管理理论的历史演变课件

管理理论的历史演变本章线索(19世纪末以前)(19世纪末至20世纪初)(20世纪20至60年代)早期管理思想古典管理理论行为科学理论泰罗：科学管理人际关系学说法约尔：一般管理行为科学韦伯：行政管理(20世纪60年代至现在)(20世纪70年代以后)现代管理理论管理理论创新管理过程学派企业战略经验学派企业文化系统管理学派学习型组织决策理论学派企业再造管理科学学派权变理论学派

2第一节中国古代管理思想一、顺道二、重人三、求和四、法治五、守信六、预谋3第二节西方工厂制度早期的管理瓦特罗伯特.欧文亚当.斯密查理.巴贝奇4西方工厂制度早期的管理亚当•斯密的劳动价值论与劳动分工论小瓦特和博尔顿的科学管理制度罗伯特•欧文的人事管理思想马萨诸塞车祸与所有权和管理权的分离查理•巴贝奇报酬原则与利润分配制度汤尼的收益分享制度哈尔西的奖金方案5亚当•斯密

劳动价值论与劳动分工论劳动是国民财富的源泉劳动分工理论市场的广狭限制着交换的能力；交换能力的大小又限制分工的程度；分工的程度决定着一国的劳动生产力；一国的劳动生产力又是国民财富多寡的主要决定因素。经济现象是基于利己主义目的的人们的活动所产生的6大家学习辛苦了，还是要坚持继续保持安静

亚当•斯密举了一个很有说服力的例子：一个劳动者，如果没有受过相当的训练，那么纵使竭力地工作，也许一天也制不出一根针，要制20枚，当然是不可能的。但如果将制针这种职业进行划分，一个人抽铁线，一个人拉直，一个人切断，一个人削尖线的一端，一个人磨另一端，以便装上圆头。要做圆头，就需要有两、三种不同的操作，装圆头、涂白色和包装，按照现在的经营方法，都可以成为专门的职业。扣针的制造分为18个不同的工序。曾经有这样的小厂，只雇佣了10个工人，其中有几个工人担任两三道工序，像这样的小厂，他们的必要设备也很简陋，但如果他们勤劳工作，一日也能制针12英镑。以每镑4000枚针计算，这10个工人每日可制针48000枚，即每人一日可成针4800枚。分工的好处第一，劳动分工可以提高劳动熟练程度；第二，分工节省了由一种工作转移到其他工作所损失的时间第三，分工使劳动简单化，使工具专门化，从而有利于创造新的工具和改进设备。

9看不见的手经济现象是基于具有利己主义目的的人们的活动所产生的。10在生产管理和销售方面，根据生产流程的要求，配置机器设备，编制生产计划，制订生产作业标准，实行零部件生产标准化，研究市场动态，进行预测；在会计的成本管理方面，建立起详细的记录和先进的监督制度；在人事管理方面，制订工人和管理人员的培训和发展规划；实行工作研究，并按工作研究结果确定工资的支付办法；实行由职工选举的委员会来管理医疗福利费等福利制度。小瓦特和博尔顿的科学管理制度11现代人事管理之父认为人是环境的产物，只有处在适宜的物质和道德环境下，人才能培养出好的品德。在自己的工厂里进行了一系列的管理实践——“新拉纳克”实验罗伯特•欧文的人事管理思想12欧文的“新拉纳克”实验基本思想：“人是环境的产物”

“用优良的环境代替不良的环境，是否可以使人由此洗心革面，清除邪恶，变成明智的、有理性的、善良的人；从出生到死亡，始终苦难重重，是否能够使其一生仅为善良和优良的环境所包围，从而把苦难变成幸福的优越生活。”

