绩效管理培训绩效前进课件

不忘初心绩效前进做什么得到什么别人在做什么做得好不好怎么提升做到什么程度大家都又在忙什么？我有哪些权责利？我工作得很认真、很努力，但不知道哪些方面我已经做得很好了？哪里需要改进？该怎么改进？我在考虑如何更好地发挥我的能力，为公司做更大的贡献，但我不确定做到什么程度？你能解决员工的困惑吗员工的困惑2榜样力量如果大家都能像小X一样，我们的效率能提高吗？员工发展员工的表现好吗？能力得到发挥了吗？哪些方面欠缺？怎么帮他？沟通沟通沟通我对每个人都充满希望，如何才能让员工们知道呢？他们应把精力集中在一些更重要的工作上。组织提升每人都很忙，他们的工作是否对提升部门业绩有实质的帮助？3直线管理者的困惑形式主义流行OKR我们是否要追逐？考核项目多VUCA时代，还强制分布吗评价主观绩效满意度低感觉复杂4绩效工作的纠结管理主体执行主体驱动程序5直线经理员工个体人力资源协同作战绩效管理主体走的再远，也不要忘记了为什么出发；向未来挑战，我们继续前进，争取圆满！面不忘初心6方得始终Contents目录01绩效管理概述02绩效实施要点03分享交流环节7Part1：绩效管理概述• 绩效模型• 意义作用• 标杆典范8A9BCDE海岛某老板：承包水库卖水朋友甲：确保水库水位水平村民乙：测水位，监督朋友甲镇长助理：建立水库分析模型水库老板：岗位竞聘•绩效考核• 衡量的准确性• 关键绩效指标• 指标评价标准• 薪资激励方案• 绩效培训会议工作重点：• 水位合格率• 建蓄水池、修渠• 旱季低价买水绩效管理——水库模型海岛水库的故事在的思考核，无论双方怎么做，关注的焦点始终集中衡量的准确性上。这个思路忽视了如何激发人员主动性。如何采取措施来确保目标的实现，这种路被称为绩效。绩效管理——水库模型10理念工具方法11绩效管理——水库模型绩效管理——意义作用12绩效管理各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、和绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。激励分配目标评价13绩效管理——意义作用绩效核心功能

体现管理意图与管理导向，乃至企业战略或目标导向

部门目标明确、重点突出，员工能够进行自我管理

内部人员良好的沟通桥梁与载体，减少冲突和矛盾

发现成功与不足，业绩持续的改进和优化的过程14协助管理者绩效管理——意义作用

明确自己的绩效责任与目标（做什么、为什么做、结果是什么）

寻求上司的支持与所需资源（责权、费用、工具、渠道等）

及时获取评价、指导与认同（好不好、是否满意、如何改进）

获取解释的机会（消除误解、解释原因）15协助员工绩效管理——意义作用夏普拥有大量的技术，但却没有能够很好地营销这些技术。将专利转化成技术，然后再将技术转化成产品，这恰恰是我们擅长的事情。35亿美元收购夏普之后，富士康计划关闭夏普部分累赘无效率的海外业务，包括抛售夏普旗下的合资部门在内。同时对夏普进行全员绩效考核。——富士康创始人兼董事长郭台铭在年度股东大会上称2016/6/22鉴于这是自我出任微软CEO以来规模最大的一项并购交易，我想要与你们分享自己有关并购的整体想法。首先，我考虑的问题是一项资产是否将可扩大我们的机会。就Linkedin而言，答案是肯定的。我们都在寻求履行同一种使命，其核心是给个人和组织带来更大的能力。实际上，我已要求杰夫去做的事情就是根据带来了我们的整体成功的各项主要绩效指标来管理LinkedIn。随后，他将决定整合哪些东西是有意义的，而哪些是没有意义的。——微软CEO萨提亚·纳德拉就262亿美元收购Linkedin一事向公司员工发出的电子邮件2016/6/1416企业：效果绩效管理——意义作用企业：效率政务公开工作尚未纳入政府绩效考核体系的，年内应当纳入，所占分值权重不应低于4%。——《广东省贯彻落实国务院办公厅2016年政务公开工作要点分工方案》2016/5/20各地中小学校要开足开好体育课程，严禁削减、挤占体育课时间，各地要把学校体育工作列入政府政绩考核指标、教育行政部门与学校负责人业绩考核评价指标，在教育工作评估中，对学生体质健康水平持续三年下降的地区和学校实行“一票否决”。——国办发〔2016〕27号《关于强化学校体育促进学生身心健康全面发展的意见》2016/5/617政府：行为绩效管理——意义作用政府：结果最有效的管理手段是绩效——杰克●韦尔奇企业管理就是抓好三件事:客户、流程与绩效。——任正非绩效管理——标杆典范19绩效评价系统目标责任系统（经营策略、人员、费用等资源）任职资格评价系统20能力提升培训系统薪酬激励系统绩效管理——标杆典范企业经营体系经营情报系统管理追求资源使用合理减少浪费在满足效率前提下追求高成就良好的组织气氛绩效管理——标杆典范绩效管理追求效率效果笑容21职业22活动绩效生活绩效管理——标杆典范绩效管理领域作用

