pmp重点难点总结

pmp重点难点总结

PMP考试设定为总共200道题，其中在改卷前会随机抽掉25道不计分，剩下的175道题答对60%即可及格，即答对106道题。启动过程组占11%有22道题，规划过程组占23%有46道题，执行过程组占27%有54道题，监控过程组占21%有42道题，收尾过程组占9%有18道题，职业道德占9%有18道题。因此，做对131道题可以保证通过考试。项目管理框架包括三种组织类型：职能型组织、矩阵型组织和项目型组织。职能型组织有“两个老板”和项目联络员，弱矩阵型组织中PM相当于项目协调员，平衡矩阵型组织中决策力微弱，强矩阵型组织中PM拥有最高权限，但组织资源利用率差。公司领导不对项目结果负责，公司的资源最大利用化是项目组合。项目管理过程包括概念阶段、规划阶段、实施阶段和结束阶段。每个阶段都需要五大过程组。记录管理系统用于存储合同和项目记录以便未来PM参考；项目目标-SWOT分析包括机会、威胁、优势、劣势、积极、消极、外因和内因，用于防止镀金。项目整合管理中，项目可交付成果的审查需要展示项目所有文档，包括经验教训。工作授权系统用于批准谁在什么时间按什么顺序做什么工作，防止镀金，属于事业环境因素。项目选择时要考虑现实性、性能、成本等。项目变更的三大起因为外部事件、项目内部和项目元素。向客户或发起人报告信息时，不应包含任何有关技术的信息。PM需要对变更先进行影响评估之后，才会提交正式的变更请求。管理标准和方法都需要得到客户的接受和认同之后才会流行。制定项目管理计划的主要依据是组织过程资产。在进行项目下一个阶段前，需要对上一个阶段进行可交付成果和项目绩效的评估。在矩阵式组织中，如果要进行人员调派，第一件事是审查资源直方图。用户配置管理与产品相关，可用于团队间的沟通。其关注点在于变更的结果和对象。配置控制则着重于可交付成果及各个过程的技术规范，而变更控制则关注于识别、记录和控制对项目及产品基准的变更。在监控过程组中，除了实施整体变更控制外的所有子过程都有变更请求这个输出，在实施整体变更控制中则是输入。同时，在管理项目团队和管理干系人期望中也有变更请求这个输出。项目范围管理需要在制定项目计划之前定义好项目范围。如果客户拒绝接受可交付成果，通常是因为工作说明书的描述不够严密。组织分解结构可以显示工作包与组织单位间的关联。范围控制则分析范围偏差的原因和程度。职能经理是资源，不会参与项目规划中的任何工作。WBS是面向可交付成果的，创建过程中可以获得小组认同。但接受期望不一定能提高客户的满意度。在项目时间管理中，关键路径法基于单点估算方法，活动历时确定，只使用最可能的估计值，用来计算最早、最晚开始和结束时间，以及活动时差和路径时差；属于确定型进度模型。计划评审技术则是概率型进度模型，对每项活动都采用三个时间估计值，活动历时有概率设定。关键链法则是确定型和概率型的结合，属于混合型进度模型。图形评审技术或条件网络图允许有分支和回路，允许对网络逻辑和估算活动时间有概率处理，属于系统动态模型。项目网络图展示了活动之间逻辑关系、项目任务的执行顺序和各活动的历时，当改变某活动历时时，整个项目历时也会相应改变。紧前关系绘图法含有一个开始一个结束，无开口和回路，里程碑持续时间为零。逻辑关系有四种：FS、FF、SF和SS。只估算活动持续时间的工具有类比估算、参数估算和三点估算。其中，三点估算是活动历史的概率估算法，用三值加权平均来计算，可以计算出平均值和标准差，从而得出活动历时的概率分布。总时差决定关键路径和进度表的灵活性。自由时差与关键路径无关，只影响后续活动的最早开始时间。在项目管理中，自上而下属于专家判断的一种。关键路径可以有多条，越多则风险越大。编制计划时，普遍存在时间限制，即不早于某日开始。蒙特卡罗分析用于分析可能的进度完成时间分布。甘特图（横道图）则表示工作计划进度或实际进度。帕金森定律认为工作总是拖延到它所能允许的最迟完成那一天。主观因素是没有压力就没有动力，客观因素是没有激励就没有动力。如果项目预测报告超出预算，可使用历时压缩、快速跟进及评估选择。进度控制不考虑根据客户需求变更进度计划。在项目成本管理方面，估算成本的工具和估算活动持续时间一样，都有类比估算、参数估算、三点估算。自下而上的估算，是PMI最推崇的方法。质量成本（COQ）一般由外部组织承担，而不由项目承担。但是，可能被用来进行计划活动的费用估算。挣值管理（EVM）综合了范围、进度计划和资源，是一种客观测量项目绩效和进展的管理方法。SV（进度偏差）=EV（挣值）-PV（计划价值）<0表示项目进度落后于计划；反之则超前。CV（费用偏差）=EV（挣值）-AC（实际成本）<0表示项目成本超出预算；反之则节约。SPI（进度绩效指数）=EV（挣值）/PV（计划价值）<1.0表示进度落后于计划；反之则超前。CPI（成本绩效指数）=EV（挣值）/AC（实际成本）<1.0表示成本超出预算；反之则节约。EAC（完工估算）=AC实际成本+（BAC完工预算-EV挣值）是典型偏差和绩效维持现状的计算公式。ETC（完工尚需估算）则是在成本预算过程中考虑项目进度计划的一种方法。可以将费用按其拟定发生的日历期限汇总，以计算项目是否能在预算范围内完成时，需要“剩余的项目工作价值”信息。