第二章计划与决策讲义课件

企业管理基础掌握量、本、利分析、盈亏平衡分析方法；正确应用决策分析的方法；第二章计划与决策能力目标：知识目标：掌握计划的含义与作用；掌握决策方法程序；掌握目标管理基本思想。（一）计划的概念一、计划的含义与作用第一节计划职能概述从名词意义上说，计划是指用文字和指标等形式所表述的、组织以及组织内不同部门和不同成员在未来一定时期内关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。从动词意义上说，计划是指为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。（二）计划的作用1.计划是管理活动的依据2.计划是合理配置资源的手段3.计划是降低风险、掌握主动权的依据4.计划是实施控制的依据第一节计划职能概述（三）计划的作用1.计划是管理活动的依据2.计划是合理配置资源的手段3.计划是降低风险、掌握主动权的依据4.计划是实施控制的依据第一节计划职能概述目前主要有以下三种不同观点：第一种观点认为，计划作为管理的首要职能，是一个广泛的概念。第二种观点认为，管理就是决策，决策是管理的核心，贯穿于整个管理过程。第三种观点认为，计划与决策是两个既相互联系又有区别的概念。本书采用第三种观点，认为计划于决策是两个既相互联系又相互区别的概念。二、计划与决策第一节计划职能概述三、计划的层次及分类（一）计划的层次体系使命目标战略政策程序规则：简单形式的计划方案：一项综合性计划预算：数字化计划具体抽象计划的层次体系第一节计划职能概述（二）计划的分类第一节计划职能概述综合性程度战略性计划应用于整个组织的，为组织未来较长时期设立总体目标和寻求组织在环境中地位的计划。它具有长期性，全局性，重要性的特征。战术性计划规定总体目标如何实施的细节计划，其需要解决的是组织的具体部门或职能部门在未来各个较短时期内的行动方案。战术性计划是在战略计划的指导下制定的，是战略性计划的落实。明确性具体性计划由基层管理者制定，具有非常明确的目标和措施，具有很强的可操作性。指导性计划由高层管理者制定，只规定一些指导性目标，方向，方针和政策的计划。程序化程度程序性计划有关这类活动的决策是经常重复的，而且具有一定的结构，可以建立一定的决策程序。非程序性计划这类活动是非程序的，不重复出现，处理这类问题没有一成不变的方法和程序，因为这类问题或在过去尚未发生过，或因为其确切的性质和结构捉摸不定或极为复杂，或因为其十分重要而需要用个别方法加以处理。分类标准类型特征时间长短长期计划描述了组织在较长时期内（5年以上）计划从事某种活动应达到的目标与要求。中短期计划具体规定了组织的各个部门在目前到未来的各个较短时期的时间阶段，应该从事的何种活动及应达到的何种要求。职能空间业务计划其内容涉及产品开发、物资供应、仓储后勤、生产作业及销售等，它是组织从事一定业务活动立身于社会，是组织的主要计划。财务计划研究如何从资本的提供和利用上促进业务活动的有效进行。人事计划分析如何为业务规模的维持和扩大提供人力资源的保证。（一）计划编制步骤1.分析环境，发现问题，预测未来2.确定目标3.拟定与抉择方案4.制定主要计划及派生计划第一节计划职能概述四、计划的编制程序5.制定预算，用预算使计划数字化。6.反馈计划执行情况（二）企业计划书的结构1.企业计划书的框架模式。第一节计划职能概述外部环境内部环境环境分析目标行动方案资源配置实施计划企业计划书基本框架模式2.确定目标第一节计划职能概述问题分析与界定条件分析目标对策与措施实施计划主观分析客观分析企业计划书的问题框架模式第二节决策的基础知识决策是指管理者为实现组织目标，运用科学理论和方法从若干个可行性方案中选择或综合出优化方案，并加以实施的活动总称。一、决策的概述（一）决策第二节决策的基础知识1.决策必须有两个或两个以上的备选方案。2.必须知道采用每种方案后，可能出现的各种结果。3.最后选取的方案，只能是”令人满意的”或“足够好的”，不可能是最优的。4.决策的实质：是为企业谋求企业外部环境，内部条件和经营目标之间的动态平衡。（二）决策的涵义第二节决策的基础知识1.决策的质量或合理性。即所作出的决策在何种程度上有益于实现组织的目标。2.决策的可接受性。即作出的决策在何种程度上能够使下属乐于接受并付诸实施。3.决策的时效性。即作出与执行决策所需要的时间与周期长短。4.决策的经济性。即作出与执行决策所需要的投入在经济上是否合理。（二）决策的有效性标准二、决策的特点（一）目标性（二）可行性（三）选择性（四）满意性（五）过程性（六）动态性概括地说，组织中进行的决策具有以下特点：第二节决策的基础知识三、决策的原则（一）系统性原则（二）科学性原则（三）可行性原则（四）对比优化原则（五）民主性原则（六）创新性原则第二节决策的基础知识三、企业组织结构的形式分类标准类