13首先，他在工厂内推行了一种新的管理制度，其核心是废除惩罚，强调人性化管理。将工人的品行分为恶劣、怠惰、良好和优质四个等级，用一个木块的四面涂上黑、蓝、黄、白四色分别表示，放在每个工人的前面部门主管根据工人的表现进行考核，厂长再根据部门主管的表现对部门主管进行考核。考核结果摆放在工厂里的显眼位置上，所属的员工一眼就可以看到各人木块的不同颜色。为了保证这种考核的公正，无论是谁认为考核不公，都可以直接向欧文进行申诉。这种无惩罚的人性化管理，在当时几乎是一个奇迹。同时，部门主管考核员工，经理考核部门主管，同时辅之以越级申诉制度，开创了层级管理的先河，也有利于劳资双方的平等沟通和矛盾化解。14其次，强烈批评当时很多资本家过分注重机器而轻视人的做法，并采用多种办法致力于改善工人的工作环境和生活环境。在工厂里，欧文通过改善工厂设备的摆设和搞好清洁卫生等方法，为工人创造出一个在当时看来尽可能舒适的工作场所。他还主动把工人的工作时间从13～14小时缩短到10.5小时。在新拉纳克厂区，人们看到的是一排排整齐的工人宿舍，每个家庭为两居室。欧文很注重绿化环境，在工人住宅的周围，树木成荫，花草成行，这对工人的身心健康有着十分积极的效应。为了使工人的闲暇时间有正当向上的娱乐和学习，消除酗酒斗殴等不良风气，欧文还专门为工人建造了供他们娱乐的地方——晚间文娱中心。这种娱乐中心，就是现在俱乐部、夜总会的雏形。15第三，建立教育制度，实行教育立法。欧文认为，“教育下一代是最最重大的课题”，“是每一个国家的最高利益所在”，“是世界各国政府的一项压倒一切的紧要任务”。他的教育理念是：“人们在幼儿时期和儿童时期被培养成什么样的人，成年后也就是什幺样的人。现在如此，将来也是如此。”在他这一理念的指导下，欧文非常重视儿童教育。16他禁止他的工厂雇佣十岁以下的童工，并于1816年耗资一万英镑在他的厂区建立了第一所相当接近现代标准的公共学校——“性格陶冶馆”，这所学校是新拉纳克的中心建筑，为2～14岁的少年儿童提供良好的教育，另外还附设有成人教育班。欧文制定的教学计划，侧重于儿童性格的培养以及儿童职业能力的提高。他的宗旨是“为了培养儿童的优良情操和实用技能，使他们能够成为有用的幸福的人而对他们进行教导”，把“读、写、算、说”当做学生们必须的学习项目。17欧文的教学思想、教学理念和教学计划在新拉纳克取得了巨大的成功，公共学校同时也成为对公众开放的社交和休闲中心。除了学校外，欧文还举办劳工食堂，创建工人消费合作社，设立工人医疗和养老金制度等。新拉纳克由此成为英国的模范社区，没有流浪汉，没有小偷小摸，几乎是资本主义“罪恶泛滥”中冒出来的一方净土。181841年10月5日实行所有权和管理权的分离a.独立的管理职能和专业的管理人员正式得到承认。管理不仅是一种活动，还是一种职业；b.随着所有权和管理权的分离，横向的管理分工开始出现。这不仅提高了管理效率，也为企业组织形式的进一步发展奠定了基础；c.具有管理才能的雇佣人员掌握了管理权，直接为科学管理理论的产生创造了条件，为管理学的创立和发展准备了前提。马萨诸塞车祸与所有权和管理权的分离19对工作方法的研究。一个体质较弱的人如果所使用的铲在形状、重量、大小等方面都比较适宜，那么他一定能胜过体质较强的人。对报酬制度的研究。他主张按照对生产率贡献的大小来确定工人的报酬。按照工作性质所确定的固定工资；按照对生产率所作出的贡献分得的利润；为增进生产率提出建议而应得的奖金。查理•巴贝奇报酬原则与利润分配制度201886年《作为经济学家的工程师》“工厂管理同工程技术有着同样的重要性……但工厂的管理却是无组织的，几乎没有什么有关的文献，没有交流经验的机构或媒介工具，而且没有任何协会或组织……为了补救这种情况，不能单只求助于‘生意人’或办事员、会计师，而应该由那些由于训练和经验而能从两个方面(机械方面和文书方面)了解有关重要问题的人去办，应该由工程师来发起！”1889年《收益分享》每个职工享有一种“保证工资”，然后每个部门按科学方法制订工作标准，并确定生产成本。该部门超过定额时，由该部门职工和管理阶层各得一半。定额应在3-5年内维持不变，以免降低工资。汤尼的贡献211891年《劳动报酬的奖金方案》当时普遍使用的三种报酬制度的弊端：计时制(日工资制)：不是以刺激原则为依据的；计件制：工人常认为，每当工人在产量上有大幅度的提高，雇主就会压低工资率；收益分享制：对工人的报酬却不区分工效高的工人与工效低的工人。劳动报酬的奖金方案”该方案是按每个工人来设计的：以工人过去的通常业绩为依据；对工人一定量的工作付给日或小时工资；对工人增加的产量付给奖金；奖金额约为雇主按日工资或小时工资计算的1/2到1/3。哈尔西的奖金方案22管理理论的发展阶段第一阶段：古典管理理论阶段第二阶段：行为科学理论阶段第三阶段：现代管理理论阶段第四阶段：后现代管理理论阶段23第三节古典管理理论泰罗的“科学管理理论”法约尔的“行政管理理论”韦伯的“组织理论”林德尔·厄威克的管理理论24泰罗的科学管理理论泰罗其人FrederickW.Taylor,1856-1915）美国人，工程师，科学管理之父。“很难找到这样能干的工人,他不用花很多时间去琢磨他能够以多慢的速度工作,同时使老板相信他干得不错.”

——弗里德克·W·泰罗251856年出生在美国费城一个富裕的家庭里19岁时因故停学进入一家小机械厂当徒工22岁时进入费城米德维尔钢铁公司，开始当技工，后来迅速提升为工长、总技师1881年赢得美网球冠军赛的双打冠军28岁时任钢铁公司的总工程师1889年发明的匙型网球拍获得专利1890年泰勒离开这家公司，从事顾问工作1898年进入伯利恒钢铁公司继续从事管理方面的研究，后来他取得发明高速工具钢的专利。1901年45岁以后，他用大部分时间从事写作、讲演，宣传他的一套企业管理理论。1903年甘特发明了甘特图1906年向美机械师协会提交了题为论文《金属切割艺术》的论文，这篇论文的数据是用26年，将80万镑的钢和生铁切割成片，实验记录为50000次左右，实验成本约15万—20万美圆1909年工会组织同泰勒主义者之间的冲突达到了最激烈的程度1913年福特公司开始创建一条流水线进行生产

泰罗在工厂工作期间，了解到工人磨洋工，管理低劣、劳资矛盾等问题，他认为工人不竭尽全力工作是可憎的。管理就是要设计好工作，并提出适当的激励方法，以克服磨洋工现象。磨洋工是一个道德问题？人性的问题？中国人表现如何?磨洋工与职业成功?27突破性思想：科学管理（ScientificManagement）科学管理的核心：

管理要科学化、标准化，要倡导精神革命，劳资双方利益一致。主要著作：

《科学管理原理》（1911）（ThePrinciplesofScientificManagement）

《科学管理》（1912）（ScientificManagement）28泰罗的科学管理理论主要内容：

科学管理的中心问题是提高劳动生产率必须为每项工作选择、培训“第一流的工人”实施标准化管理实行“差别计件工资制”强调雇主与工人合作的“精神革命”主张计划职能与执行职能相分离实行职能工长制强调例外管理29其他人的贡献

甘特：甘特图，计件奖励工资制吉尔布雷思夫妇：以“动作研究”著称，砌砖的标准作业方法福特：在泰罗单工序动作研究基础上，使整个生产过程在时间上协调起来——流水线。福特还进行了多方面的标准化工作：产品系列化/零件规格化/工厂专业化/机器及工具专用化/作业专门化

对流水线、标准化的颠覆

30Frederick

TaylorDr.

