高效执行力训练课件

1.什么是执行力？所谓执行力，通常是指企业内部员工贯彻决策者战略思路、方针政策和方案计划的操作能力和实践能力。执行力——快、准、狠的完成任务的艺术12.为什么学执行力？RealResults=Desire+Direction*ProperAction+Persistence真正的结果产生于强烈的欲望和明确的方向和合适的行动和

坚持不懈的精神！2执行力产生结果！正确的方案+彻底的执行=企业的执行力3学管理，而不是管理学。40%学完能用，40%明天能用，20%将来能用。工具化、本土化、实战化、系统化让你的团队执行力从此发生实质性改变！hesubject4案例分析：亮剑的执行力精神011、通过案例欣赏后您认为什么是执行力？2、你认为执行力的好坏受哪些因素影响？5战略执行中的六大系统目标文化制度流程资源控制6一、目标引领执行力/目标是驱动力1.分析战略目标2.制定执行计划3.分解执行步骤4.制定工作流程5.制定执行策略71.1战略与执行的关系战略与执行犹如理论与实践的关系，战略给予方向上的指导，执行用来检验、修正战略的正确性。没有清晰而专注的战略，今年换一个方向，明年换一种战略，这是执行力大打折扣的一个重要原因。81.2用四层级战略思想分析战略目标

