绩效管理中的“攻心术”――心理学在绩效管理中的应用课件

绩效管理中的“攻心术”——心理学在绩效管理中的应用【系列专题沙龙】心理学在人力资源管理中的有效应用2致谢向各位嘉宾致谢，感谢大家在百忙之中参加本次沙龙活动从本次沙龙，是解决之道公司【系列专题沙龙】《心理学在人力资源管理中的有效应用》的第三个专题我只是个引导者，大家有什么问题，可以随时打断我的讲座，现场研讨也可将问题写在纸条上，通过现场的服务人员传给我更加欢迎各位朋友现场发表自己的见解！！！3引言：从绩效管理的本质谈起1绩效管理中心理学应用的基础2需要与动机3设计绩效管理体系时的心理学依据4触动“内心”的绩效面谈5深入“人心”的有效激励6促成动机形成并督促实现的高效绩效管理目录4引言：从绩效管理的本质谈起绩效管理的唯一目的绩效管理的本质

问题：绩效管理的唯一目的是什么？5辩证唯物主义认为，人的一切行为的原因，不在于他的思维，而在于他的需要需要是个人心理活动与行为的基本动力需要，两种观点某一方面的不足或缺乏一种力或紧张（带有动力性）动机是为实现一定目的而行动的原因1绩效管理中心理学应用的基础61绩效管理中心理学应用的基础需要和动机是心理学中的重要内容绩效管理就是希望能够激发员工内心的持续改进绩效的动力动机至关重要动机来自需要诱导刺激需要动机目的激励行为提升已有唤起7引言：从绩效管理的本质谈起1绩效管理中心理学应用的基础2需要与动机3设计绩效管理体系时的心理学依据4触动“内心”的绩效面谈5深入“人心”的有效激励6促成动机形成并督促实现的高效绩效管理目录8需要可分为生理需要/社会性需要物质需要/精神需要需要的特征需要的对象性需要与个性生存发展的相关性需要的社会历史制约性需要（需要系统）的独特性需要的作用没有需要也就没有人的一切活动2需要和动机你需要什么，你就是什么样的人！9勒温的需要理论人与环境有一定的平衡平衡破坏，就会引起紧张；需要满足后，紧张的心理系统得到解除如果需要得不到满足，紧张会持续一段时间，并有重新实现目标的意图需要需要和准需要2需要和动机紧张移动缓和10默里的需要理论用以代表脑区力量的构造物，这种力量引起一系列反应，使原有的紧张情景解除，具有定向目的性需要这种力量渗透到活动的各个方面，并调节控制着其他心理活动；需要可以划分成为三个周期把需要系统和环境联系起来，归属一个动态系统动机是个人需要（人的特征）和压力（环境特征）共同起作用的结果，其中需要是倾向性因素，压力是促进性因素个人需要和环境影响相结合，决定一个人的行为2需要和动机个人需要环境影响+决定行为11马斯洛的需要理论是个层级系统相互联系、相互依赖、彼此重叠……2需要和动机生理需要归属社交需要尊重需要自我实现需要安全需要审美需要认知需要生存需要关系需要成长需要阿尔得夫的ERG理论12人类两大类动机生理性动机心理性动机好奇、探索和操弄成就动机交往动机动机是个体的内在过程，行为是这个过程的结果2需要和动机13产生动机的条件内在条件离开需要的动机是不存在的需要在强度达到一定水平，且满足需要的对象存在时，才能引起动机外在条件能够引起个体动机并满足个体需要的外在刺激，亦称“诱因”正诱因与负诱因动机/行为，是内在条件、外在条件相互作用的结果需要和诱因顺利结合个体表现出适应性行为，对工作满意需要和诱因结合受阻碍个人表现出挫折行为，对工作不满意2需要和动机14动机的功能引发功能动机是引起活动/行为的源动力指引功能动机使活动/行为具有方向性，向着预定目标前进激励功能动机对活动/行为起着维持和强化的作用通俗说，人类动机就像是汽车的发动机和方向盘2需要和动机15成就动机是个人对自己所认为重要的或是有价值的事情，去从事、去完成、去追求成功并要求达到完美状态的原因成就动机对个人发展和社会进步都具有重大作用2需要和动机16麦克莱兰的成就动机理论成就动机是一个人人格中非常稳定的特质个体中存在着与成就相联系的愉快经验，当情景能引起这些愉快体验时，就能激发个体的成就动机每个人的成就动机不同，都有一个相对稳定的成就动机水平2需要和动机172需要和动机阿特金森的成就动机理论动机水平依赖于一个人对目的的评价及达到目的可能性的估计重视动机与成功可能性的冲突TＳ=MＳ×ＰＳ×ＩＳ主观的成功概率任务的相对吸引力追求成功动机回避失败动机０.