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点决策者所处管理层高层决策企业最高领导层负责的决策，即战略决策中层决策企业中层领导负责的决策，即经营管理决策基层决策企业基层领导负责的决策，即执行决策决策在企业经营中的地位战略决策关系企业全局、重大问题、长远性问题的决策，重点解决企业与外部环境的平衡战术决策是实现企业战略决策的短期、具体决策，重点解决企业内部资源配置的具体问题决策问题发生的重复程度程序性决策解决经常出现的问题，应用已有的经验，程序和方法，可按常规办法来解决非程序性决策解决不常出现的或新出现的问题，无处理经验，需靠领导的判断和决策水平第二节决策的基础知识企业决策的分类(1)分类标准类

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点决策目标或方法的性质定量决策决策目标有明确的定量标准，可采用数学方法作为决策的依据定性决策难以用准确的数量描述目标，靠决策者的分析或判断进行决策决策问题所具备的条件确定型决策决策问题及各种可行方案的后果已知，能用一定方法计算及预测结果风险型决策每个方案有两个以上的自然状态，发生的可能性可用概率来估计，各方案结果可用概率来计算不确定型决策决策针对未来的情况无法用概率来预知，每个方案的结果是不确定的企业决策的分类(2)第二节决策的基础知识企业经营决策的内容生产经营过程决策包括产品开发与改进决策、生产制造决策、市场营销决策、技术更新与企业改造决策、财务决策等企业经营资源决策包括人力资源决策、物力资源决策、财力资源决策、信息与时间资源决策、管理资源决策等企业管理活动决策包括计划决策、组织决策、指挥决策、协调决策、控制决策等按决策的时间中长期决策一般为3～5年，甚至时间更长短期决策时间在一年以内的决策企业决策的分类(3)第二节决策的基础知识分类标准类

别特

点五、决策的过程（一）调查与分析。第二节决策的基础知识（二）设计备选方案。（三）选择决策方案。（四）审查与反馈。调查与分析涉及被选方案选择方案审查与反馈决策的基本程序六、决策的方法（一）定性决策方法第二节决策的基础知识1.畅谈会法2.征询法。3.提喻法。4.方案前提分析法。

5、德尔菲法

(1)分解预测内容为明确的问题，拟定好意见征询表；

(2)将问题寄给专家10-50人，征求意见。专家互不沟通，姓名保密；

(3)收集专家意见，找出答案的中位数和分布情况；

(4)将统计结果反馈给专家，由专家修改各自意见；

(5)将修改过的意见再寄给专家，几次反复，达到较一致的意见。

（图四）明星金牛幼童瘦狗转变放弃清算高低市场增长率高低相对竞争地位6、波士顿矩阵法(经营单位组合分析法)（二）定量决策方法第二节决策的基础知识确定型决策1就是借助一定计算分析方法把每个可行方案的结果算出来，然后通过比较，把结果最好的方案优选出来，作为决策的行动方案。（1）线性规划方法用于解决两类问题：①资源一定的条件下，力求完成更多的任务，取得好的经济效益。②任务一定的条件下，力求资源节省。数学中重点内容1、确定型决策方法（2）量本利分析法：研究成本与利润之间的关系的数量分析方法。（盈亏平衡分析）成本=固定+可变

=固定成本+单位可变成本×产量收益=价格×产量案例某工厂为推销甲产品，预计单位产品售价为1200元，单位产品可变成本为700元，年需固定费用为1800万元。①盈亏平衡时的产量是多少？②当企业现有生产能力为5万台时，每年可获利多少？③为扩大生产规模，需添置一些设备，每年需增加固定成本400万元，同时每台可节约100元，为扩大销路，计划降低售价10%。问：如果在5万台的生产能力时，此方案是否可行？答案：（1）3.6万台（2）700万元（3）200万元，不可行，利润减少。第二节决策的基础知识风险型决策2风险型决策是指决策问题的每个可行性方案有两个以上的自然状态，每种自然状态发生的概率预先无法肯定，但可以根据以往的统计资料得到一个客观的概率，决策时应根据发生的各种状态进行。由于引入了概率的概念，任何方案的执行都要承受一定的风险，所以又称风险性决策。2、风险型决策方法风险型决策：假如各种可行方案和每个方案执行后可能出现几种结果已知，且各种结果的概率已知。（1）期望值决策法根据各种状态的概率和收益值，计算出项目备选方案的期望收益值；据期望值比较，判断方案的优劣；以最高收益值、或最小损失为最优方案。期望收益值或期望损失值相等时，以方案中标准差最小者为最优。

