企业战略管理系统

企业按照战略管理过程的要求而设立的战略管理组织、机构、制度等的总称企业战略管理系统01简介设计模式应用影响因素系统建立目录03050204基本信息企业战略管理系统(StrategicEnterpriseManagementSystems)，战略管理系统是指企业按照战略管理过程的要求而设立的战略管理组织、机构、制度等的总称。一个战略管理系统的规范性程度随企业的不同而不同。规范性包括系统在成员组成、职责、权力以及自由处置权等方面的明确程度。简介简介企业战略管理系统(StrategicEnterpriseManagementSystems)企业战略管理系统企业的规模和企业所处的发展阶段主要决定着战略管理系统的规范性。明茨博格认为小型企业可以采用“企业家战略管理系统模式”这种模式中对战略评价是非常不规范的，凭直觉进行，并且在范围上是很有限的；另一种是“计划性模式”，这种模式对战略的评价是一个范围很广泛的、规范的和具有多层性的战略管理系统，适合于大型企业。大型企业和小型企业在采取上述模式时在很多的方面是不同的。计划性模式的权力来源是管理者，企业家模式的权力来源是企业家；计划性模式的组织环境是可预测的和稳定的，企业家模式的组织环境是屈服的；计划性模式的组织所处阶段是大型的，企业家模式的组织所处阶段是年轻的或小型的，强有力的领导。另外计划性模式和企业家模式在决策动机、组织目标、决策的连续性、模式的灵活性、行动幅度和方向的明确性也有很大的不同。影响因素影响因素战略管理的规范性研究：企业战略管理系统在战略管理过程中，究竟需要一个战略管理系统具有多大程度的规范性，这是由许多因素所决定的。一、斯坦纳认为，这些决定因素包括：组织的规模、占主导地位的管理风格、企业环境和生产过程的复杂程度、企业面临问题的实质以及计划系统的目的等。表1-3列出了这些因素对战略管理系统规范性的影响方向。从表1中可以看出：其中一些因素可导致非常松散和欠规范的战略管理系统，而另一些因素造就出非常正式的战略管理系统。设计一个合适的战略管理系统不仅是一个科学问题，而且也是一个艺术问题。战略管理系统的规范性通常与两个因素有非常大的关系：---企业的规模---企业所处的发展阶段。设计模式自上而下的模式自下而上的模式上下结合的模式小组计划模式设计模式自上而下的模式企业战略管理系统1.自上而下的模式这种模式最显著的特点：是企业的高层管理决定整个企业的经营方向，并对各个事业部或各个部门提出如何达到这一方向的具体指导。这样，企业的高层管理人员可以集中精力去思考经营方向，制定达到的战略目标和可以贯彻实施的战略。不足之处是，企业高层管理可能会因为没有经过深思熟虑，对下层各个部门或事业部不能给出详尽的指导；而且有可能由于指挥不当而打乱了企业所执行的计划。此外，各个事业部的管理人员也可能会感到这种自上而下的指导对他们是一种约束。自下而上的模式2.自下而上的模式企业总部需要的信息有：主要的机会与威胁；主要目标；实现目标的战略、关于销售额、利润额、所要达到的市场占有率以及资金需求等的数据；一定时期所需要的员工数量等。在各个事业部递交计划后，企业高层管理人员对此加以检查与平衡，然后给予确认。这种模式的优点：是企业高层管理人员对事业部没有具体的指导，这样各个事业部会感到计划中的约束较少，从而能够提出更加完善的战略计划；同时也给各个事业部提供了制定战略计划的学习机会。这种模式的不足之处是，有些习惯于自上而下指导方式的事业部管理人员会感到无所适从，从而影响企业战略计划的完整性。上下结合的模式3.上下结合的模式所谓上下结合：是指在制定计划的过程中，不仅总部和各个事业部的直线管理人员经常和对话，而且总部和各个事业部的职能管理人员也参与计划制定活动。--企业高层管理人员：对各个事业部提出指导原则，但这些指导原则是粗线条的，它允许各个事业部在制定它们自己的战略计划时有很大的自由度和灵活性。