５182需要和动机成就归因理论个人的个性差异和成败经验影响着他的归因个人对前次成就的归因，将影响其下一次成就行为的期望、情绪和努力程度个人期望、情绪和努力程度对成就有很大影响稳定性控制点内在的外在的稳定的能力任务难度不稳定的努力运气19影响成就动机的因素与家庭教育关系密切周围的人群影响着许多人的成就动机个人对工作难度的看法影响成就动机（信心）个性因素影响成就动机，比如喜欢竞争、冒险活动的人，成就动机通常高些群体的成就动机与环境紧密相关个人的进步，与成就动机成正比2需要和动机20案例分析1：基于动机的日常激励“员工语录”，一家创意型公司的活动不要只在绩效考核结束才对员工进行激励基于诱导、激发“动机”的激励，贯穿经营管理活动始终21引言：从绩效管理的本质谈起1绩效管理中心理学应用的基础2需要与动机3设计绩效管理体系时的心理学依据4触动“内心”的绩效面谈5深入“人心”的有效激励6促成动机形成并督促实现的高效绩效管理目录22通过员工绩效目标的设定、评估以及指导/反馈和激励等方面的管理，前瞻性地将员工个人绩效与公司业务目标紧密相连，从而实现个人目标并提升工作能力，进而推动组织整体绩效的实现绩效管理不仅指绩效考核，它是通过持续管理提高员工的绩效，从而提升企业整体绩效的管理过程绩效考核是绩效管理中的关键环节绩效管理3设计绩效管理体系时的心理学依据23个人绩效管理体系指标/方案提升激励评估/考核沟通3设计绩效管理体系时的心理学依据24按照考评的频度月度/日常季度半年年度按照考核维度划分90度，先把90度做好180度270度360度按照指标关键业绩指标（KPI）平衡积分卡（BSC）能力素质模型/岗位胜任模型考核的基本分类3设计绩效管理体系时的心理学依据考核内容工作绩效（目标完成）工作态度/行为工作能力25财务销售额利润增长率投资回报率成本控制度资金周转率资产应用度内部管理(工作流程)产品/服务创新和推出新产品/服务销售比率质量相关指标时效相关指标售后服务相关指标客户(内部和外部)客户满意度客户投诉率现存客户保留率新客户增长率客户利润度市场份额员工学习提升员工满意度员工流失率员工生产率员工培训发展相关指标技术支持设备相关指标参考部门KPI和岗位职责设定个人业绩目标3设计绩效管理体系时的心理学依据26在绩效管理中往往更加关注组织目标，关注个人工作的结果与组织目标的结合往往更多的从组织层面考虑很少从员工心理学角度出发其实，上述的心理学相关原理，已经给我们设计绩效考核体系时提供了足够的心理学依据3设计绩效管理体系时的心理学依据动机的功能引发功能指引功能激励功能273设计绩效管理体系时的心理学依据默里的需要理论个人需要环境影响+决定行为我们设计绩效管理体系，属于环境影响难以驾驭的周期可诱导的或准备的周期活动周期283设计绩效管理体系时的心理学依据阿特金森的成就动机理论追求成功动机回避失败动机主观的成功概率任务的相对吸引力０.５TＳ=MＳ×ＰＳ×ＩＳ29成就归因理论稳定性控制点内在的外在的稳定的能力任务难度不稳定的努力运气还有马斯洛的需要理论等，共同构成了绩效管理的心理学依据3设计绩效管理体系时的心理学依据30引言：从绩效管理的本质谈起1绩效管理中心理学应用的基础2需要与动机3设计绩效管理体系时的心理学依据4触动“内心”的绩效面谈5深入“人心”的有效激励6促成动机形成并督促实现的高效绩效管理目录314触动“内心”的绩效面谈绩效面谈的步骤1.营造一个和谐的气氛2.说明讨论的目的，步骤和时间3.根据每项工作目标考核完成的情况4.分析成功和失败的原因5.评价工作能力上的强项和有待改进的方面6.探讨改进方案这是在任何一个教材上都能够看到的绩效面谈步骤大家看一看，有什么不足？问题：你进行过绩效面谈吗？是如何进行的？324触动“内心”的绩效面谈触动内心绩效面谈的前提除了正常的绩效面谈你应掌握的情况外，你还必须：熟悉员工情况，基本了解其平时的内心想法初步掌握员工的基本性格特点了解员工对本次绩效考核的态度及反应具备心理学基本知识、技能，特别是关于“需要”、“动机”这些情况不掌握，想触动员工“内心”是不可能的？33绩效面谈准备阶段