指导竞争战略发展战略基本战略9目标分析的四层级战略层次战略着眼点任务第一层次基本战略正在做什么，将要做什么反思与摧毁第二层次发展战略如何积累可转移资源积累资源第三层次竞争战略如何争取发展机会配置资源第四层次指导战略如何起到指导具体工作的作用战略过渡到战术101.3量化目标目标量化三要素时量数量质量1.完成工作的标准2.完成工作的数量3.完成工作的时间量112.1目标计划制定流程-如图所示1.分析目标2.分析现状3.选择方法4.拟定实施方案5.排序及时间节点6.追踪及控制理解并分析目标目标分解并量化3.判断工作环境4.找出影响目标实现的决定因素5.分析现有资源6.研究各种能达到目的的可能方法7.选取最有效的方法8.任务分配到人9.制定评估和考核的标准及办法10.行动排序：同时进行或者按照一定的顺序进行11.决定完成各个行动项目所要的时间，得出最终时间12.按照评估和考核标准，利用时间节点进行检查和考核13.及时改正错误，调整方向和方法122.2制定计划需全面考虑各种因素一份优秀的计划书必须考虑的问题对外部环境的评估如何？对企业现有市场和客户的理解如何？在保证利润的前提下，如何找到发展企业的最佳方式？妨碍企业发展的主要障碍是什么？企业的竞争对手有哪些？企业是否具有实施该项战略的能力？短期利益是否为长期利益服务？执行计划过程中的阶段性目标是什么？现今企业面临着哪些关键问题？企业如何做到持久赢利？132.3分解执行步骤做细执行步骤工作分解结构项目工作分解结构（WorkBreakdownStructure,WBS)就是把一个项目按一定的原则分解：项目分解成任务，任务再分解成一项项具体工作，再把具体工作分配到每位的日常工作中。14执行步骤分解工作说明项目说明工作任务保证执行工作的人彻底了解他需要完成的工作资源准备设备、设施以及相应的材料时间估算执行任务所需要完成的时间成本估算执行任务所需要的资源和其他工作相关的开支工作输入开始这个任务之前的工作输入、输出，必须遵守的一些要求、技术条件等工作结果工作的交付物和工作的最终产品以及质量要求等职责对工作进行验收，并确定承担责任的个人或团体……15序号基本要求1一个WBS项目必须指定一个责任人，即使完成这项工作，需要多人协作完成，也必须指定责任人，这样才能保证执行到位。2某项任务在WBS中有唯一的位置，且这个任务在这个位置上出现是最合适的。3WBS中某项任务的内容是其下所有WBS项目的总和4为保持WBS的一致性，应该让项目团队成员积极参与创建WBS的工作5WBS必须与实际工作中的执行方式一致6WBS必须在根据范围说明书正常地维护项目工作内容的同时，也能适应无法避免的变更。7将每个WBS项目用文档表现出来，以确保准备理解已包括和未包括的工作范围16WBS的分解方式按产品的物理结构分解按产品或项目的功能分解按照实施的过程分解按照项目的地域分布分解按照项目的各个子目标分解按部门分解按职能分解17WBS创建流程图1.获得范围说明书或工作说明书2.召集相关人员，对所有主要项目工作进行讨论，确定项目工作分解的方式3.分解项目工作。尽量利用现有模板，节省人力、物力、财力4.画出WBS的层次结构图5.细分主要项目可交付成果，使其更小、更易于管理6.验证上述分解的正确性。如发现较低层次的项目没有必要，则进行修改。7.如果有必要，建立一个编号系统8.在实践中不断地对WBS更新或修正，直到覆盖所有工作182.4制定工作流程流程是构成目标执行力的主动力制定合理并有效的流程流程需要优化192.5制定执行战略方法比想法更重要设定目标体系选择正确的执行策略设定优先次序20问题评估方法公司的能力是什么？特别是核心能力是什么？公司的短板是什么？最主要的短板是什么？有哪些实施策略的资源？如何没有，可采取什么方法获得资源？目前的市场环境如何？市场变化的趋势如何？主要竞争者的策略、优势与短板是什么？实施策略的合适人选在哪里？21设定优先顺序II重要不紧急-重视、重点考虑I重要紧急-要立即行动、处理（亲自）IV不重要不紧急-看情况决定是否做III不重要紧急-赶快采取行动处理（授权）重要不重要紧急不紧急22工具企业战略目标体系分类目标项目目标项目构成业绩目标收益性资本利润率、销售利润率、资本周转率成长性销售额成长率、市场占有率、利润增长率稳定性自有资本比率、附加价值增长率、盈亏平衡点能力目标综合战略决策能力、集团组织能力、企业文化、品牌商标研究开发能力新产品比率、技术创新能力、专利数量生产制造生产能力、质量水平、合同执行率、成本降低率市场营销推销能力、市场开发能力、服务水平人事组织职工安定率、职务安排合理性、直接间接人员比率财务能力资金筹集能力、资金运用效率社会贡献目标顾客提高产品质量、降低产品价格、改善服务水平股东分红率、价格股票、股票收益性职工工资水平、职工福利、能力开发、士气社区公害防治程度、利益返还率、就业机会、企业形象23思考：现实工作中，你是否会在工作开展之前，围绕企业的目标体系制定执行策略？制定策略的时候会考虑哪些因素？将手头上的工作设定优先次序，并按照优先次序执行。工作完成后对照之前的工作效率，考虑一下优先次序的必要性和可操作性。24二、文化助跑执行力1.企业就是一个执行团队2.指导力决定执行力3.执行没有“不可能”4.消灭形容词，量化执行5.积极才能执行，消极等于不行6.执行，人人有责7.跟时间赛跑252.1企业就是一个执行团队员工是执行的责任者建立共同的执行力文化营造共识和认同感26高效企业团队建设的8大要求目标一致清晰并具有激励性的目标，让大家理解、接受并团结一致要求策略恰当的领导领导在团队中扮演教练员和后盾的角色，提供指导和支持准确定位用人要扬长避短；合理搭配；迅速调整角色相互信任崇尚开放、诚实、协作的办事作风；鼓励参与和自主性强烈的归属感建立团队精神和文化；领导要关心、支持和尊重下属良好的沟通建立顺畅的沟通渠道；消除误解内部支持保证合理的组织结构，包括培训、绩效考核、人力资源等外部支持提供完成工作所必需的各种资源27企业执行力文化建设中不足的表现企业执行力文化建设中的不足领导缺乏对下属部门的了解员工对企业执行力文化建设热情不够，主动性不强部门内部协作性不强，员工之间缺乏必要的交流公司各部门之间缺乏协调、交流、未意识到团队协作的重要性28优秀的执行力的标准没有借口全力以赴立即行动