--高层管理人员：在与事业部经理们的对话中确定出企业基本的战略目标和战略。--企业总部与各个事业部的参谋辅助人员：在一起讨论制定计划手册中的变化，计划过程中所使用的数据等，并向经理人员推荐适当的战略。上下结合模式多为大型的分权制企业所采用，它的最大特点是可以产生较好的协调效果。从而，企业可以用较少的时间和精力形成更具有创造性计划。小组计划模式4.小组计划模式，这种模式是企业的总经理与其他高层管理人员组成一个计划小组，由总经理负责，定期地共同处理企业所面临的问题。这个小组的工作内容与成员构成具有很大的灵活性，可以因企业所遇问题的不同而采取各异的措施。小型的集权制企业多乐于采用这种模式，有的大型的集权制企业也可能采取这种模式。在企业中，如果总经理与计划小组中的成员有良好的人际关系，这种模式可以有很大的成效。另一方面，如果总经理过分注意个人的权威并威胁着直线和职能管理人员，则不可能取得良好的效果。明茨博格（Mintzberg）认为，一些企业，尤其是小型企业可能采取“企业家战略管理系统模式”（EntrepreneurialMode）。在这种模式中，对战略的评价是非常不规范的，凭直觉进行，并且在范围上是有限的。在另一极端，对战略的评价是一个范围广泛的、规范的和具有多层性的战略管理系统的一个部分。这种战略管理系统模式被称为“计划性模式”（PlanningMode）,它通常被大型企业所采用。处于上述两种极端模式之间的第三种战略管理系统就是“适应性模式”(AdaptiveMode)。在这种模式中，企业所鉴别出的和评价的替代战略方案，与当前战略有极大的相似性。一般说来，中型企业在相对稳定的环境中大都采取这种模式。系统建立系统建立企业战略管理系统建立战略管理系统的第一步,是在企业各级管理人员中树立战略管理的思维和意识,进而建立上至最高管理层,下至海外基层营运单位的战略管理系统,制定包含目标确定、方案选择和评估、方案实施、追踪和反馈、方案修改和目标达成等步骤的战略决策程序,并落实到企业的各级机构,结合激励机制保证程序的顺利实施。在执行过程中公司还要对管理人员进行设计战略规划和制定实施方法的培训。战略管理是保证企业沿着正确的发展方向前进的系统工程,它指导经营、生产、财务管理和资本经营、研究发展、资源配置、人力资源发展、信息系统建设等专项企业管理工作的策略和战术的制定和执行,并促使管理系统按战略发展的需要不断升级。战略决策程序贯穿企业各级别、各专业,决策内容涉及企业的各项技术和管理工作。完备的决策系统对于内外部环境进行持续监控和动态分析,不但能使计划赶上变化,而且可以有效地进行前瞻性决策,管理变化,领导变化。企业战略管理系统的建设是一项长期的、持续性的工作,在管理文化转变上要下大工夫,在决策系统的建设和决策程序的制定方面需要做深入细致的工作。战略管理系统的建设不能以搞运动的方式进行,无计划、无目标,虎头蛇尾；没有决策系统和管理文化支撑的战略管理规划很可能流于表面文章,不能落实和执行,也难以根据经营环境的变化进行有效调整。因此,企业战略管理系统建设的成功在很大程度上取决于企业管理层是否有战略管理的理念,是否有决心通过企业结构和工作系统的革新来实现这一理念。所以,理顺决策主体的内部关系,建立科学管理制度,保证决策层的领导素质是战略管理能否成功的关键。应用应用在战略管理范畴中，企业的经营方向和组织建设是战略管理的工作重点。除此之外，很多企业的各个部门日常缺乏有效沟通，部门之间各自为战，本位主义横行，企业内部甚至形成派系林立的局面。这种现象在很多企业中普遍存在，似乎所有部门都对总裁负责，唯上论甚至成为企业的时尚。企业的控制也存在疏漏。在很多关键环节甚至忽视控制，造成很多事情不知道属于哪个部门负责。即使知道哪个部门负责，但担当的责任又很难让人明晰。责任人甚至可