YQ公司营销组织管理变革研究

摘要在我国社会发展背景下，现代企业都认识到纯粹开展销售活动，无法让企业的经济产能发挥到最大，同时还存在一些负面影响，因此开始朝“营销”模式转变，而“营销”概念比销售概念更加复杂，其中必须以企业经营为导向，带动销售活动的开展，因此在此概念中会涉及到一个营销组织管理的问题。营销组织管理是决定企业经营水平、销售质量的重要工作，各大营销企业都要引起重视，但根据现状来看，我国很多企业对营销组织管理工作并不了解，造成了营销质量低下或依旧以销售为主的现象，对此如何解决当前问题，让企业更了解营销组织管理工作，提高营销质量就是值得营销企业值得思考的问题。本文对此展开了相关研究，研究以YQ公司为例，阐述该公司营销组织管理变革背景、实践方案、结果，并对此进行了分析，阐述该公司营销组织管理的优势与问题，同时针对问题提出相关建议，以促进该公司营销组织管理持续性发展。关键词：营销；营销组织管理；变革第1章前言公司作为一个集体组织，其所有成员必须朝着同一个目标进行工作，由此为公司战略发展做出贡献，这样才能保障公司发展的可持续性，并推动公司达到更高层次。而公司内不同岗位对公司战略发展的贡献关系不同，大体可以分为直接与间接两种，其中类似于营销的岗位，其与战略发展的贡献关系就属于直接关系，是贡献较大的岗位之一，说明此类岗位对公司发展有较大的影响。营销岗位对公司战略发展的直接贡献体现于公司经济与资源上，即营销岗位的主要工作职责是维系、开拓公司的业务，而业务是公司的主要经济来源，因此营销岗位活动能够让公司经济得到提升，同时营销工作人员通过业务活动会与用户建立良好的关系，这时在有必要的情况下可以将用户转化为企业资源，使企业业务范围得到拓展，为企业发展提供强劲推动力。由此可见，要使公司持续不断的发展，始终保持强劲内驱力，必须对营销管理工作保持重视，营销组织管理就成为的重中之重，但根据现代普遍案例可知，很多公司对营销组织管理的概念并不了解，大多数情况下都采用传统方式进行管理，而传统方式是以“销售”理念为核心的，与营销组织管理中的“营销”理念存在本质上的差异，因此采用传统方式的公司在发展上下限、发展曲线、发展速率上的表现都比较弱，说明这一理念存在缺陷。“销售”理念与“营销”理念的差异在于：（1）“销售”理念由直销、代销等行为组成，通过这些行为来促成交易，使货物被售出，并换来经济收益，而“营销”理念由提升产品品质、服务质量等行为组成，通过高品质产品、高质量服务让消费者主动前来消费，由此促进交易，使货物被售出，并换来经济收益；（2）“销售”理念对行为的规范性并不重视，可以说在不违反道德、法律的情况下，只要能够售卖出产品，则该行为就是可取的，而“营销”理念主要以公司发展理念、文化宗旨为核心，对行为的规范性有一定要求，自成一派。总体而言，可以将“营销”理念看作是“升级后”的“销售”理念，前者更加精细，侧重消费者体验，而后者注重本身利益，会忽略掉周边因素，因此对比而言“营销”理念更具优势，同时现代消费者的需求、理念变得多元化，一味采用销售手段进行经营，难免会引起消费者反感，说明“销售”理念不再适用，各大公司有必要朝“营销”理念进行转变。对此本文围绕YQ公司营销组织管理变革历程进行研究，能够为“营销”理念转变提供思路。第2章YQ公司营销组织管理变革背景2.1内部背景YQ公司在创建初期因为资本不足的问题，其内部背景只体现在创始人上，即该公司在初期只有创始人一人，但随着资本与规模的发展，YQ公司的人员也开始扩张，这时其内部背景开始丰富起来，并朝着未来目标持续发展，因此下文把YQ公司的内部背景发展分为三个阶段，即发展初期、发展中期、发展后期，分别对各阶段的内部背景特征进行分析。