项目管理在活动策划中的运用-教学课件

0项目管理在活动策划中的运用1热身2为什么要项目管理搞一次大型Party举办一场婚礼筹备一次校友聚会组织一次旅游活动装修一套房子大型物流中心建设子公司管理诊断与优化客户满意度调查大型企业文化活动营销活动策划生活工作提供系统性的工具方法，帮助你更好的管理好自己的生活和工作事务，尽量一次性把事情做好，节省工作与生活中的时间和成本，提高效率和效果，获得家人与领导的认可！3大纲项目与项目管理1项目启动与规划2项目实施与控制3项目收尾与总结4项目综合管理54项目与项目管理项目主要概念项目管理内容5B-项目主要概念项目项目管理6B-1什么是项目项目定义：为完成某一独特产品或服务所做的一次性努力。7属性：一次性多目标属性生命周期属性相互依赖性B-1-1项目的主要属性8B-1-2项目的三重约束在预算内按时提交满足要求的产品、服务或成果。9B-2何为项目管理最终目标：让利益相关者（利益干系人）满意！正式定义通俗定义项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以便满足和超过利益相关者对项目的需求和期望。如果我们做一件事情，有一定的约束条件，诸如时间、资金、功效等，如何在这些约束条件下有效地达地我们预想的目标就是项目管理。10B-2-1项目的利益相关者项目利益相关者是指积极参与项目或其利益受到项目成败影响的个人或组织。包括客户、决策制定者、供应商、项目团队、政府有关部门、项目用户等。成功项目管理的目标是“利益相关者的满意”11任何一个项目都要重视项目相关利益者管理，列出所有项目干系人的名单，作为其利益分析和沟通协调的基础。B-2-2识别利益相关者思考：年终客户答谢会利益相关者？集团总部：行政总部、采购总部、营销总部分公司：总经理、办公室、采购部、营销部项目团队：所有成员外部：客户、供应商

……12项目管理主要内容四个阶段五个过程九大领域13A-项目管理的生命周期C－概念阶段，主要工作是组织好可行性论证D－规划阶段，组织好开工前的一切人、财、物与一切软件准备E－实施阶段，保证项目的质量、成本、进度的顺利完成F－结束阶段，评审、鉴定及项目交付和组织结束工作14B-项目管理的五大过程15C-项目管理的九大知识领域项目综合管理16大纲回顾：项目与项目管理概论四个阶段、五个过程、九大领域项目与项目管理1项目启动与规划2项目实施与控制3项目收尾与总结4项目综合管理517项目管理案例——集团年会策划

集团定于2010年2月17日（正月初四）晚到2月20日上午（正月初七），在武汉市职工疗养院召开集团年会。会议议程主要包括集团及分子公司高管团队展示、子公司年度工作报告、集团总部各部门年度工作报告、各项专题报告（投资、技术、营销等）。参会人员为集团总部部长及以上人员、二三级公司副总及以上人员，共计约200余人。该项目由企管总部总体策划、行政总部负责后勤安排，于2009年12月14日正式启动，分为项目规划、项目筹备、项目执行、项目总结四个阶段。18综合管理：人员管理、风险管理、沟通管理启动与规划实施监控收尾总结19A-项目立项B-项目组织C-项目规划阶段任务项目资料项目成员项目计划、分解等阶段成果项目组织结构图项目描述表、里程碑计划、工作分解WBS责任矩阵(OBS)、项目计划(project)资源计划工具方法20职能式组织形式项目式组织形式矩阵式组织形式B-1项目组织形式21特点：强矩阵组织结构在系统原有的职能组织结构的基础上，由系统的最高领导任命对项目全权负责的项目经理，项目经理直接向最高领导负责项目B-1-5强矩阵式职员职能主管职能主管职能主管执行主管职员职员职员职员职员职员职员职员项目协调项目经理的主管项目经理项目经理项目经理22对客户需求的反应速度快，灵活性项目是问题的核心，能够从各部门抽取专家和人员有利于分权，降低执行成本有利于合理配置资源带来了项目经理与职能部门经理的矛盾产生了双重隶属和职权分割，如项目成员要对两个经理负责优点不足B-1-6矩阵式优缺点分析23项目式B-F1项目组织结构图24C-项目规划做什么What谁去做Who何时做？When怎么做？How花费多少？Howmuch项目描述重大里程碑工作分解（WBS）工作责任矩阵（OBS）时间估计工作关系工作计划资源计划费用计划重点解决三个问题：1.确定目标，定义项目范围2.确定达到目标的行动顺序，3.确定行动所需要的资源情况。25C-1做什么？项目范围确定是确保成功完成项目的所有工作，而且必须包含完成工作的各个过程。工具和方法目标描述项目描述WBS？做什么？花费多少？谁来做？怎么做？何时做？五大关键项目计划26C-1-1项目描述项目目标：交付物：交付物准则：工作描述所需资源重大里程碑确定内容SMART原则Specific清楚告诉做什么Measurablic可衡量Achievable可以做得到Results-oriented以成果为本Time-bound有时间限制确定原则里程碑是标记（时间点），显示项目的关键性核心成果越来越多的里程碑用来衡量工作履行情况一般用“xxx工作结束（完成）”表示27项目描述表项目名称2010年集团年会项目项目目标交付成果：完成集团年会资料的审核确定，完成集团年会后勤准备，完善年会策划方案，顺利完成集团年会的组织工期目标：48天，2009年12月14日——2010年3月10日投资目标：30万交付物1.年会的顺利实施；