Lilian

Gilbreth

甘特图法美国学者甘特发明的一种使用条形图编制项目工期计划的方法，一种比较简便的工期计划和进度安排工具。

6月8月7月10月9月11月活动A活动B活动C活动D甘特图的示意图33

项目预算0120140260380110021203140

活

动负责人1030507090110130识别目标消费者张三设计初始问卷调查表王五试验性问卷调查赵四确立最终调查表李其打印问卷调查表魏军准备邮寄标签沙建邮寄问卷并获得反馈刘强数据整理章聚数据汇总郭和数据分析单雅输入反馈数据张新分析结果

冯金准备报告郭建

消费者市场研究项目的预算的甘特图35对科学管理理论的评价贡献：历史上第一次使管理从经验上升为科学讲求效率的优化思想和调查研究的科学方法管理职能与执行职能的分立，为管理理论的创立和发展提供了基础。36对科学管理理论的评价局限性：———没有充分认清工人与资本家间剥削与被剥削的关系本质。———片面地视工人为纯粹的“经济人”，忽视了社会因素的影响。———解决的只是个别具体工作的作业效率问题,并没有解决企业整体的经营和管理问题。37法约尔的“行政管理理论”法约尔（1841－1925）法国人，现代经营管理之父“管理的过程是预测、计划、组织、指挥、协调和控制的过程.”

——亨利·法约尔38法约尔一生的四个阶段第一阶段，1860—1872年间的十二年。

在这一阶段，法约尔作为一个等级较低的管理人员和技术人员，主要关心的是采矿工程的事情，特别是防止火灾危险的事。在此期间，他于1866年被任命为科芒特里矿井矿长；第二阶段，1872—1888年的十六年。在这个阶段，他被提升为经理，领导一批矿井。他主要考虑的是决定这些矿井的经济情况的因素。这样，他不仅要从技术方面考虑，更要从管理和计划方面考虑，促使他对管理进行研究；第三阶段，1888—1918年的三十年。

1888年，当公司处于破产边缘时，他被任命为总经理，并按照自己关于管理的思想和理论对公司进行了改革和整顿，关闭了一些经济效益不好的冶金工厂，并吸收资源丰富的新矿来代替资源枯竭的老矿，克服了种种困难，把原来濒于破产的公司整顿得欣欣向荣。39第四阶段，1918—1925年的七年。从1918年退休后到1925年去世这段时间里，法约尔致力于普及自己的管理理论。在这时期，他主要从事两项工作。第一项是创办一个管理学研究中心。这个中心每周都要举行一次有作家、哲学家、社会活动家、工程师、政府官员和实业界人士参加的会议。法约尔的许多权威著述都是在这里逐步形成的。第二项工作是试图说服政府对管理原则多加注意。401841年，法约尔出生于法国一个资产阶级家庭里

1860年，被康门塔里—福尔香包矿冶公司聘任为采矿工程师

1888年，晋升为矿井公司的总经理

1892年起，担任康曼包矿业公司的总经理，直至77岁退休后，继续担任该公司董事

1918年，退休后的法约尔积极创办了法国管理研究中心并兼任高级商业学院教授。先后荣获法国科学院德雷塞奖章、法国工业促进会金质奖和矿业学会金质奖与荣誉奖。法约尔生平突破性思想：

职能原则（Thefunctionalprinciple）

管理原则（Principlesofmanagement）主要著作：

《工业管理与一般管理》

（GeneralandIndustrialManagement）42法约尔理论的主要内容管理的五大职能：

计划、组织、指挥、协调和控制

14项管理原则：

劳动分工、权力与责任、纪律、统一指挥、个人利益服从整体利益、人员报酬、集中、等级制度、秩序、公平、人员稳定、创新和团队精神经营与管理：管理活动与技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动区分开来。4344企业管理的14项原则1．分工。劳动专业化。2．权力与责任。职权与职责应该对等。3．纪律。纪律以服从和相互尊重为基础，必须严明纪律。4．统一命令。一个下属一个领导，不能有多头领导。5．统一领导。只应有一项计划。6．个人利益服从整体利益。主要是为了消除“无知、野心、自私、懒惰、软弱和人类所有的弱点”。7．报酬应公平。公平为基础，以激励人们实现最佳工作。8．集权。增加下级作用行动就是分权，反之，是集权。集权与分权应是相对的，视不同的情况而定。459．等级链，是指从最高管理层到最低管理层的各级管理人员的职权等级，它是表明职权等级顺序和传递信息的途径。“跳板”原则。阶层如图所示。

法约尔的管理原则10．秩序。人和物都必须各在其位、各尽其能11．平等，即以公正的态度严格执行规章制度。12.人员稳定。13.首创精神：自主性、主动性。14.集体精神。职工的融洽、团结可以使企业产生巨大的力量。46对法约尔管理理论的评析法约尔管理理论的贡献法约尔的管理思想较泰罗的管理思想的系统性和理论性更强；法约尔的管理理论不仅适用于企业，也适用于政治、军事及其他部门；法约尔提出的管理原则经过多年的研究和实践证明，总的说来仍然是正确的。法约尔管理理论的局限性管理原则缺乏弹性47泰勒VS.法约尔泰勒总工、科学家车间管理法约尔经理所有管理者的活动返回48韦伯的“组织理论”马克斯.韦伯（MaxWeber,1864-1920）德国人,组织理论之父

“所有以办公室形式出现的组织遵循着这样一个等级原则，那就是:每一个低级别的办公室都受控并受监督于高一级的办公室.”