29案例

郭台铭：中国台湾第一大民营制造企业鸿海集团首席执行官。做黑白电视机配件起家，后涉足IT产业配件、铸造业等，短短5年内征战全球各大洲所向披靡，营业额从新台币318亿元冲上2450亿元，被美国《商业周刊》评为“亚洲之星”中的最佳创业家，连续数年登上《福布斯》全球富豪榜。郭台铭随身带个小闹钟，性格十万火急。他带人如带兵，看不得年轻人不上进，看不得事情没效率，他可以三天三夜不睡觉赶出货来，可以直接冲到生产线，连续6个月守在机器旁，硬是盯着磨出技术！“执行力说穿了，就是看你有没有决心。”如果说郭台铭有信仰，他和鸿海的信仰就是执行力。问到文化，他说“上行下效，就是鸿海的文化”！我们的执行力做法很清楚。第一，分层负责；第二，由上面带领下属实际执行；第三，数字管理。鸿海严格要求，任务过程一出问题，主管优先到工作现场处理。管理哪有什么诀窍，主管带头做，底下照着做，就是如此。

30走出实验室，没有高科技，只有执行的纪律！31案例讨论：赵经理的烦恼赵经理是一家公司的项目经理，公司正在做的一个为期一年的项目，现在已经进入最后阶段了。但是他发现，好不容易培养起来的企业团队正在逐渐失去协作能力。从项目一开始就参与进来的“老资格”老李，在一次会议上声称小张和小王是新人，并暗示他们不如其他人对项目那么投入。小张和小王是在两个老员工离开时加入这个项目组的，在老员工离开时，情况很难，于是赵先生安排小张和小王接替他们。尽管小张和小王不如老员工那样性格外向和业务熟练，但他们非常有能力，对工作也很有热情，在团队中起到了不可或缺的作用。但最近办公室里的气氛总感觉怪怪的，老李和其他成员排斥新人，工作上的事情也不和他们沟通交流，项目组偶尔午餐聚会，也总是把小张和小王排除在外。赵先生越想越失望。32讨论题目该案例中的企业执行团队出现了什么问题？如果你是赵经理，该如何应对这种团队管理挑战？你觉得该案例中缺小什么样的执行力文化？33思考：汪老板的公司要求一向比较宽松，没有什么太多的制度约束。所以员工对公司一向没有怨言，但是工作时总是“别人不干我也不干”，“攀比之风”盛行。你应该给汪老板一些怎样的建议？有一个高级雇员刚刚从一家公司离职，对朋友说：“如何老板早一点告诉我真相，我就不会离开公司了。”你觉得可能是什么原因造成他的离职？这家公司可能存在什么问题？该如何解决？342.2指导力决定执行力领导决定执行力领导要以身作则领导要指导下属的执行力如何运用自己的权力35领导决定执行力领导的角色：设计师牧师项目说明

因人施教员工类型指导方式无经验、缺乏能力指导其该做什么、如何做、何时何地做并监督正培养能力但缺乏自信适当及时地进行个别指导和支援有能力有意愿授权，适时监督。向员工反馈工作表现保持客观。根据事实表明意见并举实例证明明保持平衡。良好表现也有需要改进的地方；反之亦然36领导要以身作则联想公司的会议迟到罚款罚站制度三星和索尼向竞争对手学习37如何指导下属的执行力层面具体步骤目标指导通过目标的确立来感召下属帮助下属确立目标，使部门目标落到实处从目标实施情况来考察下属，推动工作思想指导宣传现代先进思想，包括人类社会的一切优秀认识成果提出和概括新的思想，并使之固化为员工的自觉行为纠正错误思想，将之引导到正确方向上来

