【现代企业知识型员工激励机制研究-以S汽车公司为例7000字（论文）】

现代企业知识型员工激励机制研究—以S汽车公司为例目录TOC\o"1-3"\h\u36171引言 1215632知识型员工激励相关理论 1317732.1知识型员工及激励相关概念 1106452.1.1知识型员工概念 1140222.1.2激励及激励机制概念 1326612.2激励理论 11192.3.1马斯洛的需求层次理论 198752.3.2赫兹伯格的双因素理论激励 2189183东风汽车公司知识性员工激励现状分析 2120744东风汽车公司知识型员工激励存在的问题 384714.1薪资结构不合理 3306784.2考核激励不完善 3309674.3对知识型员工个人成长缺乏健全规划 411925东风汽车公司知识型员工激励存在问题的原因 458285.1合理薪酬分配制度的缺乏 4229335.2综合考核体系的缺乏 570785.3缺乏持续培训和再教育的激励机制 551496完善东风汽车公司知识型员工激励的策略 551596.1完善知识型员工薪酬体系建设 5100896.2完善考核激励 611416.3健全知识型员工职业个人成长生涯规划 630218结论 724458参考文献 81引言近年来，越来越多的公司在知识型员工的员工管理方面面临严重挑战。总体而言，企业缺乏激励、员工频繁更替和管理成本高昂。因此，如何管理知识型员工了解他们的需求和激励他们的动机已成为新经济时代管理人员的基本任务。根据美国德斯勒先生的说法，所有活动都有激励作用，公共行政也需要一个特定的奖励制度。在中国公司的发展中，许多公司面临不完善的系统问题和不合理的人才管理问题。在发展过程中，由于管理人员不发达，激励机制缺乏创新，公司很难保证知识型员工应当享有的福利。解决知识型员工激励问题已成为许多公司的核心任务。2知识型员工激励相关理论2.1知识型员工及激励相关概念2.1.1知识型员工概念知识型员工指的是使用知识和信息来完成任务的员工，他们的学习能力和思维能力较强，倾向于需要创新和有难度的任务。在工作中，更多的是进行脑力工作，利用其掌握知识进行增值。2.1.2激励及激励机制概念一般意义上的激励是指持续激励人们和内部力量的心理过程，将他们的心理过程保持在令人兴奋的状态，并鼓励人们采取行动实现既定目标。激励机制是奖励制度的结构、方式、关系和进化法的总，它使用各种奖励方法，使其标准化，相对固定，并与奖励对象相互作用并相互限制。2.2激励理论2.3.1马斯洛的需求层次理论马斯洛需求分层理论将人的需求分为五个层次：生理需求、安全需求、社会需求以及对自我实现需求的尊重。此外，这五种需求都是金字塔上而下的需求。马斯洛认为，只有部分满足低水平的需求后，高水平的需求才能成为行为的重要决定因素。七类需求按序渐进。当下一个层次的需求基本上得到满足时，追求上一个层次的需求就是行为的驱动力。但是，这种需求的逐渐上升并不遵循“全部”或“无”法，也就是说，在一种需求100%得到满足之后，将出现另一种需求。2.3.2赫兹伯格的双因素理论激励1959年，美国行为学家赫茨伯格提出了双因素理论，也称为保健因素理论。这是对一些调查参与者的访谈，目的是收集他们对自己的工作不满的原因以及他们对自己的工作不满的原因。然后，总结并发现，对其工作不满的原因主要与工作环境有关，而对工作不满的原因往往与工作本身有关。最后，赫茨伯格将影响工作满意度的这些因素分为两类：激励因素和保健因素。3东风汽车公司知识型员工激励现状分析东风汽车集团有限公司是中国四大汽车集团之一，中国品牌500强，总部位于华中地区最大城市武汉，其前身是1969年始建于湖北十堰的“第二汽车制造厂”，2006年6月21日东风汽车集团有限公司总部正式从湖北十堰迁至武汉。