2.年会项目整体资料。交付物完成准则集团公司领导满意，参会人员满意，会议组织方满意；年会现场井然有序，会场氛围温馨。工作描述通过与集团领导的沟通，确定会议议程及参会人员，下发红头通知；制定汇报资料模版，下发资料编写要求，收集并审核分公司、各总部汇报资料；策划年会方案，准备后勤物资，保证年会顺利实施。所需资源估计1.企管总部需5人全程参与，行政管理总部需5人全程参与，集团党委需2人全程参与；2.后勤相关物资的支持；3.费用的支持。里程碑1.12月18日，完成《关于成立集团年会筹备项目组》的红头通知；

2.1月7日，完成项目规划资料，包含项目描述、项目计划、项目里程碑、职责分工、项目内部管理与沟通机制、项目风险计划等。

3.1月20日，完成《关于召开2010年集团年会的通知》的下发；

4.1月25日，完成领导讲话稿等文秘资料确定；

5.1月29日，完成各公司定评报告的确定。

6.2月20日，完成年会的顺利实施；

7.2月25日，完成年会决议的下发；

8.2月26日，完成年会项目总结汇报会。项目负责人审核意见：签名：日期：28项目名称校园趣味运动会（学分制；网络管理；档案记录）项目目标交付物交付物完成准则工作描述所需资源估计里程碑项目描述表SMART原则Specific清楚告诉做什么Measurablic可衡量Achievable可以做得到Results-oriented以成果为本Time-bound有时间限制2930C-1-3工作分解结构（WBS：WorkBreakdownStructure）问题：大象是如何被放进冰箱时的？

31WBS分解方法介绍-1基于可交付成果的划分

－上层一般为可交付成果的导向

－下层一般为可交付成果的工作内容32举例：基于可交付成果的划分33WBS分解方法介绍-2

基于工作过程的划分

－上层按照工作的流程分解

－下层按照工作的内容划分3435工作结构的表现形式36集团年会WBS37工作方式：自上而下头脑风暴全员参与分解原则：完全穷尽彼此独立注意：可衡量、可检查、可分配不表示顺序关系活动长度小于两周（80小时）WBS分解方法38校园趣味运动会WBS分解（学分制；网络管理；档案记录）工作成果成果1成果2成果3成果4成果5成果6拟定计划：目的、意义、理念、主题、日程、项目、人员、形式、组织领导、规程、规则、录取名次、奖励办法、裁判人员组织工作：组织、裁判、通知、发动场地布置：整体气氛、服饰、道具、领奖台、成绩公布牌、广告实施：适时调控、协调；会后总结；目标：处群教育环节，广泛调动、培养同学们参与、推动、决策、监督公民重大事务的能力和意识。工作描述：运动会全程工作给予同学参与的机会和平台工作流程步骤1步骤2步骤3步骤4步骤5步骤6工作流程工作成果。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。39工作成果成果1成果2成果3成果4成果5成果6工作流程步骤1步骤2步骤3步骤4步骤5步骤6工作流程工作成果1。。。2…3…4……1。。。2…3…4……1。。。2…3…4……1。。。2…3…4……1。。。2…3…4……1。。。2…3…4……1。。。2…3…4……1。。。2…3…4……1。。。2…3…4……1。。。2…3…4……1。。。2…3…4……1。。。2…3…4……40校园趣味运动会（学分制；网络管理；档案记录）活动调研1、识别利益相关者2、利益分析和沟通协调3、取得持续支持和响应4、确定活动目标与可行性5、确定新闻报道员：全程跟踪运动会准备、实施、总结各项工作。

