渠道规划需回归战略原点

点渠道规划需回归战略原点前言：本土企业在与世界级企业相抗衡的竞争过程中，最重要的是缺乏策略思考能力！世界巨头的战略“雄掌”，可能就是本土企业的致命“砒霜”！以企业使命/愿景为统帅，以基于的为指导原则，进行渠道与管理，是新世纪本土品牌控制渠道、掌控终端、制胜市场的关键！渠道败北缘于战略迷失H酿酒集团是内地一家有着悠久历史、在国内享有盛誉的着名白酒企业，从的主渠道国营糖酒公司几乎在一夜间迅速解体，H集团事先没有预见、事后也没能迅速调整自己的，仍然依靠各地糖酒公司作为主要的，致使外省品牌和本省民营品牌抢占了渠道优势。并是白白浪费企业资金和人力不说，连大卖场、超市和酒楼等餐饮终端的主渠道也丢掉了。H集团由于的两次失误，致使企业丧失了渠道上的竞争能力，离越来越远，市场份额也逐渐被以浓香型为代表的川酒品牌和当地民营品牌所挤占，在本省市场长达50多年的领导位置不保，第一品牌和市场占有份额领先的宝座拱手让人，企业陷入被动挨打、疲于应付的尴尬处境。渠道战略是企业总体战略的重要组成部分，它的规划、实施、调整均需要以中却有很多企业，由于过度关注的战术手段和执行细节，而忽视外界环境变化和的策略调整，更忽略了“我是谁、我为谁提供服务”等企业使命和战略，其结果只能是丧失竞争能力、铩羽而归！企业使命：渠道规划的战略原点企业的使命回答了企业为什么存在的根本性问题：“我们的业务是什么”、“谁是我们的顾客”、“顾客的是什么”“我们的未来是什么样的”、“我们到那里的理由”等。从一定意义上说，使命就是对企业终极目标的描述。因此，使命是企业一切经营活动的最高行动纲领，是确定优先顺序、战略、计划、工作安排的基础和最原始的出发点。1．企业使命决定管理大师德鲁克对使命作了较为全面的论述，他概要的把使命的要素总结为：地域要素(Position)、产品/技术要素(Product/Technology)、需求要素(Need)、客户要素(Custom)。这四个因素分别影响并决定了企业必须采取的与之相适应的：第一，企业使命在思维上进行自我审视，明确了“我们(企业)到底是做什第二，使命指明了企业满足需求的产品以及产品中包含的技术特质，产品及销售，渠道就要短；季节性强、单位价值较低的产品，一般需要借助中间商的力量来完成产品的分销；第三，使命明确了企业所提供服务的客户类型，顾客不会是唯一的一种，而每一种顾客对企业有不同的期望和，购买不同的产品。客户分布于何处、客户为何购买和如何去接近客户决定了企业设计的渠道模式和密集程度；第四，使命明确了企业进入的地域范围。地域市场的性质决定了，当有着大量顾客而且顾客在地理位置上高度集中时，密集而直接的最能够成功；当市场分散太广、顾客的购买形式不定时，中间商就在销售方面担当重要的角色。H集团的两次重大失误，从根本上说是企业使命的缺失。作为区域白酒第一H计好企业的使命！H集团由于缺乏使命，不知道公司生存和发展的根本，不清楚企业的业务到底是什么，不知道为什么样的服务，更不知道的价值需求以及企业为什么能够向目标提供价值。就如同人生没有和目标一样，只能如同一只漫无目的的无头苍蝇一样到处乱撞。其结果就只能是在激烈的中迷失方向、不断被超越！：渠道规划的指导方针主要是解决企业的长期发展方向问题，并为确保企业的发展提供根本的保障。企业的战略分为三个层次：、业务战略和职能战略。在每个层次上由于需要答案；业务战略根据市场环境、，明确企业的市场角色，制定产品战略、推广战略、渠道战略、略、服务战略等在内；职能战略是指企业中的各职能部门制定的指导职能活动的战略。首先，企业在制定时，必须确定提出的是否与企业目标相一致，能否支持总体战略推进，进而使企业达到预期的业绩目标。而决策中的市场目标和市场地位，决定了的覆盖战略、覆盖类型、甚至。例如：：市场目标是大众市场的市场领袖，因此，它采取的渠道的覆盖战略就是对市场的最大范围的覆盖，渠道的覆盖类型就只能是广度覆盖，从而决定了采取大市有10家以上，而且基本上不采取独家代理制。