概率方案销路好0.5销路一般0.3销路差0.1销路极差0.1扩建5025-25-45新建7030-40-80合同转包3015-5-10损益表（万元）例：某三个可行方案：扩建，新建，合同转包。据市场预测和分析，三种方案在实施过程中均可能遇到以下四种情况，现将有关资料估算如下表：25.53218（2）决策树法用树状图来描述各种方案在不同状态下的收益，计算每种方案的期望收益，据此作出决策的方法。决策树法有利于决策人员使决策问题形象化；把各种方案、可能出现的状态、可能性大小及产生的后果等，简单地绘制在一张图上；以便计算、研究与分析；同时还可以随时补充和修正。例题某商场打算在未来3年内经营一种全新商品，请用决策树法进行决策。数据如下：

概率方案畅销0.2一般0.5滞销0.3大批进货盈利40盈利30亏损10中批进货盈利30盈利20盈利8小批进货盈利20盈利18盈利14例：损益表（万元）决策树法的基本模型4030-10畅销（0.2）一般（0.5）滞销（0.3）12030208畅销（0.2）一般（0.5）滞销（0.3）218.4201814畅销（0.2）一般（0.5）滞销（0.3）317.2决策点大批量中批量小批量601年计算各种状态下的期望值

大批量进货期望值=【40×0.2+30×0.5+(-10)×0.3】×3=60（万元）中批量进货期望值=【30×0.2+20×0.5+8×0.3】×3=55.2(万元)小批量进货期望值=【20×0.2+18×0.5+14×0.3】×3=51.6(万元)3、不确定型决策方法出现的概率不清楚时，称为不确定型方法。采用何种方法取决于决策者对待风险的态度和心理。决策方法选择风险确定型决策只有一种选择没有风险风险型决策几个相互排斥的状态风险概率一定不确定型决策几个相互排斥的状态风险概率不清楚不确定型决策的具体方法悲观法(小中取大法)乐观法(大中取大法)平均法(等概率法)后悔值法(大中取小法)

（1）悲观准则小中取大法--保守法找出每个方案在各种状态下的最小损益值，取其中最大者所对应的方案即为合理方案。也称为瓦尔特标准、最大最小法则，是适合"保守型"投资者决策时的行为依据。例悲观准则：（小中取大）

某企业有三种新产品待选，估计销路和损益情况如下表所示。试分别用乐观准则、悲观准则、后悔值准则等选择最优产品方案。损益表（万元）状态甲产品乙产品丙产品销路好409030销路一般204020销路差-10-50-4（2）乐观准则大中取大法--冒险法

找出每个方案在各种状态下的最大损益值，取其中最大者所对应的方案即为合理方案。也称为逆瓦尔特标准，最大最大法则。是风险偏好者进行投资决策的选择依据。例某企业有三种新产品待选，估计销路和损益情况如下表所示。试分别用乐观准则、悲观准则、后悔值准则等选择最优产品方案。损益表（万元）状态甲产品乙产品丙产品销路好409030销路一般204020销路差-10-50-4乐观准则：（大中取大）

（3）后悔值准则大中取小法计算各方案在各种状态下的后悔值，找出每一方案后悔值的最大值，取其中最小值所对应的方案为合理方案。也称为萨维奇标准，最小最大悔值法则，遗憾值标准。以机会成本为基础，将方案收益值进行对比的差额称为遗憾值或后悔值。决策者根据遗憾值大小的比较而进行方案选择。例计算后悔值某企业有三种新产品待选，估计销路和损益情况如下表所示。试分别用乐观准则、悲观准则、后悔值准则等选择最优产品方案。损益表（万元）状态甲产品乙产品丙产品销路好409030销路一般204020销路差-10-50-4销路甲乙丙好50060一般20020差646027%的最底层人，没有目标；60%的中下层人，目标模糊；10%的中上层人，有清晰但比较短的目标；

3%的行业精英人，有清晰且长期的目标。研究发现：你属于那一类人？你现在决定要做那一类人？今天的生活，由过去的目标决定；未来的生活，由今天的目标决定！第三节目标管理2002年度，“总统自由勋章”授予彼得﹒德鲁克，提到他的三大贡献之一就是MBO美国总统布什在《惠普之道》中说道，没有任何管理比目标管理原则对惠普的成功有如此大的贡献。惠普创始人戴维除了彼得﹒德鲁克的书外，还有什么书值得看呢？