5、比赛监督（荣誉+与职务挂钩）6、公布意向和主要工作流程安排主题拟定1、广泛征集2、筛选和公布候选主题（全校参与，前十名授予荣誉）3、民主评比（教师、学生）3、确定、公示主题项目拟定1、必设项目（场地设计评选、最佳志愿者、最佳新闻报道）3、广泛征集（问卷和推荐，发放抽奖卷）4、筛选和第一轮项目公示5、征集修改意见，第二轮项目公示6、物资预算7、发布运动会通知参会动员1、运动员报名（免费培训和早餐）2、会标和口号征集（荣誉奖励）3、裁判助理报名（荣誉）4、秩序礼仪志愿者：安全、纪律、环保、后勤轮岗（荣誉+警示制作）5、发布预备人员名单，发动第二轮宣传动员赛前准备1、运动员筛选（均给予荣誉）2、裁判助理、志愿者服装3、大赛纪律宣传（牌示、口号）5、场地布置承包（分场地、分项目承包给同学：设计评比荣誉和奖金，条件：必须参加志愿者）（评比在比赛当日进行）6、比赛新闻墙（颁奖背景墙）比赛实施1、观众进场2、领导进场3、裁判进场4、运动员进场2、开幕式3、秩序礼仪（引导、维持、协调、保障）5、后勤供给6、新闻报道7、设计评比（网络管理，每人限一票）凭号取得抽奖资格8、抽奖区9、颁奖典礼赛后总结1、新闻报道（学生）2、物资检查3、问题收集4、问题发布5、针对问题研讨会3场（教师、学生报名参加，学分）6、发布赛后总结项目管理五大过程组和9大知识领域相结合

启动计划执行控制收尾集成管理项目计划制定项目计划执行集成变更控制范围管理启动范围计划范围定义范围验证范围变更控制进度管理活动定义活动排序活动工期估计进度计划制定进度控制成本管理资源规划成本估计成本预算成本控制人力资源管理组织规划人员获取团队建设风险管理风险识别风险评估风险响应计划风险控制质量管理质量计划质量保证质量控制沟通管理沟通计划信息分发绩效报告项目收尾采购管理采购计划询价计划询价签订合同合同管理合同收尾合同收尾合同管理询价卖方选择采购规划发包规划采购管理(6)风险监控风险管理计划风险识别定性风险分析定量风险分析风险应对规划风险管理(6)绩效报告利害关系者管理信息发布沟通规划沟通管理(4)项目团队管理项目团队组建项目团队建设人力资源规划人力资源管理(4)实施质量控制实施质量保证质量规划质量管理(3)费用控制费用估算费用预算费用管理(3)进度控制活动定义活动排序活动资源估算活动持续时间估算制定进度表时间管理(6)范围核实范围控制范围规划范围定义制作工作分解结构范围管理(5)项目收尾监控项目工作整体变更控制指导与管理项目执行制定项目管理计划制定项目章程制定项目初步范围说明书整体管理(7)收尾(2)监控(12)执行(7)规划(21)启动(2)PMBOK2004九大知识领域四十四个知识点五大过程组44C-2谁来做？将各项工作任务分配责任者和落实责任工具和方法责任矩阵（OBS）？做什么？花费多少？谁来做？怎么做？何时做？五大关键项目计划45C-2-1工作责任矩阵（OBS）责任代号：（1）RASI模型，R-负责，A－决策，S－参与，I－知会（2）F－负责，P－批准，C－参与，X－协调，J－监督46注：F--负责，C--参与，X--协助，S--审批

SCF

完成配送部淘汰方案

SCF

完成配送部奖励方案

SCF

配送部考核方案优化CF

C

导入信息化模块

SCF

完成销售部淘汰方案

SCF

完成销售部奖励方案

SCF

销售部考核方案优化BF

C导入信息化模块

S

FC完成采购部淘汰方案

S

FC完成采购部奖励方案

S

FC采购部考核方案优化A吴骏、信息部陈红波曾军张育国林桂香王丽由国辉任务名称任务编号项目名称：广东激励项目组项目经理：贺华文47C-3何时做？确定每项任务所持续的工作时间工具和方法：专家判断类比估计