心理准备确定面谈时间决定最佳场所集中资料计划开场白计划采取的方式让员工自我评价让员工分析原因计划面谈收场动机确认形成具体行动安排4触动“内心”的绩效面谈34绩效面谈

“真诚”的态度与员工坦诚相见认真听取员工自我评价认真听取员工“原因分析”认真听取员工对绩效考核的评价、意见、建议必要的解释评价只是暂时性的摘述要点你对他的认知与期望重视员工个性化需要注重员工心理感受，并给予“诱导”确认员工动机（员工自己讲）面谈中4触动“内心”的绩效面谈35理想的绩效面谈结果绩效考核沟通之后，员工应：不会对绩效评估结果感到意外了解自己为什么超过、达到或没能达到期望的绩效水平对优异的和需改进的都达到双方认同，并有措施不仅不会产生抵触情绪，而且能够有改进提升的欲望彼此都有一种轻松的感觉4触动“内心”的绩效面谈36引言：从绩效管理的本质谈起1绩效管理中心理学应用的基础2需要与动机3设计绩效管理体系时的心理学依据4触动“内心”的绩效面谈5深入“人心”的有效激励6促成动机形成并督促实现的高效绩效管理目录37马斯洛需求五层次双因素理论公平理论期望理论强化理论……激励物质激励精神激励提升/发展激励问题：大家知道“最伟大”的管理原则是什么？5深入“人心”的有效激励38成就感归属感安全感身份感责任感认同感激励5深入“人心”的有效激励六种可被激励的基本个性需求深入“人心”的有效激励，往往是个性化的、非物质的39员工行为表现通常更希望收入有保证对工作更长期稳定感到高兴，这代表未来的安全激励建立清晰、稳定的评估标准，使其感到容易把握强调事业的长期性，强调努力达标，就可长期雇用经常对他的工作给予肯定，使其感觉到安全尽可能安排在相对稳定的岗位上安全感5深入“人心”的有效激励40行为表现很要面子，甚至有些虚荣对个人在公司的地位非常重视强烈的升迁要求，进而提升、强化自己的地位、身份为了升迁，有借机贬低他人的可能

激励：当然，升迁或明确的升迁机会是最好的激励措施其他提供身份感的激励措施还有：一个新的工作头衔；一个适当的职业发展规划；一个培训的机会等等身份感5深入“人心”的有效激励41行为表现非常在意别人的评价，尤其是上级的评价对工作信息交流非常在意，即使这个信息对他没有什么实质意义对能够得到表扬、赞誉的事情非常卖力，即使不能带来物质利益对大家看得见的工作，常常做的很好，希望得到上级、同事的认同，这种认同包括人品、能力、业绩激励经常给予表扬，特别是将表扬公示出来效果更佳如果上级的上级能够给予表扬，就更好了强调交给他的工作的重要性，强调出色完成，将会令人侧目/刮目相看5深入“人心”的有效激励认同感42