成立于1969年，位于湖北十堰。形成了“立足湖北，辐射全国，面向世界”的事业布局。公司主营业务包含全系列商用车、乘用车、发动机以及汽车零部件和汽车水平事业。从公司东风汽车集团有限公司薪酬制度的角度来看，公司的工资是固定工资和不断变化的工资相结合的，这在一定程度上提高了员工的积极性。与此同时，可变薪酬将考虑奖金类型，如全勤奖金、评估奖金和临时奖金，从而鼓励员工达到激励员工的目的。当前，东风汽车集团有限公司的绩效评估主要包括两种员工评估和团队评估：评估方法包括每日评估、每月评估和年度评估。其中，每天的绩效评估主要与评估过程中的出勤率有关。该公司制定了一项更详细的定量标准，将迟到、早退、解雇和其他形式的行为与公司的全部出勤率联系起来，并将其分为两类：合格和不合格。此外，东风汽车集团有限公司还以团队评估的形式建立了月度评估。这是评估业务团队绩效的一个关键指标。整体而言，业务部门（供应和营销部门及生产部门）的性能是整个企业（例如安全部门、集成办公室和财务部门）根据客户满意度的获得公平的绩效评估和奖励。只要每月表现达到公司标准，所有员工都将获得相同的评级级别。这种评估模式可为企业营造一种和谐、稳定和统一的氛围，使所有员工都能围绕一个共同的目标努力工作，从而促进部门之间的协同合作。从考核的角度来看，公司希望通过考勤、月度和年度评估方法来评估员工，并根据评估结果计算出相应的奖励来激励员工。此评估方法可评估不同级别的员工。亮显短期和长期组合，并亮显个人和团队的组合。在一定程度上，它有助于激发员工的积极性，加强员工和团队之间的协作，并帮助实现公司的整体目标。4东风汽车公司知识型员工激励存在的问题4.1薪资结构不合理东风汽车集团有限公司对知识型员工和普通员工实行相同的薪酬标准，薪酬结构不够科学。在整个激励因素中，薪酬无疑是最直观的激励方式，但要从整个薪酬结构的角度来考虑。每个员工的基本工资差别不大。虽然每年都会有少量的提高标准，但只有随着工龄的增长和职位的晋升，才能大幅度提高工资和薪酬。对于东风汽车集团有限公司知识型员工的晋升，企业只能提供少量的岗位，而专业技术岗位上的知识型员工由于工作性质的原因，可能会长期处于同一水平。这种知识的员工数量较大，不能晋升很长一段时间难以调动知识员工的热情，除了工资水平不能提高在某种程度上，这样他们就失去了对工作的热情，但是也会产生“干得好与干得不好一个样”思想。对于中层管理者来说，在权力金字塔上的位置更少。而中层领导提升的空间也会越来越有限，达到一定水平后必然不变。东风汽车集团有限公司忽视职工的知识的本职工作，工作，水平的差异，工作能力，用“一刀切”的工资系统，短时间内可能不会有多大影响，但长期实践将知识员工的一部分，是实现自我价值的体现，而另一部分会满足于现状，偷懒，不支持企业长期发展。4.2考核激励不完善在东风汽车集团有限公司绩效评估体系中，企业绩效考核包括三个部分：个人考勤评估、每月团队评估和年度个人考勤。绩效评估体系最初是建立的。但是，企业东风汽车集团有限公司绩效评价体系还没有完善，存在奖励制度不明确、团队评价搭便车、评价标准不明确等问题。第一，东风汽车集团有限公司的临时激励机制是不明确的。管理人员根据员工的日常工作表现和对特定事件的了解来确定公司的临时薪酬奖励。因此，经理将完全决定临时奖励的日期、数量和级别。临时薪酬条例没有明确的制度，这并不能促进其充分发挥促进作用。其次，月度考核是团队考核，与个人绩效无关。因此，员工很容易“搭便车”。同时，月度考核的绩效标准主要与业务部门相关，给业务部门带来了很大的压力，但奖金没有明显的差别，很容易挫伤员工的工作积极性。4.3对知识型员工个人成长缺乏健全规划通过研究和实地研究，我们可以确定东风汽车集团有限公司需要采取额外行动来提高公司的文化。