政策指导制定、修订政策，解决新问题宣传政策，使广大员工能轻易掌握落实政策，使之能在工作上有所体现

信息指导善于收集信息，形成灵敏有效的信息网络利用各种传播工具和现代化手段，及时把信息传播给下属有效利用信息，以修改决策、调整行动、指导下属

方法指导不光给下属“金子”，还要将“点金术”教给下属将若十经过实践证明行之有效的工作方法向下属推广发现下属不正确的工作方法，要及时提醒、纠正38权力的分类强制性权力奖赏性权力法定性权力专家性权力参照性权力对不服从领导的员工，惩罚、处分、批评等通过奖励的方式来吸引下属影响着员工对于职位权力的接受和认可取决于领导的知识、技能和专长一种对人格魅力的敬仰392.3执行没有“不可能”概念不是不可能，只是暂时没有找到方法。打破思维限制，寻找解决问题的方法。40头脑风暴法的基本程序头脑风暴法的特点是让参与者敞开思想，使各种设想在讨论中迸发出来，激起成员脑海中的创造性风暴。直接头脑风暴法：在专家群体决策基本上尽可能激发创造性，产生尽可能多的设想的方法。质疑头脑风暴法：对提出的设想方案逐一质疑，发现其现实可行性的方法。这是一种集体开发创造性思维的方法。41头脑风暴法的基本程序程序任务1.确定议题只确定目标，不限制可能的解决方案的范围2.会前准备参考背景材料；会场布置；活跃气氛等。3.确定人选一般以8~12人为宜，也可略有增减（5~15人）4.明确分工1名主持人，1~2名记录员（秘书）5.规定纪律如要集中注意力、不要私下议论、发言要针对目标、互相尊重等6.掌握时间会议时间由主持人掌握，最好安排在30~45分钟之间7.设想处理选出有价值的创造性设想加以开发实施，方式：专家评审、二次会议评审42头脑风暴法的成功要点自由畅谈不受任何条条框框限制，放松思想，多角度、多层次、多方位大胆展开想象延迟评判当场不对任何设想做出评价，一切评价和判断都要延迟到会议结束后才能进行禁止批评绝对禁止批评，包括自我批评追求数量追求数量是首要任务，质量问题可留到会后的设想处理阶段去解决。43思考1.公司要制定下一年的目标计划，结果开会的时候各个部门的主管都反对你提出的目标，说这个目标“根本不可能实现”，甚至是“痴人说梦”。你该怎么办？2.如果公司刚刚确定“不是不可能”的理念，你打算从哪些方面入手激发员工的潜能？442.4消灭形容词，量化执行概念要点管理不能模糊，需要量化表达。消灭形容词，量化执行标准。类型非量化管理者量化管理者特征使用难以量化的程度副词使用带有时量、数量、质量的可量化词语口头禅赶快去、抓紧办、马上办Xx分钟后开始、xx分钟后完成，xx分钟后结束例子你把文件送到会议室今天下午三点之前把30份装订好的文件送到会议室。管理者是否有量化意识45工具：部属执行力行为意识分析表462.5积极才能执行，消极等于不行概念要点心态直接影响着企业的执行力把积极的心态渗透到组织中美国心理学会主席马丁.E.P.赛里格曼曾经对1100人进行了5年的长期追踪，发现具有积极情绪的人的业绩比常常表现出负面情绪的人的业绩高出88%，而具有负面情绪的人的离职率是积极者的3倍。拿破仑.希尔说，如果一个人不断对自己重复说同一件事，那么无论这件事是真是假，最终我们都会相信它。一个人如果有意识地在自己心中灌输一种意念，再结合一种或多种情感，将会形成强大的推动力，从而指引控制他们的每个举止表现和行为。47自我调解消沉情绪的方法方法措施1.