管理学华源集团案例分析

——华源集团

案例分析小组成员：

刘华倩、朱亚荣、梁倩雯、罗梦玲、于礼锦、丛瀚韬、兰烨、郭芳芳、郝伟男、陈巧雯战略决策

Part1.战略决策的相关概念

Part2.华源集团案例分析

Part3.课业相关问答

Part1.战略决策的相关概念决策定义：组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程，即管理者识别并解决问题或利用时机的过程。决策原那么：遵循的是满意原那么，而不是最优原那么决策依据：适量的信息Part2.华源集团案例分析华源集团案例分析大纲向纺织行业拓展向农机行业拓展

纺织业战略环境分析农机行业战略环境分析华源集团纺织行业拓展之路华源集团农机行业的拓展之路华源集团一览华源集团大致背景资料

华源集团一览华源集团大致背景资料中国华源集团(英文简称CWGC)是经国务院批准，于1992年7月在上海浦东新区成立的国有控股有限责任公司，是直属国务院国资委监管的重要骨干企业之一，2007年重组入华润〔集团〕。拥有全资和控股子公司11家，以及华源股份、华源开展、华源制药、上海医药和双鹤药业等一批上市公司，是中国最大的医药企业集团和纺织企业集团。

中国华源的总体开展战略是“高科技、外向型、实业化、跨国经营〞，产业开展战略是“优先开展大生命产业、优化开展大纺织产业，积极参与国际竞争，打造企业核心竞争力。〞华源集团大致背景资料2002年8月

收购中国医药百强排名第一的上药集

团之后，华源集团在中国医药产业里

的规模一举跃升，无人能及。2002年和2004年

华源集团及其旗下子公司以11亿元和

11．6亿元现金出资相继收购上海医

药集团(40％股份)和北京医药集团

(50％股份)，刷新了中国医药产业

的收购价格纪录。2005年9月中旬

华源系遭到上海银行和浦发银行

10.65亿元和1.64亿元的债务起诉

9月22日，华源集团所持上市公司市

值11.48亿元的股权被法院冻结，华

源危机爆发，公司面临重组.华源集团案例分析大纲向纺织行业拓展

纺织业战略环境分析华源集团纺织行业拓展之路纺织产业是中国华源的根底产业,中国华源已形成衣着类纺织品、装饰类纺织品、产业类纺织品三大类完整的研发、生产、经营体系，具有丝、毛纺、棉纺、麻纺、印染等国际先进的装备、技术和管理水平，并依托高分子化学纤维和大服饰产业链进入国内外资本市场。在华源的开展史中，最引人瞩目的就是它成功地从纺织行业跨行业。众所周知，华源的许多创始人，包括总裁周玉成，都来自纺织工业部。纺织是典型的传统制造业，劳动密集度高，技术含量相对低。纺织产业编辑纺织产业是中国华源的根底产业。中国华源从构建完整的产业体系出发，在纺织行业多个领域先后组建购并了一批优势企业，成功地推出了华源股份和华源开展两家上市公司；与杜邦、赫斯特、巴斯夫等跨国公司合资了一批高新技术企业。随着中国华源在美国、墨西哥、加拿大、泰国、尼日尔等海外纺织企业的相继建成投产和国际参与度的日益扩大，中国华源已成为具有一定优势、跨国经营的纺织企业。

纺织业战略环境分析

外部一般环境：从宏观环境角度看，从宏观环境角度看，正在进行中的“入世〞谈判对中国纺织业来说是一个潜在的积极有利因素行业环境状况：中国纺织业的主要问题——

总量过剩和结构失衡企业自身状况：兼具纺织工业部、外经贸部、交通银行总行三重背景使之充分利用资本市场，企业由纺织业联合其他产生，有良好的行业相关根底。竞争对手：

国内纺织企业竞争力弱，市场秩序冗杂华源集团纺织行业的拓展之路1996年华源将购并的常州合纤厂、南通复合纤维公司、西山长苑丝织厂以及生产成衣的江苏秋艳集团进行整合及股份制改造后，设立上海华源股份，向境外发行1.15亿股B股。1996年下半年华源集团又将控股的常熟双猫纺织装饰、江苏太仓雅鹿集团、上海华源企业开展股份，在上海证券交易所挂牌上市。1997年成功发行了4000万股A股，募集资金2.7亿元。利用这些资金紧紧围绕“一条龙大化纤〞工程，又展开一系列的并购活动。收购了中韩合资华昌染工和扬州布厂，增加了年产2000万米涤纶仿真丝高级印染布和2000万米高品质涤棉布的生产能力。然后又收购了杜邦〔中国〕、雷迪斯聚合物、巴斯夫—华源尼龙中的原由华源集团持有的股份，增加了2000吨氨纶、6万吨化学聚合物、8000吨尼龙及4500吨纺粘无纺布的生产能力。这样，华源股份和华源开展就形成了一个高技术纤维—织造—印染—服装服饰的完整的产业链条。华源集团纺织行业的拓展之路原因：华源集团脱胎于纺织工业部，对纺织行业熟悉非常，所以首先考虑纺织行业。行业研究：中国纺织业的主要问题是总量过剩和结构失调。产品角度：纺织品的消费领域分为衣着用、装饰用和产业用三类。中国在装饰用和产业用纺织品方面的消费比例远远低于国际水平，在竞争剧烈的衣用纺织品方面的消费比例远远低于国际水平，在竞争剧烈的衣着用纺织品方面，虽然总量过剩，但对有特色和高质量产品的需求潜力非常大，这部分产品的利润水平也很高。宏观角度：国内正在进行的“入世〞谈判对中国纺织业来说是一个潜在的积极有利的因素。自身资源：华源的纺织工业部、外经贸部、交通银行总行的三重背景使得华源可以充分利用资本市场，对从技术开发、制造到进出口的产业链进行非常大规模的整合，抢占制高点，在竞争中占据有利地位。华源集团案例分析大纲向农机行业拓展农机行业战略环境分析华源集团农机行业的拓展之路经过对汽车、造纸等行业的详细调查，华源最终选择了农机行业。华源经过调研分析认为中国农机行业单体规模小，资本有机构成低，附加值低，所以进入壁垒低，为行业外企业进入提供了条件。其次，农机行业结构不优化，产品开发能力低。华源如果进入，就可以从一开始选择一个优化的结构来开发产品。中国在相当长的一段时期内是农业国，这意味着农机的开展空间很大。第三是个人因素，华源集团总裁周玉成是从合肥工业大学机械系毕业的，对农机行业并不陌生。1995年，华源开始在农机行业筛选企业，为进入农机行业做准备。进入农机行业是华源集团实施多元化经营、跨行业开展的重要战略步骤，是华源在实业方面开展的又一关键战略举措。