——马克斯.韦伯49韦伯生平博士,曾担任过教授、政府顾问、编辑他提出的理想行政组织理论对后世产生了深远的影响其理论产生的历史背景正是德国企业从小规模世袭管理向大规模专业管理转变的关键时期韦伯与泰勒、法约尔同为西方古典管理理论的三位先驱50

韦伯的贡献突破性思想：组织的科层模式（Bureaucraticmodeloforganization）主要著作：

《社会与经济组织理论》（TheThroryofSocialandEconomicOrganization）《新教伦理与资本主义精神》51理想的科层组织：高度结构化的、正式的的理想行政组织体系

传统式权力个人魅力型权力法理型权利（理性-合法的权力）

法理型权力的特征连续性合理性合法性明确性马克斯•韦伯的科层组织理论52

三种权力基础人类社会存在的三种权力传统权力：由传统惯例或世袭得来皇帝、家族长、某些国有企业超凡权力：来源于别人的崇拜与追随

上帝、宗教领袖、毛泽东的中国法定权力：(理性的)法律规定的权力53法定权力是行政组织的基础只有法定权力才能作为行政组织体系的基础，其最根本的特征在于法定权力提供了慎重的公正。科层组织具有以下特点：明确的分工；自上而下的等级系统;人员的考评和教育;职业管理人员;遵守规则和纪律;组织中人员之间的关系完全是以理性准则为指导,不受个人情感的影响.54对韦伯组织理论的简评韦伯对组织理论的贡献：明确系统地指出有效维系组织连续和目标达成的基础是合法权力创新之处：挖掘出官僚体制的连续性、纪律性和可靠性强调制度、能力、知识的行政组织理论为社会发展提供了一种高效、理性的管理体制55古典管理理论经济人假设法约尔组织管理企业组织效率效率最大化目标泰罗韦伯科学管理个体效率科层制社会组织效率56四.林德尔·厄威克的管理理论林德尔·福恩斯·厄威克(LyndallFownesUrwick）1891年出生，是英国著名的管理史学家、教育学家厄威克最大的贡献是对经典的管理理论进行了综合。他在《行政管理原理》一书中，把各种管理理论加以综合，创造出一个新的体系：他把泰勒的科学管理理论和科学分析方法作为指导一切管理职能的基本原则，把法约尔的计划、组织、控制

3个管理要素作为管理过程的3个主要职能，将法约尔的管理原则放在管理的职能之下，如在控制职能之下的职能有配备人员、挑选和安排教育人员等。57古典管理理论的共性：对人的看法人是经济人人的天性就好逸恶劳，怕负责任，因此需要严加管理资本家的私有财产不可侵犯劳资双方的利益在根本上是一致的。58古典管理理论的共性：对组织的看法都只考虑了组织内部的管理问题，而没有考虑外部环境都鼓吹科学，崇尚理性，认为存在适用于一切情况的最好的管理方式组织是一架机器，强调劳动分工、等级制度都强调稳定，不重视变革。59第四节行为科学的产生霍桑试验人际关系学说601霍桑实验的四个阶段：：第一阶段：工场照明试验（1924-1927）；第二阶段：继电器装配室试验（1927-1928）；第三阶段：大规模的访问与调查（1928-1931）；第四阶段：接线板接线工作室试验（1931-1932）61第一阶段：照明实验实验假定:随着照明强度增加,产量应增加.实验设计:实验组VS对照组实验结果实验组:照明增加,产量增加,照明下降,产量也增加对照组:照明不变,产量也在增加实验结果无法被解释改变各种工作条件,休息条件和奖励办法产量不断地增加，什么原因?照明不是问题62

假设1.在实验中改进物质条件和工作方法,可导致产量的增加;2.安排工间休息和缩短工作日,可以解除和减轻疲劳;3.工间休息可减少工作的单调性;4.个人计件工资制能促进产量的增加;5.改变监督和控制的方法能改善人际关系,从而改进工人的工作态度,促进产量提高.63第二阶段：继电器装配实验(女工实验)哈佛大学的梅奥(Mayo)来进行这项实验原因分析(假定)改善了材料供应情况和工作方法减少了工作天数,减轻了工人的疲劳改变了休息时间从而缓和了单调性产量增加了,奖金增加了改善了监督方法,使工人改变了工作态度64原因分析(女工的回答)我们有一种实验的紧张感实验中没有人监视我们,说闲话没有人叱责你们对我们的健康很关心,我们有一种满足感什么事都同我们商量,我们象也参与了实验65第三阶段：大规模的调查调查方法:问卷和访谈时间:1929-1932对象:两万多个西方电器公司的工人结论:不是工作环境,是人际关系影响人的生产效率66第四阶段：绕线实验(男工实验)14人自动组成两个非正式小组不能工作太多不能工作太少不能向领导打小报告不得打官腔定额为7312个焊点,工人只干6000-6600干得快，有错？哦！大哥说不能多干，得替干得慢的哥们儿想想67霍桑实验的结论1.人是社会人，具有社会心理方面的需求2.企业中存在着非正式组织3.新型的领导能力在于提高职工的满足程度。霍桑效应人在实验中的表现与平时不一样官职越大,工人越敬畏68对霍桑实验的评价管理的第二个里程碑梅奥成为第二时期的代表人物人际关系学说、行为科学由此而兴起69（二）行为科学的由来梅奥等人的开创性研究之后，西方从事人际关系—行为科学研究的专家学者大量涌现。1949年在在美国芝加哥大学召开的组织中人类行为的理论研讨会上，“行为科学”正式定名。50年代以后，行为科学才真正发展起来，成为研究人的行为的一门综合性科学。70（三）行为科学学派的主要力量1.需要层次理论2.双因素理论3.XY理论4.超Y理论需要的满足为目标所驱动的行为尚未满足的需要激励过程示意图711、马斯洛的需要层次理论亚伯拉罕·哈罗德·马斯洛（AbrahamHaroldMaslow1908.04.01－1970.06.08）美国社会心理学家、比较心理学家，人本主义心理学（HumanisticPsychology）的主要创建者之一，心理学第三势力的领导人。