适应挫折自我控制，把挫折看成下次成功的前奏2.宣泄不良情绪倾诉，把压力和情绪释放出来活动释放法，比如竞技性优育活动3.转移注意力目标替代法，重新审定目标，设新目标代替原来目标情境转移法，参加愉快活动，暂时避开困难情境环境调节法，改变环境或换个环境48将领导者的积极心态渗透进组织的十大原则序号原则1管理透明化，将企业战略明确地公示出来2了解员工能力现状以及执行现状3保持和员工之间顺畅并且及时的沟通4找出事实真相，不给员工凭空想象的机会5训练员工挑战和超越的精神与能力6给员工希望，让他们看到确定因毒品不最可把握的东西7及时表扬和赞美，对错误的适当提醒与方法指导8恰当的激励机制，增强员工的荣誉感与参与体验9公平公开的考核机制和晋升平台10培养员工主动处理问题的习惯和技能49培养积极思维的十项原则序号原则选项1言行举止像你希望成为的人是否2心怀必胜、积极的想法是否3用美好的感觉、信心与目标去影响别人是否4把与你交往的每个人都当做世界上最重要的人看待是否5使你遇到的每个人都感到自己重要、被需要、被感激是否6寻找每个人身上最好的东西是否7除非万不得已，否则不要谈自己的健康问题是否8到处寻找最佳的新观念是否9放弃鸡毛蒜皮的小事是否10培养一种奉献的精神是否50案例讨论：沃尔玛的七大执行原则1.日落原则2.三米微笑原则3.共享原则4.检查原则5.不依赖明星6.超越顾客的期望7.日出欢呼51讨论题目：试分析案例中七个原则的作用是什么？试归纳案例中培养员工积极心态的方法思考该案例对你的企业有何值得借鉴之处。52三、制度支撑执行力1.无障碍沟通机制2.科学的培训体系3.合理的激励机制4.有效的授权机制5.优胜劣汰机制53沟通中存在的障碍地位的差异信息可信度认知的偏差过去的经验性格的因素情绪的影响渠道不畅信息泛滥时间压力组织氛围信息过滤信息反馈个人障碍组织障碍54科学的培训体系建立培训体系做好需求分析落实培训效果营造学习氛围55531学以致用计划表1.我所学到的（5个要点）2.我能运用到的3个3.我准备马上用到的1点4.计划（安排时间与执行事项）5.实施（如何去做）6.检查（让谁来监督）7.总结（心得体会）56员工激励的主要方式心理愿景激励职业发展激励合理薪酬激励57有效的授权的原则1.有针对性的授权2.按工作要求挑选被授权人3.保持顺畅的沟通4.权、责、利要匹配5.不可越级授权6.适当控制7.授权评估58对待授权的正确态度1.从善如流2.愿意放手让人干3.允许错误4.以信任为基础59优胜劣汰机制纵容后进者是对整个团队的犯罪淘汰不是目的，激励竞争和上进才是优胜劣汰机制的目的淘汰员工需慎重淘汰管理中易犯的错误：不给员工改过自新的机会淘汰比例失当分寸把握不当，激化矛盾全盘否定逃避问题，以罚代管掺杂个人恩怨伤害员工的自尊心60如何解雇员工方法行为1.果断让该走的人走开先明确提出警示，坚持原则果断做出解雇的决定2.做到有理有据客观公正，积极疏导对事不对人讲明充分的理由保全员工的自尊心3.让员工主动辞职让员工提出辞职，给他一个下台的机会尽量弥补精神和物质损失4.妥善处理后事说明员工离职的原因关注留下来的员工的需求61四、流程提升执行力人员流程战略流程运营流程62人员流程人才评估人才培育人才磨炼企业需求人力资源管理制度63战略执行流程量化愿景，制定目标制定计划、分解执行目标清晰、明确指令用人及授权规划结果沟通与激励状况与进度自动化管理检查和修正64运营流程1.