（1）发展初期阶段发展初期阶段主要存在两大特征：①YQ公司的创始人与其他员工是雇佣关系，创始人向其他员工发放薪资，要求员工完成相关工作；②YQ公司除创始人以外，其他员工的岗位是一样的，代表员工工作内容相同，公司管理工作与权利完全由创始人承担、掌握。这时的YQ公司内部背景刚刚成型，架构上比较简陋，但公司发展对创始人与员工的要求不高，因此在简陋架构上YQ公司的发展并不会受到影响，整体上员工只需要完成创始人下达的任务即可。（2）发展中期阶段发展中期阶段主要存在四大特征：①YQ公司依旧维持着初期阶段的第一特征；②YQ公司员工数量增多，给创始人带来了巨大的工作负担，因此在初期架构上设立了“经理”岗位，任职者主要接替创始人对公司其他员工进行管理，并维持公司人力资源、资本运作的稳定；③YQ公司“经理”岗位任职人员是创始人外聘的，也就是俗称的“空降兵”；④YQ公司业务发展依旧保持初期阶段特征。（3）发展后期阶段发展中期阶段主要存在六大特征：①YQ公司中绝大部分员工与创始人是雇佣关系，但极个别员工是创始人亲属，说明内部存在所谓的“裙带关系”，而亲属所任职的岗位最高为中层管理，如人事部门经理、行政管理者等；②YQ公司总体员工数量超过400（因工厂化建设），内部资金运作压力增大，因此增设了13个“经理”岗位；③新增“经理”岗位的聘用机制为内部竞争筛选；④YQ公司开始建立企业文化，宗旨为“服务至上”；⑤YQ公司业务发展任务交于各经理，创始人只负责开展大型业务；⑥YQ公司开始引入“营销”理念。根据三个阶段的内部背景变化可知，YQ公司从初期简陋架构开始不断扩张、丰富，发展至后期已经十分贴近现代理念，逐渐向“营销”理念靠拢，这种现象代表了YQ公司的转变，是其能发展至今的关键。但值得注意的是，在整个发展历程中，YQ公司的表现只能说比较优秀，并没有完全贯彻“营销”理念，其中依旧存在一些待改善的问题，这就是本文研究的重点。2.2外部背景YQ公司创建于2000年初，在发展的初期，这家门店就如同海中扁舟一样飘摇不定，经常出现入不敷出的现象。在2005年时，YQ公司引来了发展的转机，即因为当地旅游行业的大力发展，大量游客开始涌入，所以增大了当时YQ公司的用户群体基数，这时创始人抓住机会，积累资源，最后在2007年成功开展分店，之后的发展历程顺分顺水，于2010年YQ公司就实现了年营业额1500万元的目标，同时创始人的人脉也得到了极大的拓宽，在全国很多地区都有他的客户，这种现象让创始人意识到再以门店进行发展，很难将这些客户转化为自身经济，由此萌生了公司化的想法。这一想法很快就得到了验证，创始人在当地某写字楼租下了一间办公室，开始在办公室中通过网络与快递行业与其他地区的客户进行交易，而门店则交给了应聘来的员工。在2016年创始人耗费500万元以独立股东的身份成立了工厂，结合之前开设的多家门店与网络渠道，实现了自产自销的模式。在这一阶段中，YQ公司逐渐发展成熟，营业额、客户量等都逐渐接近平缓，而创始人对这种现象并不满足，依旧希望YQ公司继续发展、扩大，对此创始人要求公司成员大力开展业务，此时YQ公司采用的经营理念就是“销售”理念，公司运作全面侧重于业务绩效，这种方式确实给YQ公司提供了经济保障，且实现了公司发展目的，但时间来到2017年，YQ公司创始人发现在“销售”理念的发展中，很多客户都开始离开，使公司遭遇了发展历程上第一次“滑铁卢”，一时间企业发展死气沉沉，而创始人很快就组织旗下员工对“老客户”进行了调查，发现市场上很多新兴的竞争对手，在产品品质、服务质量、经营手法上都优于YQ，这时创始人才开始意识到“销售”理念的缺陷，随后开始积极求变。