72人本心理学方法论马斯洛所推动和发展的人本主义心理学是在批判精神分析和行为主义的基础上建立的。他反对在心理学研究中把人当作动物和机器和盲目照搬自然科学研究方法的机械主义心理学方法论，倡导以“问题为中心”而不是以“方法为中心”，提倡性善论和对健康人格的研究，重视人的潜能、自由、责任和尊严，强调人性与社会价值的统一，建立起以人为中心的“人本主义”心理学方法论。73在布鲁克林大学期间，马斯洛做了一些非正式的治疗工作，其中一个个案对他影响深远。当时一个已毕业的女大学生来求助，抱怨经常失眠，没有食欲，长期感到生活无聊而无味。有趣的是这个女学生在毕业后找到了份薪酬丰厚，但却乏味的工作，在大萧条的岁月里，她的高薪普遍受到了朋友们的羡慕。那么，问题出在哪了呢？经过倾心交谈，她说自己觉得生活无意义，她曾经是优秀的心理系大学生，热爱学术生活，想继续深造，可为了家庭她放弃学业，一想到要毕生从事如此乏味的工作，内心就感到压抑而空虚。大马没有按照精神分析的理论去追溯其童年往事，而是凭直觉判断出她的症结在于认为生活无意义，她的一些动机需要没有得到满足。这个case对他后来创立需要层次理论意义重大。

74自我实现需要尊重需要社交需要安全需要生理需要食物,温暖,饮水,住房就业保障;保险;安全朋友,权贵,上级,友谊和爱情认可、关注、赏识,显赫的办公位置挑战性项目,创新与机会,培训马斯洛需要层次理论()75需求的特点人的需要按重要性和层次性排成顺序已经满足的需求不再具有激励性当人的低层次需要得到满足后才会追求高一层次的需要76自我实现根据马斯洛的需求层次论，个人人格获得充分发展的理想境界是自我实现，自我实现（selfactualization）就是人性本质的终极目的，也就是个人潜力得到了充分发展。77有良好的现实知觉；能正视自己、别人和自然；他们活动和反应是自发的，而不是被迫的；能以问题为中心，而不是以自我为中心形成看法；有独立自主性，不受环境和文化的支配；能认识人类；和为数不多的人发生深厚的友谊；有与众不同的鉴赏力和审美观；具有民主的价值观；有一种哲理性、无敌意的幽默感；具有创造力；有较多的高峰体验；有高度的社会兴趣，但不墨守成规78“一位作曲家必须作曲，一位画家必须绘画，一位诗人必须写诗，否则他始终都无法安静。一个人能够成为什么，他就必须成为什么，他一定要忠实于自己的本性。这一需要就可以称为自我实现的需要。”

79“需要层次论”的运用：

需要的层次

追求目标管理制度与措施１．生理的薪水、健康的工作环境、身体保健（医疗设备）、工作时需要各种福利。间（时间）、住宅设施、福利设施。２．安全的职业的保障、意外事故职业保证、退休金制度、健康保需要的防止。险制度、意外保险制度。３．社交的友谊（良好的人际关系）协谈制度、团体活动制度、互助需要团体的接纳与组织的一致。金制度、教育训练制度。４．尊重的地位、名分、权力、责任人事考核制度、晋升制度、表彰需要与他人薪水相比之高低。制度、奖金制度、选拔制度。５．自我实能发展个人特长的组织环决策参与制度、提案制度、研究的需要境、具有挑战性的工作。发展制度。80评价对需求层次排列存在争议没有说明具体需要的反映方式，以及各种和工作环境的关系。812、赫茨伯格的双因素理论20世纪5O年代末期，赫茨伯格和他的助手们在美国匹兹堡地区对二百名工程师、会计师进行了调查访问。访问主要围绕两个问题：在工作中，哪些事项是让他们感到满意的，并估计这种积极情绪持续多长时间；又有哪些事项是让他们感到不满意的，并估计这种消极情绪持续多长时间。赫茨伯格以对这些问题的回答为材料，着手去研究哪些事情使人们在工作中快乐和满足，哪些事情造成不愉快和不满足。结果他发现，使职工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的；使职工感到不满的，都是属于工作环境或工作关系方面的。他把前者叫做激励因素，后者叫做保健因素。821、双因素理论的内容。（1）保健因素又称为维持因素，这些因素没有激励人的作用，但却带有预防性、保持人的积极住、维持工作现状的作用。在工作中，保健因素起着防止人们对工作产生不满的作用。常见的保健因素有：组织政策、管理监督方式、工作条件、人际关系、报酬、地位、职业稳定、个人生活需要等。

（2）激励因素是影响人们工作的内在因素，其本质为注重工作本身的内容，藉此可以提高工作效率，促进人们的进取心，激发人们做出最好的表现。

常见的激励因素有：成就、赏识（认可）、艰巨的工作任务、晋升、成长、责任感等。赫兹伯格所说的保健因素和激励在实际的工作中有所交叉，也因管理对象的不同而存在差异。83赫茨伯格双因素理论的核心在于强调保健因素与激励因素不可相互替代，各自的作用不同。他认为，满意与不满意不是相互对立的，与满意对立的是没有满意，与不满意对立的是没有不满意。84双因素理论在企业管理中的应用第一，管理者若想持久而高效地激励职工，必须改进职工的工作内容，给职工提供更大的激励和更多的满意机会，使职工在劳动和工作中感受到成就、责任和成长。管理者还须经常给予职工表扬和赏识，使他们感到自己受人重视和尊重。

第二，管理者也不应忽视保健因素，以消除职工的不满，保持职工的积极性85马斯洛与赫兹伯格双因素论的关系马氏理论赫兹伯格控制因素863.XY理论

1）X理论：人性本恶、无大志且不喜欢创新和压力

Y理论：与X理论相反

2）超Y理论：不同的人对管理方式的要求不同

3）Z理论：企业领导者与职工的利益是一致的，两者的积极性可融为一体87（1）XY理论道格拉斯·麦格雷戈(DouglasM·McGregor，1906～1964)

美国著名的行为科学家，人性假设理论创始人，管理理论的奠基人之一，X-Y理论管理大师。88（1）XY理论TheoryXassumespeople:不喜欢工作沒有进取心不负责任抗拒改变喜欢被带领89TheoryYassumespeople:喜欢工作有自制能力喜欢负责任富想像力与创造力有自我管理能力90（2）超Y理论超Y理论是1970年由美国管理心理学家约翰·莫尔斯（J.J.Morse）和杰伊·洛希（J.W.Lorscn）根据"复杂人"的假定，提出的一种新的管理理论。9192超Y理论管理方式要由工作性质、成员素质来决定。93