制定运营计划2.跟踪和调整运营计划3.制定部门工作计划65五、资源保障执行力1.人力资源2.财务资源3.环境资源66人力资源人力资源部的定位如何选择有执行力的人如何适才适用67人力资源部的新职责职责工作内容1.参与战略规划了解整个公司的情况，了解公司战略目标和具体计划清楚地知道公司需求什么样的人员及技能素质围绕战略目标开展工作2.参与组织再造分析组织内部人力资源的优势和劣势重新规划与战略相匹配的组织和构成重新在岗位之间分配合适的人才为关键岗位配置合适的人才3.参与运营计划跟踪员工工作情况，并予以指导对员工进行工作评估和绩效评价对员工哪些方面需要加强和锻炼提出意见和建议对员工做出是否调岗以及去留的决定68有执行力的人的10大特征具备良好的专业技能乐观自信，能激发同事的活力注重细节，工作投入善于分析判断，面对棘手问题，能迅速做出正确决定，应变能力强为人诚信，敢于负责乐于学习，追求新知，富有创意有团队精神，人际关系良好善于指导，能领导别人完成任务能够跟踪工作计划有韧性，求胜欲望强烈69如何适才适用方面工作内容科学的测评技术知识测评岗位素质测评个人行为测评根据员工个性安排工作让员工个性与工作相匹配发挥员工特长能让员工发挥特长的工作很容易提高绩效根据工作性质挑选员工界定职务，清楚目标和范围，确保人员符合职务要求考虑工作内容如果发生变化，任职者能否适应人员内部流动根据员工能力和工作需要，把人员安排在合适的岗位调动、安排新任务、提升、降职等摆脱个人好恶大胆启用与自己不同的人70如何实现财务资源管理的科学化1.加强资金管理2.改变管理方法3.完善管理系统4.提高财务人员的素质5.加强财务控制71环境资源企业外部环境：总体环境、行业环境、竞争环境企业内部环境SWOT分析：优势、劣势、机遇、威胁72六、控制和检验执行力有效的控制体系流程控制工作跟踪绩效考核73设置合理的控制过程确定标准找出偏差分析原因设计对策纠正偏差74工作跟踪的主要步骤步骤行为具体内容第一步收集信息建立定期的报告、报表制度定期的会议现场的检查和跟踪第二步给予评价要定期的追踪分清楚工作的主次评价目标是否偏离挖掘目标出现偏差的原因第三步及时反馈定期的信息交流与沟通领导提出建议，促使下属调整领导强行要求改进工作方式75绩效考核1.绩效考核指标设计2.绩效沟通3.360度绩效考评76绩效沟通原则措施经常性的反馈一旦意识到下属绩效中存在缺陷，就有责任去纠正它鼓励下属积极参与相互尊重和相互鼓励，共同商定解决问题的办法和建议赞扬下属的成绩通过赞扬，肯定下属的有效成绩多问少讲遵循二八原则：80%的时间留给员工，20%的时间留给领导尽量少批评把重点放在解决问题上沟通应该具体制定具体的绩效改善目标，针对具体行为或事实进行反馈77360度绩效考评78杰克.韦尔奇谈执行力“你们知道了，但是我们做到了”79清晰的目标+不断的激励80“我认为设定实际的目标，并激励你的员工达成这些目标是每一位领导的工作，我不认为还需要做其他特别的工作。你设定你的目标，鼓励你的团队积极参与，然后在达成目标后奖励他们。你要明白激励你的团队是你最重要的工作，让他们感觉被重视，让他们为自己取得的成绩而兴奋，并庆祝他们的成功。你要不断的重复这样的过程，不断鼓励他们，给予他们回报。对他们所做出的成绩，不仅要在精神上奖励他们，也要奖励他们的钱包。”强化执行力上行下效，坚决执行