保证员工有任务

按要求的标准做

在规定的时间内完成

使工作趋于熟练化绩效管理——标杆典范能力23

分析任务的要求和员工的能力

分析个人能力是否达到工作要求

向员工阐明任务的要求，必要时传授具体的知识和技能。

检查工作过程，给予支持，评价最后结果。活动领域绩效管理——标杆典范能力24

了解员工内在的需求和动机

现实地评价其职业发展愿望与自身能力是否相称

在本组织内和广阔的就业市场中，为他们的职业生涯发展设计最佳途径和制定实现谋略职业领域作用

挖掘员工个人职业发展的潜力

对员工在职业生涯的建议

支持员工达到预期目的绩效管理——标杆典范能力25

倾听和了解员工的需求

弄清楚你所能提供帮助的边界

让员工思考他们所面临的问题

帮助员工找出其自己认为处理这些问题的最佳方法生活领域作用

弄清楚问题的实质及其对员工和组织的影响

协调员工个人与组织的利益

在适当的时候，用感情表达方式，表明自己对员工的支持绩效管理——标杆典范能力26

明确规定你所期望的员工应达到的绩效水平

诊断员工在绩效上出现问题的原因

提供支持与适度的挑战，使员工得到学习

和员工一起总结经验，使其获得最大收益绩效领域作用

保证目前的绩效令人满意

分析绩效下降的原因

激发员工提高自身技能和水平的动机

为员工的学习和发展创造更多的机会专注于客户服务和成果绩效导向：以结果作为衡量工作成效的依据，关注产出结果。专注于客户服务的绩效导向：在客户服务中，用客户满意度来衡量工作成效，以此推动目标的实现。绩效管理——标杆典范27绩效导向绩效管理——标杆典范绩效激励工作本身就是一种激励28工作倡导：干一行、爱一行，专一行在工作中不断地获得成长，努力实现自我价值，这就是一种很好的报酬和激励Part2：绩效实施要点29绩效管理30绩效计划辅导沟通应用改进绩效考评实施要点如然企业的使命和任务，必须转化为目标。果一个领域没有目标，这个领域的工作必被忽视。——彼得●德鲁克实施要点——绩效计划31实施要点——绩效计划绩效计划：是管理者和员工共同讨论以确定员工考核期内应该完成什么工作和什么样的绩效才是满意的绩效的过程。目标32计划内容的结果呈现从哪些方面对工作目标进行衡量和评价各考评指标在结果数值上应达到什么样才满意

一体：计划是过程，目标是结果，计划最终使为了实现目标；目标可以分解成具体的指标，指标不能脱离目标，指标要有评价的标准

引导：通过指标标准的引导，能促进岗位目标的达成

层级：岗位层级越高，对指标结果的要求越高33目标、指标、标准、岗位实施要点——绩效计划内外部客户需要绩效改进计划岗位职责说明书自上而下任务分解34目标来源实施要点——绩效计划期望原则：即企业的期望是否明确？是否与员工的期望统一？期望是否合理？经过努力是否可以达到？35实施要点——绩效计划目标期望“皮格马利翁”效应指标类型

品质特质、工作能力、行为过程、工作结果

定性、定量

结果指标、先导指标成果指标先导指标已经生成的工作结果做了哪些36能预见目标实施要点——绩效计划具体的可衡量的能够达到的相关的有时限的指标设置原则实施要点——绩效计划37先导指标——促进行为可预见性、可控性38指标有效性实施要点——绩效计划销售量=客流量X进店率X成交率X客单价指标有效性39实施要点——绩效计划标准属性风格修正