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理论－（日本式管理）威廉·大内日裔美籍管理学家，美国斯坦福大学的企业管理硕士，芝加哥大学企业管理博士。他从1973年开始转向研究日本企业管理，经过调查比较日美两国管理的经验，于1981年在美国爱迪生维斯利出版公司出版了《Z理论——美国企业界怎样迎接日本的挑战》（ZTheory）一书94

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理论－（日本式管理）日本 美國群體意識等級秩序终身雇佣制年功序列制参与制个人导向平等待遇創新變化柔性管理靈活機動95

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理论－（日本式管理）

维持长期雇佣关系。减缓升迁速度，不要经常改变一个人的纵向工作，多点橫向的工作轮调。重视并结合员工的生涯规划与发展。整体一致的产生决策。关注员工的参与。96第五节现代管理流派社会系统学派决策理论学派经验主义学派权变管理学派管理科学学派孔茨（1961）在《管理理论丛林》一文中提出六大管理学派：管理过程学派（管理程序学派、管理职能学派）经验主义学派权变管理学派社会系统学派决策理论学派（决策论学派）数理学派（管理科学学派）。97一、社会系统学派该学派的创始人是美国的切斯特·巴纳德。由于他在研究组织的性质和理论方面作出了杰出贡献，被授予七个博士学位。代表作《经理人员的职能》一书被人维祟为美国管理文献中的经典。其主要观点有：

1、什么是组织，组织就是一个协作系统．组织系统是协作系统的核心。

2、只有把组织的要求与组织内成员的要求结合起来，组织的发展才具有生命力。98

切斯特·巴纳德（ChesterI.Barnard,1886-1961），美国的高级经理人员和管理学家“我否定这样一种组织构想，它由一个相当确定的人群构成，他们共同具有某个或某些明确目标。在一次社交活动中，所有个人和组织的行为都直接或间接的相互关联并相互依存。”

——切斯特·巴纳德99个人简历：1906-1909年在哈佛大学读完了全部经济学课程，因缺少实验学科课程学分而未获得学位；但由于他在研究企业组织的性质和理论方面作出了重大贡献，得到过7个荣誉博士学位。1909年进入美国电报电话公司工作；1927年起曾担任新泽西贝尔电话公司总经理，一直到退休。担任过美军服务协会会长、洛克菲德基金会会长、美国国家科学基金会会长、美国财政部长助理、联合国原子能委员会的美国代表顾问等；曾任美国科学促进会委员和美国艺术和科学院院士。主要观点有：★组织是一个协作系统协作系统包括共同目标．协作意愿和成员间的信息沟通三个基本要素。经理人员的职能建立和维持一个信息系统从不同的组织成员那里获得必要的服务规定组织的共同目标，并用各个部门的具体目标加以阐明。101

在决策理论学派中，作出突出贡献的是美国卡内基——梅隆大学赫伯持·西蒙(Hebert

Simon）。他长期讲授计算机和心理学等课程，还曾从事过经济计量学的研究。由于他在决策理论研究中的重要贡献，于1978年获得了诺贝尔经济学奖金.

二、决策理论学派102赫伯特·西蒙(Hebert

Simon）卡内基·梅隆大学心理学和计算机科学教授

理性人一具有“有限理性”的人一即基于“令人满意”而不是“最优”方案决策模型.

——赫伯特西蒙103《管理行为》（1945）《公共管理》（1950，与史密斯伯格等合写）《人的模型》（1957）《组织》（1958，与马奇合写）《经济学和行为科学中的决策理论》（1959）《管理决策的新科学》（1960）《自动化的形成》（1960）《人工的科学》

（1969）《人们的解决问题》（1972，与纳斯维尔合写）《发现的模型》（1977）《思维的模型》

（1979）主要著作：赫伯特·西蒙是美国管理学家和社会科学家在管理学、经济学、组织行为学、心理学、政治学、社会学、计算机科学等方面都有较深厚的造诣。他早年就读于芝加哥大学，于1943年获得博士学位。自1949年担任美国卡内基一梅隆大学计算机与心理学教授，他由于“对经济组织内的决策程序所进行的开创性研究”而获得1978年诺贝尔经济学奖。简历:105主要的理论要点:1、决策贯彻于管理的全过程，管理就是决策。

2、决策的标准并非是“最优”．

3、决策分为程序性决策和非程序性决策。

4、决策的过程包括情报过程、设计过程、抉择过程和审查过程。决策理论学派★106三、经验主义学派★又称案例学派。该学派的观点认为，有关企业管理的科学应从企业管理的实际出发，以大企业的管理经验为主要研究对象。然后加以概括和理论化，而后向企业管理人员提供实际的建议。其代表人物有美国的彼德·德鲁克（PeterF.Drucker）

，纽约大学的高级教授和欧内斯持·戴尔哲学博士。107主要观点有：★关于什么是“管理”：管理是管理人员的技巧，是一个持殊的、独立的活动和知识领域。关于管理的任务：（1）管理必须造就一个大于各个部分生产力累加之和的总体生产力，即“生产的统一体”；（2）管理的决策应把企业的长远利益与眼前利益结合起来加以考虑。108

“只要西方文明本身还能生存下去,那么管理人员就始终是基本的和支配性的力量.”

