房地产全面预算管理学习心得

房地产全面预算管理学习心得

百锐的郭教师讲房地产的全面预算治理，听课的大多数是各房企财务专业的人员，大多听的云里雾里的，不知道教师在讲什么。我是做运营的，所以对教师讲的内容和例如心领神会、深以为然。

第一局部：课程记录

1)全面预算治理是企业生存所必需要做的事情，重心是治理，是全公司的事情。尤其是制造业，是全部行业的先驱，他们对于存销比、库存的掌握，就是对预算的掌握。针对房地产企业，全面预算关注和表达的的，是论证企业战略目标实现的可能性、可行性和提示风险。所以教师也屡次强调：明确的企业战略是推行全面预算的前提。全面预算不是目的，而是实现企业战略的手段。在精细化治理的今日，全面预算是企业进展避开“暗礁”的关键。

2)对企业战略的通俗理解，就是企业现在的现金和对将来预期更多的现金。基于现金和更多的现金这类经济活动的预算，就是房地产的全面预算。一般来说，衡量工程是否赚钱的指标不能仅仅是利润率，还要考量内部收益率、股东净资产收益率等等，最最重要的，是掌握好现金流，肯定保证现金流的安全。

3)全面预算的核心是投资预算和筹资预算。投资预算解决将来要做什么——现在能做什么——预算的内容（irr不低于15%，roe不低于8%）——具体预算和实施掌握；

筹资预算解决钱从哪里来，指标是资金本钱低（低于12%），期限匹配，防断裂。

4)从业务链的角度看全面预算，呈现了对企业进展特别重要的四个维度：将来规划（战略视野）、理性决策（资源配置）、运营效率（执行掌握）、结果评价（绩效治理）。

5)实行全面预算治理，不是被动适应治理，而是通过全面预算主动改良工作，把更多的资源投放到增值作业中，提升必要非增值作业的实施效果，全面消退非必要非增值作业。通过全面预算治理，企业更加要留意有息债务率与同业水平的比拟，确定自己的安全边际，才能更有价值、更安全。

6)在确定公司战略和预算的时候，必需坚持超越去年的业绩，由于不进则退。前进的脚步要以同业水平为参照，而不能局限于自身水平。所以房企要想跟上行业进展的脚步，必需有大量高水平职业经理人的参加。

7)在集团公司向子公司下达目标值时，可以从3个方面考虑：1、息税前利润+自由现金流；

2、沉淀资产确认与剥离；

3、资产计价时点和价值问题。

8)通过全面预算治理，企业可以有效摆脱对经济周期的依靠，对于房地产企业尤其重要。

9)筹资预算：筹资渠道可以是内源筹资、债务筹资和股权筹资，筹资筹划时优先考虑债务筹资，最不利状况才考虑股权筹资。全行业平均筹资本钱目前综合水平是6.25%左右，要通过高周转来解决筹资本钱高的问题。（参考案例碧桂园）

10)筹资预算时：资金本钱要低于irr，差值越大越好；

资金期限和投资回收期要“匹配”（过长过短都不好）；

最正确资金构造是50%自有资金+50%借贷资金；

筹资挨次和筹资时机要依据企业和工程特点敏捷机动。

11)筹资预算的目的是要增加无息负债的来源渠道，提高无息负债率。房地产行业的参考指标是60%以上。

12)全面预算的编制和调整，一般公司采纳3年规划、年度编制、年度或半年都调整；

大型公司采纳滚动编制，季度更新。

13)全部信息采集都可以通过信息化系统来实现，不必消耗人工。

14)确定全面预算指标时，要解决预算松弛的问题：1、慎重确定下级参加的程度和方式；

2、上级参加，留意信息不对称的问题；

3、完善评价标准，缓解执行压力。最终一条的意思还是说全面预算不是目的，而是手段，假如僵化对全面预算的考核，会带来鼓舞说谎的结果。所以考核的目的，不是考核决算与预算的全都性，而是考核全面预算的标准性、全面性、准时性和周密性。