行为表现责任感可能与身份感有关，但又不尽相同，通常都是工作狂多做一些工作没有问题，特别喜欢做具有独特性的工作有时其责任心超过其职责或权限，但更多的还是正面的意义激励进行有效的任务委托或授权，强调他的责任，尽量给予其完成任务的资源支持鼓励他们提出问题、设想，强调要有自己的思路，并与之探讨当出现突出的业绩时，要给予足够的荣誉责任感5深入“人心”的有效激励43行为表现喜欢和大家在一起，喜欢与同事交往，愿意与大家聚会，即使是周会，都高兴积极参加他们更喜欢与人共同工作有人离职时，会有伤感的感觉激励每月以一个共同工作者的身份与他在一起工作，即使时间很短，都会有效果有团队、集体活动时，千万别忘记他有新同事需要培养时，可以交给他去带归属感5深入“人心”的有效激励44上面所述的激励因素，员工一般同时具有多种行为表现有极强的竞争性，当然表现过头就成了工作中很难与别人合作他们渴望成功，不怕困难他们希望将任务、责任分清激励告诉他，这项工作很困难，非他莫属用其他员工取得的成就进行激励，只要不会形成恶性竞争个人评估标准越明确越好成就感5深入“人心”的有效激励45用勒温需要理论，对一位分公司领导的激励如果需要得不到满足或动机受到阻遏，这种紧张心理就会保持一段时间，并使人具有努力满足需要或重新实现目标的意图案例分享2：深入人心的有效激励紧张移动缓和46引言：从绩效管理的本质谈起1绩效管理中心理学应用的基础2需要与动机3设计绩效考核体系时的心理学依据4触动“内心”的绩效面谈5深入“人心”的有效激励6促成动机形成并督促实现的高效绩效管理目录47个人绩效管理体系指标/方案提升激励评估/考核沟通组织氛围企业文化组织氛围企业文化6促成动机形成并督促实现的高效绩效管理48从设计方案开始，对组织氛围进行一个简单的评估，关注文化建设6促成动机形成并督促实现的高效绩效管理对任务的关心高低高对人的关心员工活跃度高低高满意度49挑战性很高，但不可行挑战性大于可行性挑战性和可行性相当可行性大于挑战性非常可行，但不具有挑战性改变领导/老板对目标的认识员工对实现的可能性估计50%，是一种选择合理风险水平获得最佳绩效6促成动机形成并督促实现的高效绩效管理50绩效=业绩目标+行为目标需要达到什么结果?“What”Factor怎样达到所需结果?“How”Factor6促成动机形成并督促实现的高效绩效管理结果导向，尽可能以业绩目标为主必须有行为目标行为更加体现动机行为才能关注过程进行过程管控，才能有效督促实现方案设计前调研，设计后征询员工意见516促成动机形成并督促实现的高效绩效管理稳定性控制点内在的外在的稳定的能力任务难度不稳定的努力运气考核指标必须用目标对话的方式产生目标对话和绩效面谈中，要关注员工的自我认知和成就归因52考核程序1.制定考核计划2.把考核目的、意义和做法告诉被考核人3.对考核人进行必要的培训准备1.按照既定规则2.员工自我考核3.绩效面谈激励（奖金、表彰、提成、培训、调整工资、提升等）实施应用6促成动机形成并督促实现的高效绩效管理53个人绩效管理体系指标/方案提升激励评估/考核沟通组织氛围企业文化组织氛围企业文化6促成动机形成并督促实现的高效绩效管理54激励应贯穿绩效管理的全过程，不能只在考核后动机“诱导”，不能只在绩效面谈时，更要涵盖工作全过程注重激励制度的“均衡”制度性激励与个性化激励相结合注重物质激励与非物质激励的结合6促成动机形成并督促实现的高效绩效管理55背景：一家特种设备用具公司，客户为大中型企业，行业第三名现有约20个业务人员，都是在该公司工作多年，任务完成率长期100%经营问题

新客户开发不利案例分享3：制度性激励与个性化激励相结合追求成功动机回避失败动机主观的成功概率任务的相对吸引力０.５56表扬与批评有效的表扬及时具体公开有效的批评对事不对人就事论事，不牵连其他指出错在哪里，为什么错了正确的应是什么如何做表扬要无时不刻，批评不能无所不在问题：什么是有效的表扬？什么是有效的批评？6促成动机形成并督促实现的高效绩效管理576促成动机形成并督促实现的高效绩效管理在目标对话、绩效面谈中，更重要的是在日常沟通中，通过你能够发挥作用的影响因素，去促成员工动机的形成影响成就动机的因素周围的人群影响着许多人的成就动机个人对工作难度的看法影响成就动机个性与动机紧密相关激励的吸引力与动机成正比群体的成就动机与环境紧密相关个人的进步，与成就动机成正比586促成动机形成并督促实现的高效绩效管理在工作追踪中，通过你能够发挥作用的影响因素，去督促成员工动机的实现，进而形成良性循环无论目标是否实现，都要关注员工的“成就归因”，这是你下一个绩效管理的起点和依据之一影响成就动机的因素周围的人群影响着许多人的成就动机个人对工作难度的看法影响成就动机个性与动机紧密相关激励的吸引力与动机成正比群体的成就动机与环境紧密相关个人的进步，与成就动机成正比59这是我们今天沙龙的最后一次互动，希望大家踊跃提出自己的问题和设想，与现场的各位朋友分享分享更加欢迎各位嘉宾现场现场发表自己的见解！