通过反复比较和谈判，华源最终选定了六家在国内具有较强竞争力的国有大中型企业，组建了无锡华源行星动力、山东华源莱动内燃机、山东潍坊华源拖拉机、山东华源山拖、山东华源聚宝农用车、山东光明机器制造等6家企业。并通过对这6家企业的重组，于1998年6月成功地组建了华源凯马机械股份，注册资本64000万元，净资产11亿，总资产28亿，发行了24000万股B股。就资产规模和整体实力而言，华源凯马成为继常柴股份和一拖股份之后国内最大的三家农业机械上市公司之一。小缸径多缸柴油机、单缸柴油机和四轮农用运输车的产销量居全国前两位，中小型拖拉机产销量居全国第一。农机行业战略环境分析外部一般环境：中国农业渐趋机械化方向，但技术水平落后，经验缺乏，与国际平均水平相比还差距很大行业环境状况：中国农机行业单体规模小，资本有机构成低，附加值低，进入壁垒低，企业资源利用率低，资金整合经验缺乏企业自身状况：具有充足的准备，选择一个优化的结构从高起点来开发产品。在资金、技术、资源等多方面有相应优势，竞争力较强。竞争对手：国内农机企业规模都较小，资产规模可兼并性高华源集团农机行业的拓展之路行业背景：1.农机行业单体规模小，资本有机构成低附加值低，进入壁垒低。2.产业结构不合理，产品开发能力低分析：背景1给集团进入行业提供良好条件。同时，华源集团在背景2之下可以从新的高点切入，占据企业制高点。1995年筛选六大企业，准备进入农机行业。〔整合到大量资金和先进技术，使得企业站到高的新起点)1998年6月企业重组，建立凯马机械股份，成功上市。〔规模扩大，资金雄厚，销量高，成为行业翘首〕1998年底农机行业成为主导产业之一，盈利丰富。

背景：1.农村地域分散，人口密度很低，信息传播不畅顺造成农机流通企业的先发优势非常明显。2.农机流通行业从重消费轻效劳的单一农机流通模式向以提升农机购置者总体价值为核心的多功能的效劳模式。做法：1.吉峰农机依托四川，在西南及华南地区通过并购收入，部下了强大的营销网络2.员工有近三分之二以上人员具备农机专业技术效劳能力，并提供强大的售前售后效劳。分析：1.我们知道两集团在进入农机行业之前都对整个农机行业当下的整体状况〔外部环境〕，市场结构等做了深入的研究，从而快速准确的做出了决策，确定了企业的开展方向。2.同时，在掌握了准确的行业信息后，两集团都通过比方重组的方式完善资本运作，扩大规模，加强技术和企业文化，从而到达决策实施的最正确度。华源集团与吉峰集团(四川)比照分析Part3.课业相关问答Q1：你认为公司在选择进入一个行业前应做好哪些方面的研究？Q2：从华源的案例中可以得到什么启示Q1：你认为公司在选择进入一个行业前应做好哪些方面的研究？通过对华源集团大量的课本材料以及互联网资料搜集，我们小组认为公司在选择进入一个行业：1.首先应当进行大量的市场调查，充分认知行业的开发价值与市场结构，在明确企业定位的同时获知兼具真实性与客观性的市场信息，为下一步公司的方案开展提供引导，掌握市场的制高点从而进一步的完善改造公司的股份制结构。2.在第一步的根底上更好的兼并重组相关企业，整合资金，重视资本运作的重要作用，使之效劳于战略，获取相应的资源优势，增强自身的生产能力，形成完整的产业链条。3.将自身优势充分与市场行情相结合，通过战略环境分析，利用有利的国内外环境，预测近年公司在行业的开展方向及预设躲避风险的方案，相关行业及其他企业的运作情况到达最正确的决策效果。Q2：从华源的案例中可以得到什么启示根据决策的相关概念可知，正确的决策是企业成功的主要因素，管理者取得正确的决策离不开有效的信息，高质量的信息与先进的决策手段便于决策者快速做出高质量的决策。因此，在制定重大决策之前要对自身公司状况进行全面的分析，制定相应的公司开展方案以及资源部署等多方面战略决策。企业要进行相应的战略