定量指标数据化

定性指标细化• 质量、数量、时限、成本（QQTC模型）• 程度、频次、比率

纠正因评分者不同而造成的误差

修正公式修正平均分=各组平均分之和/组数A组修正系数=修正平均分/A组平均分A组成员甲修正得分=甲原始得分*A组修正系数40实施要点——绩效计划指标标准绩效考核在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。41实施要点——绩效考核

协助管理公司的目标、价值观

发展员工能力，不断提升效率

为高潜质人才选择提供重要依据42考评目的实施要点——绩效考核

对能力/行为的观察和反馈能力

管理者能分析、辨识绩效背后的能力问题，启发下属思考解决方案

有绩效复核及对话能力43管理要求实施要点——绩效考核晕轮效应44近因效应逻辑误差严宽过度中间倾向轮流倾向考评理念误区实施要点——绩效考核定量45客观定性主观VS考评理念纠结控制鼓励实施要点——绩效考核X理论Y理论MBOBSCKPIOKRPBC 4619 4彼得•德鲁克《管理实践》：自我管理，重视成果1992罗伯特·卡普兰：《平衡计分卡——业绩衡量与驱动的新方法》：信息时代不能只用财务指标，提升到战略层面：财务、客户、内部业务管理流程和学习与成长199KPI是平衡记分卡的延伸：把企业的战略目标分解为可操作的工作目标，KPI体系的目的是以战略和控制为中心的1999Intel公司发明，延伸到Google、linkedin：鼓励突破，挑战更高目标，适合IT及创意企业2003IMB首推，个人业务承诺，绩效合同：清晰了解自己部门的业绩目标，抓住工作的中心，充分发挥团队合作优势，并强调切实执行。实施要点——绩效考核

工作分析法（确定职务技能、职责和工作任务，分析工作环境、流程和工作关系）

个案研究法（对个人或团队做深入细致的研究,重点是典型人物、事件和资料）

专题访谈法（主要针对关键人员进行，重点是任职人员的胜任素质、工作特点和工作主要成效等问题）

经验总结法(由人力资源部门或直线部门组织总结经验，归纳出有关绩效评价指标，进行修订完善）47选择绩效评价指标的方法实施要点——绩效考核管理序列• 高管生产序列职能序列营销序列技术序列• 财务• 人资• 行政• 销售• 客服• 市场• 研发• 技术• 支持• 生产• 辅助• 物流岗位设置实施要点——绩效计划48不同岗位序列的考核方法及指标特征管理序列适合结果目标类考核方法（述职报告等）；为季度、半年度、年度指标，且战略分解指标占主导。生产序列职能序列营销序列技术序列适合综合类绩效考核方法；可以多种考核法结合（KPI\KBI\MBO）等；指标除可定量指标外，结果导向和过程导向指标亦可。适合KPI\MBO；多以数据说话，财务指标或战略目标分解指标为主；辅助销售类岗位可以工作量化的结果考核为主。适合项目制PBC\KPI；研发人员考核以结果考核为主，能力及行为考核为辅；适合与薪酬挂钩的KPI\MBO；指标容易量化，考核结果清晰，不能忽略过程管控，避免生产环节的出错。49实施要点——绩效考核绩效沟通是指考核者与被考核者就绩效考评反映出的问题以及考核机制本身存在的问题展开实质性的沟通，并着力于寻求应对之策，服务于后一阶段企业与员工绩效改善和提高的一种管理方法。50实施要点——绩效沟通沟通2考核评价1制定计划3面谈反馈4诊断改善51实施要点——绩效沟通实施要点——绩效沟通面谈目的

绩效提高（记录高低绩效行为，表扬与总结，确定差距，改进）

绩效水平确认（让员工明确其在组织绩效表现中的位置，激发改进）

制定绩效改进计划527%内容38%方法55%动作实施要点——绩效沟通沟通要素影响力实施要点——绩效沟通仪式感54

贡献型---提更高目标和要求

冲锋型---经常辅导关注交流

安分型---制订明确严格的绩效改进计划作为面谈重点

堕落型---澄清下属对工作成果看法，多鼓励55面谈对象实施要点——绩效沟通• 确定对象• 确定目的• 绩效结果• 场所/时间面谈准备• 站稳正确立场• 围绕已定目的• 灵活应对突发事件• 重在探讨解决对策• 及时了解工作动态• 不定时进行调试修正• 提炼面谈效果和面谈目标达成程度的信息56正式面谈过程事后跟踪监督落实实施要点——绩效沟通