第3章YQ公司营销组织管理变革实践方案与结果3.1YQ公司营销组织管理变革的实践方案在YQ公司的内外背景发展中可知，该公司目前这积极的向“营销”理念靠拢，因此开展了相关的营销组织管理变革工作，该项工作以方案形式展示，在YQ公司中可以分为六个组成部分，分别为意识变革、外部资源引入、内部缺陷分析与优化、专业营销团队组建与整合、薪酬模式优化、内部竞争文化建设。下文将对各组成部分的具体内容进行分析。3.1.1意识改革根据YQ公司内外背景的发展表现可见，该公司创始人在发展的前中期更倾向于传统理念，因此在意识上存在传统化的倾向。而在外部环境的影响下，公司创始人逐渐发现传统营销组织管理上的问题，开始意识到“营销”的重要性，这就是YQ公司意识改革的开端，在该阶段YQ公司创始人做了很多尝试，例如提高产品质量、强化服务水平，这些尝试都是单独运作的，结果发现单独运作这些尝试，确实能够起到一定作用，但作用程度非常有限，不满足其对“营销”理念的预期，而这一表现也让创始人了解到要实施“营销”理念，就必须全面运作各种尝试，这是YQ公司意识改革的第二阶段。最后YQ公司创始人开始从生产、销售、售后、内部管控等多个方面进行改革，全面推行“营销”理念，由此成功将该理念初步融于公司运作当中。3.1.2外部资源引入在整个发展历程上，YQ公司前中期发展中所依靠的资源大多来源于内部，即创始人或经理的自身资源，而外部资源在其中占比很小可以忽略不计，而随着发展逐步进入后期，该公司遇到了很多难题，导致其“营销”理念落实不畅，而单纯依靠内部资源已经无法满足该阶段发展需求，因此YQ公司开始引入外部资源。外部资源的种类繁多，但大体上可以分为四类，即评估类、供给类、服务类、管理类，在YQ公司公司当中，其引入的外部资源为评估类与供给类，这两类资源正好弥补了公司整体资源上的缺陷，能够帮助企业解决一些现存问题，即在评估类资源中，YQ公司与某专业机构达成了合作关系，该机构主要对YQ公司的产品、服务进行现状评估，指出其在营销组织管理中的一些问题，这样可以给公司发展提供方向，更好的落实“营销”理念；在供给类资源中，此类资源主要作用于生产环节，可以满足公司产品升级时的资源需求，帮助公司提升产品品质。通过以上两项资源的统计，YQ公司主要解决了以下问题：（1）评估类资源所解决的问题①评估机构发现YQ公司在正常的销售活动中过度依赖公司高层管理人员，或者某些高层管理人员会过度插手销售活动，这种行为是典型的“越俎代庖”，使销售部门经理的职能无法发挥，这不但会打击经理的自信心，还会影响到其在部门管理中的权威，该岗位变得有些浮于表面；②发现YQ公司出销售岗位以外的员工，在业务时间也会混入业务部门从事业务工作，而公司高层对此虽然心知肚明，但因为这样可以增加公司收益，所以选择视而不见，但这种问题导致销售部门被重复拜访，出现了严重的资源浪费，且销售岗位工作人员也经常抱怨业务难做，原因就在于其他岗位员工对市场资源的侵占。综上，评估机构指出了这些问题，使YQ公司可以沿着正确方向进行改革。（2）供给类资源所解决的问题①满足YQ公司在产品开发、升级方面的材料需求；②为YQ公司提供产品检测设备；③为YQ公司提供生产设备，扩大公司产量。3.1.3内部缺陷分析与优化在YQ公司营销组织管理变革当中，公司创始人多次组织中高层人员对企业内部缺陷进行了商讨，通过商讨确认了两大缺陷：（1）内部管理全部依靠人工，管理工作负担较大；（2）内部晋升机制不完整。针对这两大缺陷，YQ公司创始人提出了对应的优化策略，并取得了良好效果：（1）引入“痕迹化”管理理念，借助信息技术与设备来简化管理流程，降低管理工作的负担；（2）针对不同岗位（除基层岗位以外）设立对应的任职要求，在晋升机制上将围绕各岗位任职要求对晋升人员进行考察，但是否能成为晋升人员取决于绩效。3.1.4专业营销团队组建与整合YQ公司为落实“营销”理念，在营销组织管理变革中开始组建专业营销团队，并对团队资源进行整个，确保团队工作的整体性。