该公司没有将培养和促进公司文化纳入日常工作和重要日程，工作人员不了解公司的事务和发展计划。由于缺乏完善公司文化、加强公司文化、确立责任感、使命感和归属感相对薄弱。调查发现，工作人员认为工作内容相对无聊，团队缺乏活力，凝聚力不足，执行不力，尽管个人表现出色，但团队无法实现，不知道如何改变现状。随着时间的推移，工作人员的热情减弱，严重阻碍了工作人员的发展，并进一步阻碍了公司的业绩。其次，东风汽车集团有限公司培训制度不健全，在这个信息爆炸的时代，为了避免消亡，即使是基础良好、技能熟练的知识型员工也需要注入新的血液，并在工作过程中学习新的知识。为此，培训是人们进入工作场所的一种重要方法。虽然东风汽车集团有限公司也有工作人员培训的认知指导方面的在职培训，但参加这些培训的人数不多，目标不高。这样，尽管有培训技能和素质，普通工作人员可以得到提升，专业技术的要求也更高，知识丰富的工作人员，但无法满足知识更新的需求。5东风汽车公司知识型员工激励存在问题的原因5.1合理薪酬分配制度的缺乏在东风汽车集团有限公司，工资分配和奖励之间的内部关系反映在其业绩与工资之间的薄弱环节上。最普遍的情况是工作人员考绩的结果与他们自己的报酬没有直接联系，这对工作人员积极性的一种伤害。还有一种普遍的看法是，尽管评价结果和薪酬已了动态组合，但评价结果并非科学和客观的，没有反映工作人员的缴款率，而只是为了动态补偿。评价结果没有在激励工作人员方面发挥真正的作用。另一方面，工作人员的工资也缺乏与公司总体利润的某种联系，使员工对公司业绩不那么感兴趣。为了建立一个优秀的公司管理团队并保留公司的人才，这种工作制度必须放弃。公司奖励的主要形式只是升级，增加工资等等。这种纯粹的物质激励对于增强员工的认同感和公司归属感没有什么意义，他们无法开发自己的潜力和创造力。5.2综合考核体系的缺乏对于东风汽车集团有限公司，衡量工作人员业绩的主要依据是其完成公司任务和日常工作量的情况。这种评估主要来自下属的顺从，只能作为一种短期工作效率。由于公司缺乏一致的评价标准，缺乏健全和严格的规则和条例，以及缺乏一个实际的封闭式系统，因此很难激励业绩评价发挥适当的作用。有效和长期的绩效考核制度对于公司的可持续发展至关重要。然而，从东风汽车集团有限公司业绩评估制度的角度来看，实施不足。东风汽车集团有限公司的领导层也开始关注这一问题，并继续采取一些鼓励措施来实施，但结果并不令人满意，例如，通过更多地采用考绩制度，这一问题已经改变，但效果只反映在实施措施的第一阶段。随着时间的推移，这个问题开始出现业绩评估只是一种形式上的程序，工作人员不会逐渐注意到。因此，业绩评估存在不确定性和不确定性。一旦工作人员开始对业绩评价失去信心，这种业绩评价就毫无用处。这将不可避免地导致工作人员的凝聚力下降，要么继续前进，要么选择离开。因此，对于东风汽车集团有限公司，如何建立长期和系统的业绩评估，必须引起领导层的注意。5.3缺乏持续培训和再教育的激励机制持续培训和再教育对工作人员的最大好处。作为一个企业，重视工作人员的培训和教育是企业的最大责任，尊重公司的未来。从东风汽车集团有限公司的实际情况来看，不难看到其好处和缺点：首先，在培训和持续规划工作人员方面存在空缺。东风汽车集团有限公司显然缺乏相应的培训机制，这主要反映在以下三个方面：没有前瞻性，没有员工培训计划，只采取补救措施，严重延误；机构培训缺乏互操作性，缺乏理论，培训内容与实际工作没有密切联系，许多事实、大量理论和工作人员的日常工作没有必要的沟通，导致工作人员对培训的热情下降，培训需求减少，公司培训系统相对稳定，教师队伍相对强，导致培训水平较低，总体内容落后，培训的实际影响也较低；因此，造成培训的消极影响、公司资源的浪费、员工的时间以及能源的影响。