没准备好听取回答的时候不要提问；

避免用“为什么”开头，减轻防备心；

不要用反问句来间接表达你的意思；

避免复合问句，分开问，简单化；

对方回答问题时候不要打断，除非完全偏题或者言辞偏激。57提问技巧实施要点——绩效沟通58分清责任，而非推卸责任，最终使为了找出问题所在，并制定改进计划，改进绩效，共同进步。实施要点——绩效沟通老鼠偷油事由：三只老鼠饿了，一同去偷油喝。问题：他们找到了一个油瓶，但是瓶口很高，够不着。对策：三只老鼠商量一只踩着一只的肩膀，叠罗汉轮流上去喝。结果：当最后一只老鼠刚刚爬上另外两只老鼠的肩膀上时，不知什么原因，油瓶倒了，惊动了人，三只老鼠逃跑了。反思：回到老鼠窝，他们开会讨论为什么失败。鼠甲：我没有喝到油，而且推倒了油瓶，是因为我觉得第二只老鼠抖了一下。鼠乙：我是抖了一下，是因为最底下的老鼠也抖了一下。鼠丙：没错，我好像听到有猫的声音，我才发抖的。于是三只老鼠哈哈一笑，那看来都不是我们的责任了。过程：1、任务分工及职责2、绩效导向及考核3、过程辅导与沟通4、结果诊断与改进实施要点——绩效沟通教练：

善于倾听和提问，引导员工思考，对造成问题的原因进行深刻挖掘，引导找到切实有效的解决办法。59情绪：及时肯定、情绪宣泄安抚技巧、实质有益实施要点——绩效沟通“汉堡”原则当需要赞扬一个人的工作时，一定要及时且明确。当需要批评一个人时，就可以用修正性的反馈法。

具体优点

待改进项鼓励和期望60制定绩效改进计划的程序

找出问题所在（现状与目标之间的差距）

分析问题产生的原因

确定绩效改进要点

考虑可能解决的方法和方向，并加以分类

确定绩效改进计划（何时、何地、何人、如何做、什么时间、怎样做、需要多少费用）

计划要双方认同61实施要点——绩效改进实施要点——绩效改进知识技能态度外部障碍绩效诊断绩效诊断箱62目标差距法环境顺序技能63环境：激发意识、树立责任感技能：有效提问、积极的倾听顺序：GROW模型实施要点——绩效改进基于意识激发和责任感的绩效辅导模型实施要点——绩效改进64G WR O65建立目标•今天主要想谈些什么事？•你希望谈出什么样的结果？•我们应该如何确定目标？你怎么看？•目标是积极、有挑战性而且可达成的吗？您会如何衡量？•您想何时达到？•您对目标的个人控制力有多大？了解现状•现在情况怎样？发生了什么？•为解决问题，你采取了哪些措施？结果又怎样？•请举出例子来证明你的判断、想法。•还有谁也涉及到了？•你如何评价现状？假如需要打分的话，你现在会给出多少分？达成意见•接下来你打算怎么办？•在这些方法中，你倾向于哪一种？•什么时候开始？什么时候做完？•除以你以外，还需要谁的帮助？•你觉得可能会有什么样的困难和阻力？你打算如何面对？•我们之间需要如何沟通跟进？讨论方案•我们该怎么解决这个问题？•有什么选择吗？更多的选择是哪些？•你觉得别人会怎么做？•我提个建议好吗？•我以前见过别人在这种情况下……，你觉得对你有启发吗？•还有谁能帮忙？Grow模型实施要点——绩效改进执行执行执行重要的事情说三遍实施要点——绩效改进66实施要点——绩效改进开自我们需要持续地寻找自我提高的机会，始时这会让你感到不舒服，但持续性的我提高是成功的必要条件。67Part3：分享交流环节68联系现在 塑造未来ThanksForYourListening绩效管理结果反馈绩效考核绩效辅导绩效管理基本知识绩效管理过程绩效目标目录过程结果绩效绩效是指员工在履行岗位职责或角色要求的过程中所表现出来的关键行为和达成的有效的阶段性结果。顾问那你的意思是说不但结果好，过程行为也要好，绩效才算好，是吗？员工对，你说得很正确！什么是绩效绩效管理基本知识绩效管理：就是管理者和员工双方就绩效目标及如何达到绩效目标达成共识，并增强员工成功地达到绩效目标的管理方法，包括绩效目标、绩效辅导、绩效考核和结果反馈四个环节。绩效管理应该是主管日常管理工作的一部分。顾问绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提升。有效的绩效管理需要主管与员工持续的双向沟通。没有双向沟通，就不是绩效管理！什么是绩效管理绩效管理基本知识绩效管理的理念绩效管理基本知识绩效管理不是简单地进行绩效考核，它是管理者和员工双方共同确定阶段性绩效目标，并通过辅导、反馈等双向沟通以确保员工有效达成绩效目标的管理方法。绩效管理不仅关注工作结果，同时也关注达成结果的工作过程。绩效管理必须自然地融入部门日常管理工作中才有其存在价值。双向沟通的制度化、规范化是绩效管理融入日常管理的基础。帮助下属提升工作能力与完成管理任务同样都是管理者义不容辞的责任。员工的工作包括本部门工作和跨部门团队的工作。绩效考核是立足于员工现实工作的考核，强调员工的工作表现与工作要求相一致，而不只是基于其在本部门的工作表现进行评价。强化以责任结果为导向的价值评价体系，不断提高人均效益和增强公司的整体核心竞争力。通过绩效考核引导员工适应公司的业务变革。明确员工的工作目标，加强主管与员工的沟通，不断提升员工工作能力和绩效，促进员工和团队的共同发展。