整个组建过程可分为两个步骤，具体见下文。（1）步骤一为保障团队完整与质量，团队组建的第一步骤主要工作内容为设立岗位框架、设计人员任职要求。首先在岗位框架上，YQ公司将这个营销团队视为“部门”，因此岗位包括部门经理、小组长、组员。其次在人员任职要求上，除了依照岗位职能来设计基本要求以外，还重点考察四个要点，分别为年龄、性别、学历、出生背景，四大要点的具体内容见表1。表1YQ公司人员任职要求中四大要点的具体内容要点内容年龄部门经理岗位年龄当在35-45岁；小组长岗位年龄挡在25-35岁；组员岗位年龄20-30岁。性别男女皆有，但要维持比例，比例为2：1。学历至少大专，条件优秀者可以放宽。出生背景非硬性要求，但YQ公司更倾向于农村背景人员。3.1.5薪酬模式优化YQ公司为了提高员工工作积极性，推动公司发展，在营销组织管理变革中对原有薪酬模式进行了优化。薪酬模式的优化围绕“绩效激励制”开展，首先在原有基础上保留每个岗位的基础薪酬，基础薪酬是固定的，不会发生改变。其次围绕各岗位工作职能与工作内容，设计了针对性的绩效统计指标与评估标准，这样就能合理的统计各岗位员工工作绩效，并依照对应标准进行评估，如果评估结果显示员工工作绩效低于标准，则只能得到基础薪酬；如果员工工作绩效高于标准，则可以在基础薪酬上得到绩效奖励；绩效奖励的程度根据绩效高出标准的程度来决定，如针对销售岗位，YQ公司的基础评估标准为月个人销售额达5万元，当员工个人绩效超过5万元时，以每超出2万元为度，给予员工2000元的绩效奖励，如果个人绩效超出标准绩效数额不达2万元，则给予500元绩效奖励。3.1.6内部竞争文化建设为了鼓励员工努力向上，不断增加公司内部核心竞争力，YQ公司在营销组织管理变革中开展了内部竞争文化建设工作。YQ公司创始人认为内部竞争文化应当体现在岗位与员工的观念上，要以制度来进行传达，因此建设工作中设计了内部竞争制度，即所有人员可以通过工作表现来竞选岗位，如果某基层员工的工作表现优于原岗位员工，则两名员工将进入竞争机制内，在一个月内开展同样的工作，根据结果判断两者优劣，再择优而选，此举成功激发了所有员工的工作积极性。3.2YQ公司营销组织管理变革的结果从企业规模、组织管理发展两个角度上对该公司营销组织管理变革的实际效果进行分析。3.2.1企业规模发展状况根据目前YQ公司营销组织管理变革工作对公司规模发展的帮助进行分析，将现有规模与变革前规模进行对比，阐述该公司变革后的规模发展情况，具体见表2。表2YQ公司规模发展状况规模发展评估项目数据变革前变革后分店数量217家307家员工数量2318人3118热门年季度总销售额4000万元6000万元年季度产品产量3200万件5600万件用户数量（估值）200万400万可见YQ公司在营销组织管理变革后，其规模一直处于上升状态，说明现营销组织管理工作能够为企业发展提供动力。3.2.2企业组织管理状况从YQ公司组织管理结构、岗位任职情况上来分析该公司组织管理状况。（1）YQ公司组织管理结构目前，YQ公司组织管理结构由三个部分组成，即咨询机构、公司本身、政府部门，其中咨询机构主要为YQ公司提供咨询服务，以顾问团的方式与YQ公司恰接，旨在从多视角为公司发展提出建议与方向；公司本身负责接收咨询机构建议，决定是否采用，如果采用则开始执行，同时与政府部门联系，以便于获得政府部门的扶持，且保障自身经营行为符合政府标准；政府部门主要为YQ公司提供行政关键信息，并维系公司经营市场的合理性。（2）YQ公司任职情况在变革前，YQ公司创始人一直兼任公司总经理一职，但随着营销组织管理变革工作开展，公司内部架构日益完整，当前创始人已经不再胜任总经理职位，将该职位工作较于高素质专业人才负责，做到了合理放权。