——彼得•德鲁克彼得•德鲁克（PeterF.Drucker）

《商业周刊》称其为“当代不朽的管理思想大师”《经济学人周刊》更称其为“大师中的大师”

美国当代著名经济学家和管理学专家（1909年---）彼得·德鲁克，美国当代著名经济学家和管理学专家。德鲁克1909年生于维也纳。1929年去伦敦任新闻记者1937年后定居美国，曾在美国几家国际性大公司担任管理顾问，并在纽约大学、贝宁顿学院等高等学府执教、教授管理学、政治学、经济学。撰写出版了数十部经济学、管理学著作。简历:110突破性思想：管理学一起走过从目标管理到管理知识工人的过程（Managementenmassefrommanagementbyobjectivestomanagingknowledgeworkers）主要著作：《管理的实践》（ThePracticeofManagement）《不连贯的年代》(TheAgeofDiscontinuity)《管理：任务、责任和实践》(Management:Tasks,Responsibilities,Practices)《旁观者》(AdventuresofaBystander)111贡献：“目标管理”和“事业理论”是德鲁克管理思想的精髓。

“目标管理”的最大优点是它使得经理人能够自我控制，使得管理由“别人统治”被替代为“自我控制”，它意味着更高的成就目标和更广阔的眼界，这是管理真正的自由。德鲁克还把“目标管理”升华为一种哲学思想，而不仅是一种单纯的管理方法和技巧。关于“事业理论”，德鲁克经常问企业家和管理者的问题是“我们的业务是什么？”、“我们的客户是谁？”、“客户的认知价值是什么？”领导者和管理者对这些问题的理解准确与否，在很大程度上影响甚至决定着企业的兴衰成败。德鲁克早在1954年就提出的这些问题，就是至今仍被管理学家和企业家所津津乐道的客户导向和企业战略管理问题。112《追求卓越》

InSearchOfExcellenceTomJ.Peters

1．以优秀企业为分析样本《追求卓越》的研究方法是典型的经验研究，它选择了62家世界优秀企业作为研究对象，并最终确定了43家作为分析重点，进行集中研究调查，总结他们的成功经验，在此基础上进行理论升华。1131142．分析框架

对这43家优秀企业，《追求卓越》采用了麦肯锡公司的7Ｓ理论来进行具体分析。7Ｓ即：战略（Ｓｔｒａｔｅｇｙ）、组织机构（Ｓｔｒｕｃｔｕｒｅ）、系统（Ｓｙｓｔｅｍｓ）、员工（Ｓｔａｆｆ）、技能（Ｓｋｉｌｌｓ）、作风（Ｓｔｙｌｅ）和价值观（ＳｈａｒｅｄＶａｌｕｅｓ）。

115116上述7个方面，战略、组织机构和系统，是企业管理要素中比较硬的因素，科学管理往往注重这些硬因素的研究，而该书着重对另外4个软因素，即员工、技能、作风和价值观进行研究，尤其是价值观，被放在中心位置。做好企业软因素的管理，塑造企业文化，认为是企业成功的关键。1173．主要结论通过对43家优秀企业的分析和总结，作者归纳出成功企业的八大特征，也是做好软管理的八条原则。崇尚行动崇尚行动是指不纠缠于制订目标和计划，而是立即着手解决各种实际问题，以行动为导向，集中火力，瞄准目标，在尝试中不断学习。贴近顾客贴近顾客是指要变以我为中心为以顾客为中心，也就是市场营销中经常讲的顾客导向。自主创新自主创新是指要充分调动员工的主动性、创造性，设计新工艺，开发新产品，制定新制度，塑造企业新的竞争力。以人促产以人促产强调人的积极性和创造性，以人为本，发掘人的最大潜力，推动整个生产经营活动的发展。118价值驱动人是有思想有感情的，所以企业的领导者可以通过影响和引导员工的价值观，指向企业共同目标以加强团队凝聚力、向心力，降低内部交易成本和管理成本，对外形成更强的合力。不离本行不离本行强调的是企业经营的专业化，即使采取多元化经营战略也不能离开企业的核心能力，不能离开本行。精兵简政精兵简政强调组织变革。精简组织结构，既可提高效率，又可降低交易成本，员工也要精简，提倡一人多能，一专多能，一人多岗。宽严并济宽严并济是指在管理过程中不仅要注重理性化的科学管理，同时也要注重人性化管理，宽严结合有度，在提高作业效率的同时，保持、提高员工积极性和创造性。119四、权变理论学派权变管理理论(Contingencytheoryofmanagement)是本世纪70年代在美国形成的一种管理理论。该学派的主要代表人物是美国管理学家卢桑斯。120主要观点：权变理论学派的核心是，在现实中不存在一成不变、普遍适用的理想化的管理理论和方法、管理应随机应变，即采用什么样的管理理论、方法及技术应取决于组织的环境。这就需要进行大量的调查研究，将组织的情况进行分类，建立不同的模式，根据不同的模式选用适宜的管理方式。代表人物：莫尔斯和洛什超Y理论卡曼领导生命周期理论权变理论学派121五、管理科学学派★

基本假设：1.组织人员是“经济人”2.组织是一个追求经济效益的系统。3.组织是一个人机系统4.组织是一个决策网络主导思想是使用先进的数学方法和计算机技术研究管理问题，注重量化研究，使生产力得到最为合理的组织，以获得较好的经济效益。该学派较少考虑人的行为因素，这使其在实际应用中的效果受到一定的影响。122例：MRP系统的组成物料需求量计划主生产计划产品结构图物料库存资料订单预测产品设计改动物料进出记录基本报告生产作业计划生产指令采购订单派生报告计划报告执行控制报告例外情况的报告生产什么要用到什么已经有什么还缺什么123六、管理过程学派发展过程丘奇——法约尔——霍杰茨——孔茨等对管理的定义管理就是设计并保持一种良好环境，使人在群体中高效率地完成既定目标的过程。作为管理人员，需要完成计划、组织、人事、领导、控制等管理职能。管理适用于任何一个组织机构。管理适用于任何组织的管理人员。所有管理人员都有一个共同的目标——创造盈余。管理关系到生产率，意指效益与效率。124现代管理流派的弊端上述各个学派都对管理理论作出了自己的贡献，但不同学派或方法之间有很多混淆（丛林战）：（1）组织、领导、管理决策制定等术语的用法和含义不同造成“语义学丛林”；（2）由于术语在变动的情况和不同的环境下使用在定义管理知识体系时会造成一定问题；（3）当某一原理在实践中行不同时就试图否定整个原理框架；（4）由专业术语障碍造成的“管理学家不能或不愿彼此理解”。125这些问题的存在要求我们注意，每一个学派都有助于我们加深对管理学和管理实践的理解，但需要特别注意不同学派的局限性，不能迷信任何一个学派，更不可将内容与方法混为一谈。例如，不能认为人类行为领域等同于管理领域，也不应该认为对决策制定和数学方法的强调就涵盖了整个分析领域。如何看待现代管理流派126第六节管理研究发展的新趋势从管理科学到管理艺术：管理的实践比理论更重要；成功的管理是适当的管理。从硬管理到软管理组织及其环境的复杂性多变性——管理的适应性从“手段人”到“目的人”经济人——社会人——目的人（重视组织员工）从强调个人间的竞争到重视组织成员间的协作从集权到分权从强调理性到重视直觉从外延式管理到内涵式管理重视规模扩张——重视竞争力提高与构建127管理理论新发展1．企业战略2．企业文化3．学习型组织4．企业再造1281.企业战略——案例