为员工的薪酬、晋升、岗位调配、任职资格、劳动合同等方面提供依据。绩效管理的目的绩效管理基本知识对公司对员工绩效管理的作用加强工作的计划性，明确工作职责和“做好工作”的具体含义，从而降低目标的模糊性。改善与主管的沟通，让主管更清楚详尽地了解到自己的工作成果及达成结果的过程。通过绩效评价，找出优点与不足，发扬优势、改进不足，提升绩效。通过战略层层分解，确保公司战略聚焦与落实。构建和强化企业文化，提升企业管理水平。激励员工，通过提高个人绩效和人均效率，提升组织整体绩效。绩效管理基本知识责任结果导向原则：工作态度和工作能力应当体现在工作绩效的改进上。引导员工用正确的方法做正确的事，不断追求工作效果。目标承诺原则：考核期初双方应对绩效目标达成共识，被考核者须对绩效目标进行承诺。考、评结合原则：绩效考核结果不仅包括考核等级，还应包括工作评价。客观性原则：以日常管理中的观察、记录为基础，注意定量与定性相结合，强调以数据和事实说话。过程规范原则：严格遵照员工绩效管理流程，强调绩效管理相关的过程文档、数据的完整和及时归档。绩效管理的原则绩效管理基本知识绩效目标绩效管理（双向沟通）…………………………绩效辅导绩效考核结果反馈绩效管理包括四个环节：

绩效目标—方向牵引；是主管和你基于实际情况共同制定的需要你完成的目标，是你开展工作的依据。绩效辅导—重点环节；在达成目标过程中，主管和你就执行中存在的问题及解决措施进行的双向沟通，这是获取主管支持的过程。绩效考核—总结环节；对阶段工作的充分回顾和总结，并得到相应的评价。结果反馈—承上启下环节；与主管的正式沟通，回顾过去，展望未来，真诚是关键。绩效管理循环绩效管理基本知识结果反馈绩效考核绩效辅导绩效管理过程绩效管理基本知识目录绩效目标绩效管理的流程绩效管理过程结果反馈绩效考核绩效辅导绩效管理过程绩效管理基本知识绩效目标目录团队合作（Teamwork）执行措施（Execute）结果目标（Win）PBC