：市场目标是在中档或高档产品的市场中或竞争较强的细分市场中的，因此，它采取的渠道的覆盖战略就是对把力量集中于少量的网点或建立新市场，渠独家代理的可能性。和露雪：市场目标是竞争较强的细分市场中的经营公司，因此，它采取的渠道的覆盖战略就是把资源集中于少量对高质量服务有特别需求的网点，渠道的覆盖类型就是独家代理制，从而决定了每个城市只设一个，或一组独家。其次，渠道战略决策是在一个广泛的背景下提出的，还要与内外环境相一致，理想的渠道还必须在可用资源、渠道战略的历史等限制条件下实施。公司日本分公司开始时由于管理人员不明白日本的，在进入日本市场的初期亏损严重。管理人员花了大量的时间与精力了解日本的渠道之后，公司终于在日本建立了高效的销售队伍。现在，在日本已经占领软饮料市场的70%，日本分公司的投资率甚至超过了美国本土的公司。H集团的两次失误，在一定程度上是因为企业过于关注短期战术手段和执行细节，而忽视了企业的战略。H集团的渠道决策，必须清楚一系列的问题，包括：企业的是什么？致胜市场的核心竞争能力是什么？企业的资源状况如何？及H集团的高层领导仅仅因为一次出访国外，看到的配送式，就不顾企业资源和实力，不顾行业特点与产品特性，不顾目标及其消费等等，盲目要求营销部门完全照搬的模式。H集团不运用战略思维考虑企业的战略，完全照搬和模仿，对来说的熊掌，对H集团则必然是一剂毒药，其失败是必然的。渠道规划：回归原点思考战略2003年初，H集团委托在战略和方面颇具实力的某，对企业进行为期一年的咨询服务，展开企业和等项目工作。1、确立企业使命：首先在战略层面上与H集团的高层领导达成了共识。M品牌是通过合理利用自己独一无二的历史、地理环境和对资源的配置而建起来的，它在竞争激烈的未来市场上的安身立命之处，就在于品牌背后所承载的符合当地情结进而被当地深深认同的地域文化。因此，H集团把“宏扬M品牌千年风范，为全中国的提供具有独一无二的、XX区域特色的交际、礼仪、营养、健康、寄托情感、享受生活的方式……”作为企业的使命。2、重整：M品牌之所以能够历千年而不倒，不仅在于其产品核心价值与当地的切合，更在于其品牌背后所承载的符合当地情结进而被当地深深认同的地域文化，就是说品牌已经成为了当地人们生活的一部分，久成，不可或缺。因此，H集团的核心就在于三个方面：一是独一无二的；二是独一无二的地理环境；三是独一无二的品牌历史故事。因此，坚持XX区域的地域文化，在世界酒林中始终坚持走的道路，也就是H然的战略选择。3、厘定：根据当前的状况，H集团的的第一步，也是最急迫的一步，就是在3年时间内重新夺回区域()的位置。然后，将升的品牌精神和信仰，挤身全国有XX区域特色的全国性品牌。4、以使命和战略指导规划渠道：企业使命和3年内重新夺回区域的，要求H集团必须“以全争于天下”，就是要以独特的取得当地绝大多数大众的品牌忠诚，并致力于在本维持其相对的优势地位，也就是取得当地市场的绝对支配地这样的使命和目标，就决定了H集团现阶段的是小、密、短。所谓“小”，是指行销的市场区域和范围小，也就是要首先确保在本省内做到绝对的市场支配地位，否则绝不能进行全国性扩张；所谓“密”，就是要最大可能的接近目标消费群体，在靠近的所有销售点都应该有M品牌的产品销售，以最大可能为提供购买便利；所谓短，就是渠道的级数少，分地区成立具有独立法人资格的，地区级以上的城市取消一级商，重点终端(酒楼、大卖场、超级市场)采取分公司和重点二批直供，小型零售终端由分公司发展直供；县城和采取密集分销，多个进行分区域的供货。在上，参考的策略和模式，并针对H集团的实力和资源状况，规划并选择了“经销+助销”的模式。城市市场的重点二批和县城市场的，公司配备、员、市场员和分销车辆，承担人员工资和相关费用，重点做好零售终端和下级的全面掌控，提高信息反馈和竞争性决策的速度。结语：策略思考破解迷局H集团历经1年时间进行和渠道规划，解决了因全面配送而导致的费用急剧上升但业绩不见增长的顽疾