认真第一，聪明第二监督有力，赏罚分明锁定目标，简单重复81目标与执行力

为什么是我在这里？我凭什么可能继续跟随/带领这支团队前进？我终究会被晋升到一个不胜任的岗位？我是主动出击还是被动反应？我要去哪里？哪3个词可以概括我的人生？离开人世时，我还会有什么样的遗憾？我的悼词或墓志铭拟好了没？今天的路走成这样，是自己过去走过来的……未来的路走成什么样，是自己今天走过去的……那就从现在开始吧！关于目标我是谁？

我有什么？

我要去哪里？……

只有你真正知道你的目标时，目标管理才有效。但常常十有八九，你并不知道。

--彼德.德鲁克（管理学大师）我的经营理论是要每个人都能感觉到自己的贡献，这种贡献看得见，摸得着，还能数得清。

--JackWelch（前GE总裁）

凡是无法衡量，就无法控制。

--BillHewlett（前HP总裁）请写下你2011年或工作，或生活，或学习的最重要的一个目标。Specific明确具体的Measurable可衡量评估的Attainable可达成的Realistic现实可行的Timed有时间限制的完整的目标说明方式SMART团队目标高于个人目标充分理解任务及目标，DoubleCheckOwnership精神公司目标部门目标个人目标正确对待目标关于执行力请用3分钟时间，写出你心目中高绩效人员不少于5条的行为特点。目标导向积极主动责任心强没有借口注重细节……高绩效员工的特点你同意吗？听了=懂了？做了=做好？执行力=马上做？盲目坚持=好执行力？……什么是执行力——案例陈洁把经理两周前安排的工作做完后，亲自交给经理，经理看了几页报告，马上发现这根本不是他要的报告。立刻告诉陈洁，这报告做的不对，要她一天内重做好。

陈洁傻眼了，花了这么多的时间，还以为会得到老板的认可，怎么会这样呢？如果你是陈洁，到底问题出在哪里？什么是执行力用最少的资源完成并超越预期目标的能力按时按质按量责任心强没有借口积极主动目标、结果导向PDCA关注细节专业知识通用知识向前人学习A—态度attitudeS—技能skillK—知识knowledge提升个人执行力模型：ASKASK态度-责任心不太有责任感的人往往会为行为承担责任，而那些更负责的人，往往是对结果负责。

完成任务≠结果提升责任感方法：1.找对人；2.主管正面的表率作用;3.职责清楚;4.养成强的时间观念;5.末位淘汰制度；6.不接受借口;7.时常评估工作成功指失败的结果，改进地方;8.管理层同心合作…ASK态度-没有借口如果山不过来，我们就过去没有条件创造条件

没有条件也要上风向是不能改变的，风帆却是可以调整的带着绝望的泥土，竟成了它希望的来源！ASK态度-积极主动主动发现问题主动思考问题主动解决问题主动反馈举一反三①解读目标②分解目标及任务④会Sell目标③选合适的人⑤制定KPI⑥带领团队落地计划⑦跟踪检查计划执行⑧复盘总结ASK技能-目标结果导向ASK技能-PDCA提升、改善SPCASDDAACCDP-planD-doC-checkA-actionS-standard日常管理项目表日常管理项目表方案/项目管理表ASK技能-细节在细节中的公式是：100–1=0在细节上注意的人不会随便Assume假设/我以为海轮沉船巴西海顺远洋运输公司的环大西洋号海轮沉船事故—1985.3.23一水理查德：3月21日，我在奥克兰港私自买了一台灯，想给妻子写信时照明用。二副瑟曼：我看见里查德拿着台灯回到船上，告诉他，这是违规。看起来这个台灯底座轻，船摇晃时别让它倒下来，但没有干涉制止。三副帕蒂：3月21日下午船离港，我发现救生筏施放器有问题，就将救生筏绑在架子上。二管轮安特尔：我检查消防设施时，发现消防栓锈蚀，心想还有几天就到码头了，到时候再换吧。船长麦可姆：启航时，工作繁忙，没有查看甲板和轮机部的安全检查报告。海轮沉船大机匠丹尼尔：23日上午里查德和苏勒房间的消防探头连续报警，我和瓦尔特进去，并未发现火苗，判定是探头误报警，扯掉探头交给惠特曼，要求换新的。管轮惠特曼：太忙，把探头放在锅炉室，完全忘记了。服务生斯科尼：23日13点到理查德房间找他，他不在，顺便打开了他的台灯。大副克姆普：23日14点，带苏勒和罗伯特进行安全巡视，没进到里查德和苏勒房间，对苏勒说你们的房间，自己进去看看。一水苏勒：我笑了笑