着教材进行读书，实践时间也被占用，受训人员实践作业时间过少；受训人员到岗位工作后，尽管公司有很好的老员工教导新员工的教导4步骤：说给他听，做给他看，看着他做，给予评价。但迫于产能的要求，老员工没有足够的时间和精力来教导新员工。这样新进员工只能在一步步的摸索中逐步掌握作业所需技能，往往花费2-3个月，作业中也会出现因技能熟练度不足造成不良品的产生。第4章针对HL公司培训现状的应对策略为提升HL公司的培训效果，需要根据培训现状、存在问题及原因分析的基础上，以科学的培训管理理论为指导，结合HL公司的实际状况，开展多方面的改善工作：4.1开展科学有效的培训需求分析培训需求分析就是在培训需求调查的基础上，结合绩效差距，对企业员工在知识、技能等各方面进行整体分析，从而确定培训的必要性及培训内容的过程。常用的培训需求调研分析方法主要包括观察法、访谈法、问卷法等。培训需求确认的方法，主要包括面谈确认法、主题会议确认法、正式文件确认法等。培训的价值在于在受训者最需要、最恰当的时候给予针对性的指导，结合企业的培训工作，培训需求分析就是解决企业员工在什么时候需要什么样的培训的问题，并在恰当的时间有针对性地给予提供，在满足需要的同时，提高满意度和工作效率。依据HL公司目前的实际状况，建议以“绩效差距分析”、“胜任能力分析”等两个维度，开展有效的培训需求分析：培训需求分析是企业进行培训的首要环节，对不同的人实施哪些相应的培训，通过分析结果确定培训目标、制定培训计划、设计培训课程和选择授课方式，也是为之后的培训评估奠定基础。只有全面的考虑到培训需求的影响因素才能使培训有效的进行下去。

首先，要考虑企业的发展战略。所有的培训计划都是为了企业的发展战略服务的。其次，要考虑公司人员的变化。对新员工和老员工的培训内容，除了岗位能力的要求之外，还必须使其熟悉公司的一切，包括战略目标、文化建设、员工期望等。第三，要进行培训需求分析还要考虑到培训人员的选择问题，可以是经验丰富的老员工，但最好选择或培养专业的内训师，该人员需要具备良好的沟通协调能力、管理控制能力和较强的语言文字表达能力，能够驾轻就熟的把握全局，如果不注重人员选择，培训质量就会大打折扣。第四，在进行培训调查时要注意分析方法的使用。针对不同的调查对象，设计不同的调查方法，比如在进行管理层的培训需求调查时要与普通员工的调查问题有所区别。最后，要进行培训需求分析评估。无论是年度大规模的培训还是日常工作的小培训，都要对需求分析的全过程进行评估，分析存在的问题，提出改进的意见和建议，最终形成培训计划并组织实施。为了使培训更具针对性和实用性，人力资源部进行了一次关于培训需求的问卷调查，通过调查，了解到员工对培训的参与意识已经有了很大提升，对培训内容的实用性及讲师的授课水平要求较高，另外在销售技巧和专业知识方面还需要进行针对性的培训。通过调查也发现，员工在关于公司战略发展及企业文化方面知识较为匮乏，应通过多种渠道向员工传达。4.1.1培训者随时了解接受培训者想法

培训者随时了解接受培训者想法，针对接受培训者心态的变化调整培训手法。培训者在培训时即兴提问，通过接受培训者与自己的互动情况，针对当时的情况进行培训气氛的调节，不断地勾起接受培训者的好奇心以及兴趣，这样既保证了受训气氛不会尴尬，亦保证了受训效果；同时培训主办部门也要时刻关注受训人员白天工作情况，如果白天工作过于劳累，可适当调整培训时间。其次管理者对于考试订定目标的90分为及格要严格遵守，不要为了通过率提前发放答案给员工进行强行背诵；有考试不通过的员工补考时不得带任何物品进入考场；对于补考不通过者，要么淘汰，要么一直进行补考直至通过为止。否则在低标准的经营管理模式下，企业只能走上淘汰一途。4.1.2受训完成后上岗，现场主管现身指导受训人员作业HL有很好的教导4步骤：说给他听，做给他看，看着他做，给予评价。受训人员接受了理论的培训，而将理论知识如何更有效的转化为实践，是至关重要的。这就需要现场主管的实地监管与教导，现场主管可以组织部分老员工进行一对一的帮扶教导，在做中学，这样受训人员能够更快更有效的将理论与实践相结合。这样员工就能做到“不接受不良，不制造不良，不流出不良”的品质三不，降低了公司的制造成本，增加公司的盈利。4.2加大重视力度，健全内训体系提高管理层在培训上的重视，把培训体系的建设上升到公司的战略层面，并从思想上、行动上给予具体的支持。比如销售部的内训，销售经理每次都要亲自参加，只有领导重视了，这样无论从培训实施者还是受训者都感受到了培训的重要性，培训效果也会更好。另外建议公司规划内部讲师选拔，培养专门的内训师，组建流程可以是选拔→培训→认证。1）选拔阶段：由员工自愿报名或管理层推荐，人力资源部发出考核通知，通过笔试、面试，选出多名内部培训讲师进行下一轮PK。2）培训阶段：从“讲顺”、“讲好”、“讲精”、“讲活”四个层次考核内训师的培训技巧和授课能力。3）认证阶段：通过考核对比之后选出内部主讲师和后备讲师，并根据店内实际情况进行绩效考核；为提高内训师荣誉感，可进行内部或外部专业机构证书认证。4.2.1必须增加对培训效果评估的重视度正所谓“穷则变，变则通，通则久”，一个企业要想保持旺盛的生命力，离不开员工的创新。而创新仅仅靠管理层是远远不够的，要将企业里面的所有员工纳入到创新改善的日程里面。那么员工的培训就显得尤为重要，只有不断地培训，才能跟得上企业设备更新、技术更新，员工才能在实际作业中结合自身的专业水平进行品质的革新、制程的革新。企业才能从同业竞争中胜出，从自己的历史中胜出。4.2.2加强培训过程管控力度培训过程中检察人员要严格执法，发现开小差等情况立即提醒，这样才能保证培训的效果。兵法云：兵贵精不贵多。这样企业最终淘汰掉后段班，留下精英。一个企业员工都是由精英组成，那将会创造出巨大的效益。4.3开展有效的培训师资队伍培训根据企业的发展需求，可以采取外部培训师和内部培训师结合的方式，培养培训师队伍。选择培训师，应遵循三项原则：择优聘用原则、突出专业原则、公开选择原则。同时，需要加强内部培训师团队的建设。培养内部培训师的好处包括：促进内部培训师的职业发展、降低企业培训成本、培训内容针对性强，提升培训效果，积累企业知识，实现知识管理，优化企业文化，形成良好的价值观，建设内部培训资源，提升培训效果等。内部培训师具有以下三项最核心的职责：实现培训目标、教授知