15)全面预算的组织机构：要遵循不相容职务分别原则。1、批准和编制要分开；

2、执行和审批要分开；

3、执行和监管要分开；

4、执行和记录要分开。所以建议全面预算由全面预算治理委员会编制，董事会批准，城市公司执行，调整要根据权限审批，监事会、审计和财务部门监管，运营部门记录。

16)执行全面预算的重点在于规章：先规章后行动，规章面前人人公平，一切行为皆受控；

规章越简单和具体，掌握就越简洁和快速。

17)创立规章的例如：国家有《立法法》，企业要有《制度治理方法》。

18)预算分析报告的内容（最好的报告格式是体检报告）：1、上期改良建议执行状况追踪。2、关键指标完成状况。3、影响指标完成状况的内外部因素分析。4、分析差异的改良建议、预警及对应策略。5、依据变动状况猜测其趋势及规律。

19)企业实行全面预算的方法：先削足适履，再改履适足。

其次局部：现状思索

我从做招采，到做本钱，再到做运营，期间经受了几乎全部房地产公司的职能（拓展、前期、销售、设计、合约、工程、客服、物业、运营）。固然明白实施全面预算治理对于企业的重要性，但是通过运营治理让我也能清晰的熟悉到中小企业实施全面预算治理的现实状况。

1)公司目标不明确，中小企业老板对企业目标有隐蔽的需要。

2)公司各职能，尤其是财务，老板有神奇化的需要。

3)公司各职能的本位主义倾向，会严峻影响整体合力，导致内耗。

4)全面预算的方向是打破企业的组织边界和治理边界，而现实中企业的组织边界和治理边界往往不断加强。

5)预算执行分析或者后评估体系，变成找理由或是歌功颂德的平台。

6)企业的治理架构没有遵循不相容职务分别原则，往往高管团队既是战略制定者，又是战术执行者，还是战果评价者。企业进展过多依靠老板拍脑袋赌运气，治理沦为空谈。

第三局部：实际案列和分析建议

1)某集团公司年底汇总工程次年有效存货为10亿元，于是次年的企业销售目标即确定为10亿元。

分析：不能把收集的信息当成目标，目标必需参照同业水平设定，设定的目标与收集的信息可以没有关系，目标是企业将来要做什么。所以治理学上有一个经典的过程是：设定目标、找到方法、分析现状、实行行动。现实中很简单将找到方法和分析现状搞乱次序，带来治理成果的差异。

建议：我们的目标是1000亿（恒大是万亿了），绽开行动吧。

2)某集团公司各城市总同时任职全面预算委员会，于是每年企业目标也完成，城市公司的目标都是确定可以完成，但是企业规模停滞不前。

分析：不相容职务必需分别，不能又当裁判员又当运发动。

建议：各司其职，加强职业经理人团队，让企业去实现真正的目标。

3)某集团公司实施全面预算治理，财务部是牵头部门，财务部出具的全面预算分析报告着眼于各公司的款待费、治理费。

分析：全面预算治理的着眼点要全面，多维度评价。从经济指标、治理指标各个方面分析预算的标准性、全面性、准时性和周密性。目的是提升企业治理，把更多的资源放到制造价值更大的地方。

建议：全面预算的分析和评估应由多专业参加，如由单个部门实施，必需在该部门内配置相应的专业人员。比方郭教师就建议实施全面预算治理的企业内，财务部门应配备造价师、工程师、设计师力气，提升预算治理的实施效果。

4)某集团公司年底汇总工程次年有效存货为10亿元，于是次年的企业目标设定为销售额10亿元，同时老板提出要再拓展一个工程。

分析：拓展一个工程说法太笼统，从治理学角度不符合目标的smart法则，不能作为企业目标。但现实中这种状况消失的特别多，即中小企业的最高决策层并不肯定是精通专业治理理论的，他们往往是阅历治理，那么职业经理人的工作就是要帮忙老板更加明确目标并且实现目标。

建议：比方财务部可以通过财务维度的分析，向老板汇报现金流的预期状况和筹资的可能性，提出工程拓展的合理限额和拿地周期，并且与拓展部门、销售部门估计的政策变化、价格趋势，共同向老板提出拓展一个工程的目标和规划书，改良高层对于目标的详细性、可衡量、可实现、可验证、有时限这5个方面的熟悉。

5)某公司设定的次年销售目标是10亿元（住宅8亿，商业2亿），次年住宅实现9亿目标，商业年中老板口头要求调整为自持（不销售），未调整销售目标。年底绩效评价时仍根据完成90%计入考核，导致团队绩效扣减。

分析：全面预算是一个有规章的行动，规