时间：84年91年98年今战略：名牌战略多元化战略国际化战略实施：严把质量关由冰箱到69个门类国际本土化

海尔集团，把创新作为海尔持续发展的关键，它实施的企业战略在不同时期分为不同的战略：129企业战略的分类根据企业战略反映的内容，可分为单项战略和总体战略。在通常情况下企业战略都是总体性的。因此，管理学界和企业界按照不同的标准，把企业总体战略加以分类：按照时间划分，有中期战略和长期战略；按照发展的重点划分，有成本领先战略、产品差异战略、广告战略、出口战略等；按照符合主客观条件的程度划分，有保守型战略、可靠型战略和风险型战略；按照涉及的地区范围划分，有全球性战略和区域性战略按照适应市场的状况划分，有紧缩型战略、稳定型战略和发展型战略。发展战略以称总体成长战略。1302.企业文化企业文化是20世纪80年代以来企业管理科学理论丛林中分化出来的一个新理论。企业文化理论发源于美国，而企业文化的实践却首先在日本得到较快的发展。【企业文化】是企业在长期的生产经营和管理活动中创造的具有本企业特色的精神文化和物质文化。【案例】深深浅浅话海尔131企业文化的组成企业精神。它是企业文化的核心，是呈观念形态的价值观、理想和信仰等。制度文化。是企业文化的中间层，是反企业精神和物质文化二者联系起来，使企业文化制度化、规范化的行为准则。物质文化。它是企业文化的外围层，是呈物质形态的产品设计、产品质量、厂容厂貌、员工服饰等，它是企业文化外在形象的具体体现。132企业文化——组成企业精神价值观理想信仰物质文化产品质量厂容厂貌制度文化规章制度行为准则133范例：两种截然不同的组织文化(1)组织A：组织A是一家制造公司，要求管理者对所有的决策彻底地文件化,而“优秀”的管理者是那些能够提供精细的数据来支持其提案的人。导致重大变革和风险的、具有开创性的决策是不被鼓励的，由于计划失败的管理者会被公开地批评或惩罚，管理人员尽量实施那些不太偏离现状的构想。一位基层管理人员引用公司常用的一句话来说，就是“如果没坏，就不要修理它”。134范例：两种截然不同的组织文化(1)公司中有雇员需要遵守的大量的规章制度，管理者密切监督员工以保证不发生偏差。管理当局最关心的是高生产率，而不管它对员工士气及流动率的影响。工作活动是围绕个人设计的，组织中有明确的部门和权力线，并希望员工尽量减少与专业领域外或指挥线外的员工的正式交流。对努力、忠诚、协作及避免出错给予表扬及奖励，公司仅从内部提升管理者，并相信最好的产品是那些由公司独立开发的产品。135范例：两种截然不同的组织文化(2)组织B：也是一家制造公司。但在这家公司中，管理当局鼓励并奖励冒险和变化。基于直觉的决策与那些经过充分合理化的决策受到同等程度的重视。管理当局以不断试验新技术并成功地定期引入创新产品为荣。公司会鼓励那些具有好点子的管理者或雇员“大胆去做吧”，而失败被视为“学习经验”。公司为自己成为市场驱动型的公司而骄傲，并对顾客变化着的需求作出快速的反应。公司中只有少量的规章制度，监督较松，因为管理当局相信公司的员工会努力工作并值得依赖。管理当局关心高生产率，但他们相信高生产率来自于正确地对待员工。该公司对于被看作是良好的工作场所的声望感到自豪。（紧接下页）136范例：两种截然不同的组织文化(3)工作活动是围绕工作队设计的，并鼓励工作队成员跨职能领域及权力等级进行交流。员工以其技术诀窍和专业知识以及同公司外的广泛交往为荣，评价管理者不仅依据其部门的绩效，还要看其部门同组织内其他部门协调工作的好坏程度。雇员对团队间的竞争表现出积极的态度。晋升和其他的物质奖励给予那些对组织作出最大贡献的员工，即使那些员工拥有奇怪的念头，不同寻常的个人癖性或不同常规的工作习惯。公司将能够找到的最优秀的人员安排到高层位置，甚至可能包括从竞争对手那里招聘来的人员。137图:组织文化的维度©PrenticeHall,20023-1381383.学习型组织1990年，美国麻省工学院斯隆管理学院的彼得•圣吉教授出版了他的享誉世界之作：《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》，轰动管理界。应变的根本之道是学习。139学习型组织（LearningOrg.）背景:70s以来，企业寿命由于激烈的竞争在不断缩短，企业如何可持续发展成为重要的问题。所谓学习型组织，是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛而建立起来的一种符合人性的、有机的、扁平化的组织。这种组织具有持续学习的精神，是可持续发展的组织。原理：“学习是无限的，是最根本的可再生资源”。美国微软公司明确宣称：公司连续不断的进步是保持持续学习的结果---构成与众不同之处。美国《幸福》杂志指出，90年代最成功的公司将是那些建立在学习型组织基础上的公司。140怎样建立学习型组织《五项修炼》:1.自我超越2.改善心智模式3.建立共同愿景4.团队学习5.系统思考

----彼得·圣吉“Thefifthdiscipline”Personalmastery2.Improvingmentalmodels3.Buildingsharedvision4.Teamlearning5.Systemthinking-----PeterSenge’s

141【小故事】博士和正副