在项目质量管理方面，质量规划（QP）、实施质量保证（QA）和实施质量控制（QC）是三个重要的概念。属性抽样是指结果是“是或非”、“有或无”等的抽样方法；而变量抽样则是数量化的规模测量，可以决定流程的能力。独立事件是指发生概率互不影响的事件，它们发生的概率等于其自身发生概率的乘积；而排斥事件则是不可能同时出现的事件，其概率相加等于1。最可能情况下，项目成本管理中的变更是人员流失。控制图是一种用于检测任何类型的结果变量的方法。它通过对产品的抽样检查，帮助确定结果是否符合要求、偏差是否可接受、一个过程是否稳定，以及是否具有可预测的绩效结果。控制上下限一般为±3∑的位置，并遵循七点法则来进行控制。标杆参照是一种方法，借鉴本公司或外公司其他项目的好的做法，取长补短，产生改进的方法，或提供一套度量绩效的标准。试验设计（DOE）是一种统计学方法，用于确定哪些因素会对产品或过程产生影响。它可以同时系统改变所有重要因素，并显示对结果的影响。统计抽样是一种用抽样检查取代全部检查的方法。因果图（石川图、鱼骨图）是一种方法，用于显示不同原因如何导致潜在的问题或结果。它强调结果、根本原因。直方图是显示影响质量的各种变量发布情况的柱状图，是帕累托技术的基础。帕累托图则是按问题发生频率由大到小绘制的直方图，强调多数问题是由少数原因引起的概念。趋势图反映一个过程从过去到现在的趋势变化，好或坏，进行趋势分析，预测未来情况。散点图则是用于确定两个变量间是否存在可能的联系，特点是2个变量都已知，看其是否有关联。客户满意的质量是符合需求、适于使用。戴明理论强调目标不变、持续改进和知识积累。它通过戴明环-PDCA循环来实现严格把关、预防胜于检验的质量控制。朱兰理论则是一种适用性理论，定义了质量和等级的区别和联系，以及质量三元论。克鲁斯比理论是基于四项基本原则：定义符合要求、质量源于预防、执行零缺陷、非一致费用衡量。田口玄一理论则是应用统计技术进行质量管理，通过损失函数判断产生未满足目标产品的费用。只要过程在控制之内，就不要调整。在项目人力资源管理方面，有5个阶段：形成、震荡、正规、表现、终止。冲突的来源有7个，其中进度、项目优先级、资源、技术观点是最重要的4个。解决冲突的6种方式包括撤退、回避、圆滑、安抚、妥协、强迫、合作。马斯洛需求层次论则是将需求分为生理、安全、社会、自尊、自我实现五个层次。赫兹伯格激励理论认为，保健卫生因素和工作本身的激励因素都很重要，关键在于如何平衡两者之间的转换。麦格雷戈XY理论则认为，人性本恶的X型和人性本善的Y型需要不同的激励方式，期望理论则将激励定义为效价和期望值的乘积。资源日历是显示项目资源可利用时间的客观工具，而资源直方图则是主观的资源需求量和工时安排的图表。责任分配矩阵（RAM）可以帮助显示工作包与人之间的联系，而RACI图则是一个常用的例子，用于表示执行、负责、咨询和知情的关系。在谈判技术中，“关注利益而非立场”可以有效地解决冲突。有效的团队建设可以改善项目绩效，但薪酬并不是项目经理可以控制的范畴。领导力和领导风格都是非常重要的概念，前者强调确定方向、调动鼓舞和统一意志，后者则包括民主、独裁和放任等不同的风格。在项目沟通管理中，沟通渠道的数量可以用公式“N（N-1）/2”来计算，而信息表达的总影响则由语言、副语言和非语言三部分构成。经验教训总结会的重点是项目的成功因素和失败因素，而问题登记薄则包括问题、负责人和解决期限三个要素。工作绩效信息和绩效报告的区别在于前者是原始数据，后者则是加工过的数据。开会的目的是为了满足项目经理的信息需求。德尔菲技术是一种不需要面对面的信息收集技术，用于组织专家就某一专题达成一致意见。在项目风险管理中，已知的风险可以通过识别、分析和计划来管理，而未知的风险则需要设立应急准备。风险三要素包括风险事件、风险概率和风险影响，风险管理则需要针对这三个要素进行识别、分析和应对。“风险取向”或“效用函数”可以帮助确定风险追逐者、风险中立者和风险厌恶者的不同态度。沟通、头脑风暴、德尔菲、访谈和根本原因识别都是常用的风险管理工具和方法。敏感性分析可以通过龙卷风图来处理单个变量的影响范围，但不能显示预期发生的概率。决策树分析则可以把一系列事件分解为更小和更简单的情况，以便更好地阐释决策和相关事件之间的相互作用。3.成本加激励费用合同（CPIF）是一种合同类型，它允许卖方报销履行合同所发生的所有成本，并在达到合同规定的绩效目标时，向卖方支付预先确定的激励费用。如果最终成本低于或高于原始估算成本，则买方和卖方需要根据事先商定的成本分摊比例来分享节约部分或分担超出部分。4.成本加奖励费用合同（CPAF）是一种合同类型，它允许卖方报销履行合同所发生的所有合法成本，并只在满足合同中规定的某些主观绩效标准的情况下向卖方支付大部分费用。三.工料合同（T&M）也称单价合同，规定了卖方所提供产品的单价，根据卖方在合同执行中实际提供的产品数量计算总价。工料合同是兼具成本补偿合同和总价合同的某些特点的混合型合同。它适用于短期服务和小金额的采购，以及在工作范围未明确的情况下需要立即开始工作时，增加人员、聘请专家以及寻求其他外部支持。一.总价合同（FixedPriceFP）为既定的产品或服务的采购设定一个总价。固定总价合同（FirmFixedPrice-FFP）的采购价格在一开始就被确定，并且不允许改变（除非工作范围