（如果时间不够，沙龙

结束继续交流）现场互动60

谢谢大家！寻解决之道走鲲鹏之路绩效管理结果反馈绩效考核绩效辅导绩效管理基本知识绩效管理过程绩效目标目录过程结果绩效绩效是指员工在履行岗位职责或角色要求的过程中所表现出来的关键行为和达成的有效的阶段性结果。顾问那你的意思是说不但结果好，过程行为也要好，绩效才算好，是吗？员工对，你说得很正确！什么是绩效绩效管理基本知识绩效管理：就是管理者和员工双方就绩效目标及如何达到绩效目标达成共识，并增强员工成功地达到绩效目标的管理方法，包括绩效目标、绩效辅导、绩效考核和结果反馈四个环节。绩效管理应该是主管日常管理工作的一部分。顾问绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提升。有效的绩效管理需要主管与员工持续的双向沟通。没有双向沟通，就不是绩效管理！什么是绩效管理绩效管理基本知识绩效管理的理念绩效管理基本知识绩效管理不是简单地进行绩效考核，它是管理者和员工双方共同确定阶段性绩效目标，并通过辅导、反馈等双向沟通以确保员工有效达成绩效目标的管理方法。绩效管理不仅关注工作结果，同时也关注达成结果的工作过程。绩效管理必须自然地融入部门日常管理工作中才有其存在价值。双向沟通的制度化、规范化是绩效管理融入日常管理的基础。帮助下属提升工作能力与完成管理任务同样都是管理者义不容辞的责任。员工的工作包括本部门工作和跨部门团队的工作。绩效考核是立足于员工现实工作的考核，强调员工的工作表现与工作要求相一致，而不只是基于其在本部门的工作表现进行评价。强化以责任结果为导向的价值评价体系，不断提高人均效益和增强公司的整体核心竞争力。通过绩效考核引导员工适应公司的业务变革。明确员工的工作目标，加强主管与员工的沟通，不断提升员工工作能力和绩效，促进员工和团队的共同发展。

为员工的薪酬、晋升、岗位调配、任职资格、劳动合同等方面提供依据。绩效管理的目的绩效管理基本知识对公司对员工绩效管理的作用加强工作的计划性，明确工作职责和“做好工作”的具体含义，从而降低目标的模糊性。改善与主管的沟通，让主管更清楚详尽地了解到自己的工作成果及达成结果的过程。通过绩效评价，找出优点与不足，发扬优势、改进不足，提升绩效。通过战略层层分解，确保公司战略聚焦与落实。构建和强化企业文化，提升企业管理水平。激励员工，通过提高个人绩效和人均效率，提升组织整体绩效。绩效管理基本知识责任结果导向原则：工作态度和工作能力应当体现在工作绩效的改进上。引导员工用正确的方法做正确的事，不断追求工作效果。目标承诺原则：考核期初双方应对绩效目标达成共识，被考核者须对绩效目标进行承诺。考、评结合原则：绩效考核结果不仅包括考核等级，还应包括工作评价。客观性原则：以日常管理中的观察、记录为基础，注意定量与定性相结合，强调以数据和事实说话。过程规范原则：严格遵照员工绩效管理流程，强调绩效管理相关的过程文档、数据的完整和及时归档。绩效管理的原则绩效管理基本知识绩效目标绩效管理（双向沟通）…………………………绩效辅导绩效考核结果反馈绩效管理包括四个环节：

绩效目标—方向牵引；是主管和你基于实际情况共同制定的需要你完成的目标，是你开展工作的依据。绩效辅导—重点环节；在达成目标过程中，主管和你就执行中存在的问题及解决措施进行的双向沟通，这是获取主管支持的过程。绩效考核—总结环节；对阶段工作的充分回顾和总结，并得到相应的评价。结果反馈—承上启下环节；与主管的正式沟通，回顾过去，展望未来，真诚是关键。绩效管理循环绩效管理基本知识结果反馈绩效考核绩效辅导绩效管理过程绩效管理基本知识目录绩效目标绩效管理的流程绩效管理过程结果反馈绩效考核绩效辅导绩效管理过程绩效管理基本知识绩效目标目录团队合作（Teamwork）执行措施（Execute）结果目标（Win）PBC