？做什么？花费多少？谁来做？怎么做？何时做？五大关键项目计划48C-3-1确定时间的主要方法估计应既富于挑战性，又符合实际，稍微激进些的估计比过分不保守的估计要好一些。专家判断：依赖于历史的经验和信息。一定的不确定性和风险。让某项活动的负责人进行该项活动的工期估计类比估计：以先前的类似的实际项目的工作时间来推测估计当前项目各工作的实际时间。类比估计可以说是专家判断的一种形式。任命一位有经验的人进行他们所负责项目的工期估计。49C-4怎么做？依照项目的技术标准，将各项工作按流程排序,并用项目进度规划工具表示出来。工具和方法：工作关系项目计划（甘特图）？做什么？花费多少？谁来做？怎么做？何时做？五大关键项目计划50C-4-1工作关系（四类型）51集团年会项目计划52C-5花费多少？依照项目的技术标准与投资要求，确定完成项目分解各项工作的费用。工具和方法人力资源计划费用估算表？花费多少？谁来做？怎么做？何时做？五大关键项目计划做什么？5354广州公司绩效优化项目费用估算表人力费用交通费用办公用费用误餐费用总费用工期总工时人力资源数量每工时人力费用总人费用火车费用飞机费用的士费用总交费用15个作日120工时4人11.45455155226609943115090990655集团年会预算562组织架构由此进入1目标描述3WBS4里程碑5进度计划6责任矩阵7风险计划向着成功努力工作项目计划简化流程57大纲回顾：项目组织结构图项目描述表、里程碑计划、工作分解WBS责任矩阵(OBS)、项目计划(project)、资源计划项目与项目管理1项目启动与规划2项目实施与控制3项目收尾与总结4项目综合管理558综合管理：人员管理、风险管理、沟通管理启动与规划实施监控收尾总结59A-项目执行B-项目监控C-变更管理阶段任务项目成果项目进度测评变更管理表阶段成果项目启动会模版项目监控管理工具项目变更表格工具方法60A-项目执行61B-1项目监控进度检查形式建立健全检查制度。日碰头，周例会，月总结，项目阶段汇报会报表填报：项目周报、重要事件报告、决议跟进表现场跟进检查内容是否严格按计划进行计划时所分析的主客观情况是否已发生变化或受到影响关键工作进度及对总工期的影响非关键工作的进度及对工期的影响工作逻辑关系有无变化或变化影响可视化的图表里程碑图进度计划表决议进度表问题跟踪表项目成本记录项目报告表62项目进度控制表63B-2项目监控发现进度滞后，怎么办？选择最近的、时间估算较多的工作包实施以下措施：投入更多的人现有的人投入更多的时间（加班）换工作效率更高的人员去作改进工作方法和工具，提高效率缩小项目范围或降低活动质量要求64C-变更管理变更发生时要首先确定“能做些什么，以及不能做些什么”确定全体都一致同意的方案，提出变更步骤，并就将要做出的变更进行即时评估申请/审批修改后的计划（修改部分）保持/共享计划和信息最新状态尽量做得“天衣无缝”，而且没有“痛苦”65大纲回顾：项目执行步骤定期项目测评，项目进度和质量监控项目变更管理项目与项目管理1项目启动与规划2项目实施与控制3项目收尾与总结4项目综合管理566综合管理：人员管理、风险管理、沟通管理启动与规划实施监控收尾总结67A-项目总结B-项目评估C-项目宣传阶段任务总结报告、成果档案项目评估结果项目新闻稿阶段成果项目总结汇报模版项目评估方法及表格项目新闻稿工具方法68A-项目总结-项目组69A-项目总结-项目成员70B-项目评估项目评估的重要依据项目描述表：项目目标、交付物、重大里程碑项目计划表：项目节点、人力资源、投入成本项目评估的终极目标项目相关利益者满意！项目评估的重要内容项目关键成果质量分析71满意度调查关键成果分析项目目标评价B-项目评估72大纲回顾：项目总结与交接项目评估方法项目宣传报道项目与项目管理1项目启动与规划2项目实施与控制3项目收尾与总结4项目综合管理573综合管理：人员管理、风险管理、沟通管理启动与规划实施监控收尾总结74A-人员管理成功团队1.确立团队目标工期、质量参与目标制定2.明确工作纪律作息时间行为规范考核标准等3.建立工作机制工作责任制工作标准会议管理4.形成团队文化生活方式项目活动内部交流5.培养团队成员方向指导直接参与技能培训6.关注成员状态压力管理情绪调整困难解决75B-风险管理项目风险管理是对项目风险进行识别、分析，并采取应对措施的系统过程。风险识别的工具和方法:头脑风暴法情景分析法拟定风险计划经验教训库762010年集团年会项目风险计划表风险种类风险内容影响结果风险级别解决措施应对策略技术风险会议现场停电会议无法按照议程进行，场面混乱A会议开始前1小时做好检查备用电源项目成员项目经验不足在项目进展中易出现不可控风险C①明确工作要求，加强项目组成员之间的沟通；

②相关领导加强指导。工作要求明确，项目沟通充分，领导支持足够。费用风险项目超期导致费用超标项目评估受损B严格控制项目费用一方面预留一些项目费用，另一方面减少变更。时间风险不能按时完成里程碑时间工作延期C严格控制里程碑时间及适时调整项目调整加强项目实施单位沟通，得到时间支持。管理风险项目成员不配合及主动性不高不能按时完成各项工作，工作被动，效果不明显