第4章YQ公司营销组织管理变革优势与问题4.1YQ公司营销组织管理变革的优势4.1.1领导层面优势YQ公司在营销组织管理变革后，现领导层面的优势为：（1）全面聘用高素质专业人才，确保公司内部运作的规范性与先进性；（2）以“营销”理念为宗旨，突破传统“销售”理念框架，由此来优化领导层面工作；（3）紧抓政府导向进行发展，确保公司发展正确性。4.1.2薪酬结构优势YQ公司在营销组织管理变革后，现薪酬结构的优势为：（1）激励作用明显，能够有效激发员工积极性，维持公司核心竞争力水平；（2）全面满足员工个性化需求，构建轻松愉悦的工作氛围；（3）借助薪酬构建的氛围，能更好的实现企业文化导入。4.1.3管理制度优势YQ公司在营销组织管理变革后，现管理制度的优势为：（1）管理制度将员工作为主导，不会向传统制度一样去压制员工工作主动性，有利于公司创新；（2）管理制度针对各岗位工作要求来设计，说明制度完整，管理作用有序且明显；（3）管理标准合理、灵活，不会让员工感到压力过大。4.1.4企业文化优势YQ公司在营销组织管理变革后，现企业文化的优势为：（1）强调竞争宗旨，能够让员工有方向、有目的的进行工作；（2）文化作用全面覆盖所有员工，做到了“人人平等”；4.2YQ公司营销组织管理变革存在的问题4.2.1模块搭建执行力不足根据YQ公司营销组织管理变革现状可知，该公司的营销组织管理变革工作主要对原有模块进行了优化与改革，此举确实取得了良好效果，但营销组织管理变革不单纯是改革，还要引进新思维、新理念来创新，这就需要YQ公司去搭建一些新的模块，如信息技术模块、数据统计模块等。这些模块搭建要求在YQ公司变革现状中并未体现，原因在于YQ公司没有专业人员做支撑，且未将营销模块放在中心，导致新模块搭建执行力不够。4.2.2模块协调性不足YQ公司营销组织管理变革后，原有模块均得到了优化，但优化只针对模块本身，并没有从整体上进行调控，因此出现了模块协调性不足的问题。如以YQ公司营销模块与生产模块为例，其营销模块主要负责公司营销工作，而生产模块只负责生产，但营销工作难免存在滞后性，导致生产模块的全部职能无法完全发挥，说明两个模块之间协调性不足，需要用对应策略来进行协调，充分发挥所有模块的职能，此举可提升公司营销额。4.2.3“裙带关系”依旧存在“裙带关系”是YQ公司成立至今一直存在的问题，创始人很早就发动他的亲朋好友来帮助自己，且一直没有处理这一问题，而这种问题必然会给公司内部运作造成阻碍，同时会引起其他非“裙带关系”内员工的猜忌与不满，因此这一问题需要得到改善。第5章YQ公司营销组织管理变革可持续性发展建议5.1营销部门迁移与专业团队建设YQ公司营销组织管理工作以“营销”理念为主，因此公司内所有模块都要为营销部门服务，而当前新模块搭建执行力不足，导致营销部门的支撑力不足。对此针对模块搭建执行力不足的两大成因，需要通过营销部门迁移与专业团队建设策略来进行改善，下文将对该策略进行分析。（1）营销部门迁移营销部门迁移是指该部门在模块主次关系上的迁移，即应当将营销部门放在模块体系的主要部门，全面与其他部门、公司资源对接，这样才能让营销部门得到充足的支撑力，以便于落实“营销”理念。通过迁移，营销部门与其他部门、公司资源之间会形成交互关系，即营销部门在营销活动中的需求会被实时反馈到其他部门中，并通过其他部门来调动公司资源，由此满足营销部门需求；其他部门、公司资源上的动向也会被反馈到营销部门中，这样营销部门就能根据动向来调控营销活动，保障支撑力与需求相互匹配。（2）专业团队建设在实际营销活动中，营销部门提出的需求是多种多样的，但要满足不同需求，YQ公司内部就必须有足够的专业技术作支撑，而要落实专业技术，专业团队是必不可少的，因此该公司应当建设专业团队。以信息技术模块搭建为例，为了保障模块搭建执行力，Y