微软总裁比尔﹒盖茨1981年，我整合通用电气的第一个核心思想来自德鲁克。

通用电器CEO杰克﹒韦尔奇

X理论：X理论认为人是不爱工作的，人性是被动的，需要有人管理的。一般人都好逸恶劳，尽可能逃避工作，因此对大多数人除了奖赏必须进行强制、监督、指挥，并利用惩罚以进行威胁。一般人都胸无大志，满足于平平稳稳的完成工作，而不喜欢具有压迫感的创造性的工作。

Y理论：Y理论认为管理者必须清楚员工个人的特性与环境特性之间的关系；他认为人并非天生好逸恶劳，若在适当激励下，人能激励自己而富有创造力，外界控制不是促使人努力的唯一方法。人在自我承诺与参与决策中，可以自我控制。在Y理论中，他认为若建立可核实的目标制度，就可确保分权及授权。

目标管理的理论基础（麦克雷戈

）第三节目标一、目标概述（一）目标管理的概念所谓目标管理，是以制定和实现目标为中心的，被管理者自主控制达标过程，管理者实行最终成果控制的一种现代管理思想与管理方法。

1.不是监督过程，而是用目标体系进行激励和控制

2.适用于高层管理或可衡量目标的基础管理

3.计划只能与控制职能融合的综合性方法（二）目标管理的基本特点1.以科学的目标体系为中心。2.实行自我控制。3.注重成果评价。二、目标管理基本思想（一）企业的任务必须转化为目标（二）目标管理是一种程序。（三）每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是企业管理人员或工人对企业总目标的贡献。（四）管理人员和工人是靠目标来管理，由所达到的目标为依据，进行自我指挥，自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制。（五）企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。第三节目标首先，设定目标，目标的内容要兼顾结果与过程，这是根据岗位职责和公司整体目标，由主管经理和当是者一起讨论确定的。其次，当事者要自己动手，制定工作计划，其中最重要的内容，就是设计阶段性目标，提出达成阶段性目标的策略和方法。第三，定期进行“进展总结”由主管经理、当事者和业务团队一起，分析现状预期与目标的差距，找到弥补差距、完成目标的具体措施。最后，在目标任务终止期，进行总体性的绩效评估，如果没达成目标，检讨原因。超出预期，分享成功经验。惠普的目标管理法共同确定目标共同实施目标共同评价成果目标管理的过程三、目标管理过程第三节目标（一）目标制定1.建立目标体系2.建立严格目标责任制。3.制定对策计划。自上而下自下而上最高管理层中层(经理、主管）基层〔职员

〕目标是在一个特定的时间和特定的成本之下，所要实现的一个特定的、可衡量的成果。明确（specific）可衡量（measurable）行动导向（action-oriented）可实现（realistic）受时间和资源约束（timeandresoureconstrained）目标设定的SMART原则你的十大目标——做公司高管——优秀的经理人——成为有钱人——拥有自己的公司——降低成本——争取明年有较大的改善——拥有一个美好的明天以上所谓的目标，是几乎天天可能听到的“口头禅”。其共同特征：模糊、没有量化，让人不知到底该如何操作。这些都是好的想法，但不是目标。——把部属培养成人才——提高专业技能——提高利润——让客户满意——天天快乐——……无效目标!!!大幅度提高本公司的市场占有率

应于2009年使本公司在国内的市场占有率提升至35%我们准备大幅度提高我们的销售额2011年底使本公司的销售额从185亿增加到200亿诊断：行动与训练:选择一个你最想达到的目标,请你用SMART的目标进行衡量我的目标SMART＊30%的人永远不可能相信你。不要让你的同事为你干活，而让我们的同事为我们的目标干活，共同努力，团结在一个共同的目标下面，就要比团结在你一个企业家底下容易的多。所以首先要说服大家认同共同的理想，而不是让大家来为你干活。第三节目标（二）目标实施1.管理者要对权限下放和自我控制。2.下级在目标实施过程中，一方面要依靠自己的判断充分行使下放给自己的权力，努力达到目标；另一方面要对照自己的目标检查行动，实现自我控制。3.对实施过程的检查与控制。（三）成果评价第三节目标

目标成果评价有三个基本指标：“达到程度”、“复杂困难程度”、“努力程度”，另有调整指标的“修正值”。日清表姓名：部门：年月日计划工作项目月度目标当日计划当日实际差异分析解决措施责任人期限临时工作项目目标当日计划当日实际差异分析解决措施责任人期限呈报问