PBC是PersonalBusinessCommitment的英文缩写，中文解释为个人绩效承诺。PBC是绩效管理的重要工具，是绩效管理的载体，是员工绩效目标的表现形式，PBC的使用贯穿整个绩效管理过程。PBC包括如下三个部分：做什么，做到什么程度:员工承诺的本人在考核期内所要达成的绩效结果目标，以支持部门或项目组总目标的实现。如何做:为达成绩效目标，员工与主管对完成目标的方法及执行措施达成共识，并将执行措施作为考核的重要部分，以确保结果目标的最终达成。配合谁、需要谁的支持:为保证团队整体绩效的达成，更加高效地推进关键措施的执行和结果目标的达成，员工须就交流、参与、理解和相互支持等方面进行承诺。绩效目标的形式绩效管理过程顾问员工目标制定时，你需要和主管进行充分的沟通。当主管没有和你沟通绩效目标时，你一定要主动、积极和主管进行沟通哦！目标这么重要啊！那我的目标到底是怎么定的呢？牵引作用：绩效目标可以指导你开展工作。保持一致性：确保你的目标与组织的目标一致。绩效管理的依据：绩效目标是绩效辅导、绩效评价和沟通反馈的主要依据。进行自我管理：明确的绩效目标帮助你在工作中进行自我管理，有效开展工作。绩效目标的重要性制定PBC的好处绩效管理过程PBC的来源部门总目标职位应负责任流程目标你所在部门的工作目标、工作重点，体现你对部门绩效的贡献。你的工作所在流程目标，体现你对流程终点的贡献和支持。你所在的岗位职责要求，体现你对岗位的贡献。跨部门团队目标体现出你对跨部门团队目标的贡献。个人绩效目标（PBC）如果你是跨部门团队成员，还会包括跨部门团队的目标。跨部门团队成员目标要增加跨部门团队的目标；除了与功能部门沟通外，还需要与跨部门团队主管沟通确认。顾问绩效管理过程部门的总目标和优先工作重点你的目标和优先工作重点达成你的目标的衡量标准主要的监控点提供你需要的资源和帮助自己的工作目标、优先工作重点是什么如何达成自己的工作目标、优先工作重点需要主管给予的支持与帮助对主要的监控点输出要求的确认

主管员工：主管和员工的共同参与！顾问员工那我的具体目标是如何确定的呢？一方面主管会跟你沟通他对你工作的要求，另一方面你也要和主管沟通你的想法。PBC的制定

员工主管：绩效管理过程顾问一份好的PBC必须要符合SMART原则，在制定绩效目标的过程中一定要注意这一点。

Specific

具体的（有明确的任务和输出）

Measurable

可衡量的（有清晰的衡量标准）

Attainable

可达到的（通过个人努力，目标是可以达成的）

Relevant

相关的（与工作内容是相关的）

Time-based

基于时间的（有明确的时间要求）PBC的SMART原则绩效管理过程NOTSMARTSMART

完成预定的市场目标。持续加强团队建设。

截止12月31日完成利润目标值180万，净，挑战值200万。1）12月31日前3人招聘到位；2）3月31日前晋升两位高级客户经理；3）2月15前组织《销售心态管理》，《销售技巧》培训，并且学员演练评估成绩不低于85分。SMART样例绩效管理过程结果反馈绩效考核绩效目标绩效管理过程绩效管理基本知识绩效辅导目录首先，你对自己的绩效从以下四个方面进行分析，查找问题的原因。然后再和主管沟通，寻找解决的方法。我遇到问题困难时，如何进行自我分析，然后再有的放矢的和主管进行沟通呢？首先自我分析，然后有目的地沟通、解决！员工顾问绩效辅导：自我绩效诊断绩效管理过程主动沟通

目标还不太清晰时，特别是当你把握不准某项目标的要求时，你要找主管确认他需要什么、想要什么和期待什么，避免理解上的误差。遇到困难和障碍时，及时向主管反映并寻求帮助。在工作中发现变化或特殊情况时，你比你的主管更贴近一线，所以将了解到更多的一线情况，你要将这些变化和情况反馈给你的主管以便及时调整你的工作以取得更好的绩效。当部门工作有所调整变化时，应该主动与主管及时沟通确认自己的理解是否正确。当工作过程中有阶段性工作输出时，一定不要理所当然的认为主管都了解你的工作，应该主动汇报你的阶段性工作成果，一方面让主管了解你的工作进展，另一方面也可以检查一下你的工作方向和方法是否正确。平时的沟通越多，你和主管对考核结果理解的差异就越小！什么时候沟通绩效管理过程结果反馈绩效辅导绩效目标绩效管理过程绩效管理基本知识绩效考核目录主管一般是按照以下四个步骤进行评价的。顾问绩效考核的基本步骤绩效管理过程定义描

述参考比例杰出（A）实际绩效经常显著超出预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得特别出色的成绩。10%良好（B）实际绩效达到或部分超过预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的主要方面取得比较突出的成绩。40%正常（C）实际绩效基本达到预期计