PBC是PersonalBusinessCommitment的英文缩写，中文解释为个人绩效承诺。PBC是绩效管理的重要工具，是绩效管理的载体，是员工绩效目标的表现形式，PBC的使用贯穿整个绩效管理过程。PBC包括如下三个部分：做什么，做到什么程度:员工承诺的本人在考核期内所要达成的绩效结果目标，以支持部门或项目组总目标的实现。如何做:为达成绩效目标，员工与主管对完成目标的方法及执行措施达成共识，并将执行措施作为考核的重要部分，以确保结果目标的最终达成。配合谁、需要谁的支持:为保证团队整体绩效的达成，更加高效地推进关键措施的执行和结果目标的达成，员工须就交流、参与、理解和相互支持等方面进行承诺。绩效目标的形式绩效管理过程顾问员工目标制定时，你需要和主管进行充分的沟通。当主管没有和你沟通绩效目标时，你一定要主动、积极和主管进行沟通哦！目标这么重要啊！那我的目标到底是怎么定的呢？牵引作用：绩效目标可以指导你开展工作。保持一致性：确保你的目标与组织的目标一致。绩效管理的依据：绩效目标是绩效辅导、绩效评价和沟通反馈的主要依据。进行自我管理：明确的绩效目标帮助你在工作中进行自我管理，有效开展工作。绩效目标的重要性制定PBC的好处绩效管理过程PBC的来源部门总目标职位应负责任流程目标你所在部门的工作目标、工作重点，体现你对部门绩效的贡献。你的工作所在流程目标，体现你对流程终点的贡献和支持。你所在的岗位职责要求，体现你对岗位的贡献。跨部门团队目标体现出你对跨部门团队目标的贡献。个人绩效目标（PBC）如果你是跨部门团队成员，还会包括跨部门团队的目标。跨部门团队成员目标要增加跨部门团队的目标；除了与功能部门沟通外，还需要与跨部门团队主管沟通确认。顾问绩效管理过程部门的总目标和优先工作重点你的目标和优先工作重点达成你的目标的衡量标准主要的监控点提供你需要的资源和帮助自己的工作目标、优先工作重点是什么如何达成自己的工作目标、优先工作重点需要主管给予的支持与帮助对主要的监控点输出要求的确认

主管员工：主管和员工的共同参与！顾问员工那我的具体目标是如何确定的呢？一方面主管会跟你沟通他对你工作的要求，另一方面你也要和主管沟通你的想法。PBC的制定

员工主管：绩效管理过程顾问一份好的PBC必须要符合SMART原则，在制定绩效目标的过程中一定要注意这一点。

Specific

具体的（有明确的任务和输出）

Measurable

可衡量的（有清晰的衡量标准）

Attainable

可达到的（通过个人努力，目标是可以达成的）

Relevant

相关的（与工作内容是相关的）

Time-based

基于时间的（有明确的时间要求）PBC的SMART原则绩效管理过程NOTSMARTSMART

完成预定的市场目标。持续加强团队建设。

截止12月31日完成利润目标值180万，净，挑战值200万。1）12月31日前3人招聘到位；2）3月31日前晋升两位高级客户经理；3）2月15前组织《销售心态管理》，《销售技巧》培训，并且学员演练评估成绩不低于85分。SMART样例绩效管理过程结果反馈绩效考核绩效目标绩效管理过程绩效管理基本知识绩效辅导目录首先，你对自己的绩效从以下四个方面进行分析，查找问题的原因。然后再和主管沟通，寻找解决的方法。我遇到问题困难时，如何进行自我分析，然后再有的放矢的和主管进行沟通呢？首先自我分析，然后有目的地沟通、解决！员工顾问绩效辅导：自我绩效诊断绩效管理过程主动沟通

目标还不太清晰时，特别是当你把握不准某项目标的要求时，你要找主管确认他需要什么、想要什么和期待什么，避免理解上的误差。遇到困难和障碍时，及时向主管反映并寻求帮助。在工作中发现变化或特殊情况时，你比你的主管更贴近一线，所以将了解到更多的一线情况，你要将这些变化和情况反馈给你的主管以便及时调整你的工作以取得更好的绩效。当部门工作有所调整变化时，应该主动与主管及时沟通确认自己的理解是否正确。当工作过程中有阶段性工作输出时，一定不要理所当然的认为主管都了解你的工作，应该主动汇报你的阶段性工作成果，一方面让主管了解你的工作进展，另一方面也可以检查一下你的工作方向和方法是否正确。平时的沟通越多，你和主管对考核结果理解的差异就越小！什么时候沟通绩效管理过程结果反馈绩效辅导绩效目标绩效管理过程绩效管理基本知识绩效考核目录主管一般是按照以下四个步骤进行评价的。顾问绩效考核的基本步骤绩效管理过程定义描

述参考比例杰出（A）实际绩效经常显著超出预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得特别出色的成绩。10%良好（B）实际绩效达到或部分超过预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的主要方面取得比较突出的成绩。40%