6完善东风汽车公司知识型员工激励的策略 6.1完善知识型员工薪酬体系建设在对东风汽车集团有限公司知识型员工进行的一项调查显示，该公司的知识型员工主要分为行政人员、技术人员和职能人员。因为工资的支付并没有区分大多数员工对他们目前的工资不满意，而目前的工资制度也无法提供激励措施。与此同时，他们认为目前的工资水平低于同一行业的工人水平，并增加了5%-10%的业绩提成太少，按照其工作性质分类，以便能够有的放矢地制定奖励政策并确保奖励效果。赫茨伯格告诉我们，为了激励知识型员工，我们不仅必须在保健因素方面做得很好，而且还必须在促进因素、保健和激励方面做得很好。换句话说，我们不仅必须为知识型员工提供精神激励，而且还必须为他们提供物质激励。第一，丰富物质福利。调查发现，大部分最初的福利政策都是基本的福利政策，这些政策不能反映知识型员工机构的重要性，也很难刺激或吸引知识型员工。只有通过做福利工作，才能在这方面充分展示公司的优势。因为东风汽车集团有限公司位于经济开发区，周围的设施并不完美，住宿非常不舒服。一些知识型员工不得不与家人一起住在工作人员宿舍，那里非常拥挤。该公司可以考虑为知识型员工提供住房补贴，以满足具体需要。设立一个特别住房基金也是为了为工作人员提供住房支助。根据服务人员的水平和长度，确定了知识型员工可以通过每月抵押限制提供的资金数额，来减轻员工的压力6.2完善考核激励评估标准不应该是模式化的，也不应该是庞大而全面的。缺陷评价标准，对系统本身是一种致命的打击，但针对东风汽车集团有限公司这样的小公司，不需要最好的最标准的性能评价标准，只需要做到：最适合当前公司发展需求，促进公司操作，最大化员工的积极性，使员工的个人目标和公司的总体目标和完美的配合。根据各部门的工作性质制定相应的以过程为导向或以结果为导向的考核标准。绩效评价标准应以工作描述中的工作职责为基础，以客观结果为导向。取消受主观因素影响较大的评分标准。应避免对标准的表述含糊不清。评分设置应更多地采用选择性评分和梯度，而不是区间评分机制，以避免集中效应和主观评分。6.3健全知识型员工职业个人成长生涯规划在当今高度技术发达的社会中，知识型员工比普通工作人员更有能力和更意识地学习。他们习惯于标准学习，并准备接受知识和新事物。培训可以激发知识型员工的好奇心。它可以大大改变知识型员工的独立性，使知识型员工能够在短时间内迅速掌握新技术和新技能。从调查中，东风汽车集团有限公司知识员工培训系统并不完美，培训程序不足以激励知识工作人员。因此，在设计和综合规划中，培训方法和不同职位的内容，合理地利用现有资源来改进培训，达到最好的训练效果。设定培训目标。根据工作人员的实际情况，制定拟实现的培训目标。目标必须根据个人情况确定。为了做到这一点，必须从个别工作人员开始，并彻底调查其发展特点和愿望；第二，业绩评估状况分析，对比差异，找出原因。最后，考虑现有的需求和职位的需求。结合这三个点，找到合适的知识型员工的培训，和工作匹配的职业培训，这不仅符合个人需求的知识型员工的自我发展，但也鼓励他们提高他们的工作效率，增强其对企业的忠诚度。结论现代知识型员工激励在企业发挥着越来越明显的作用。然而，我国大多数企业无法从制度框架和人力、物力、财力等方面管理和建立全面规范的激励机制。为了适应知识型员工的实际特点，要把激励机制的关键和科学的管理方法融入到工作绩效考核、工资分配等方面。应用和检验年薪制、人事外包等新方法，尊重人性，以人为本，这是核心和精髓，可以避免企业知识型员工管理的困境，走规范化之路。最后，企业和组织的发展取决于人的提升和晋升。我国企业在自然选择的过程中，由于自身或者生态的因素，会在激烈的市场竞争中感到无能，所以成活率不高。知识型员工是企业生存和发展的重要因素。本文以东风汽车集团为例，对知识型员工激励中存在的问题及相应的对策提出了自己的看法。希望以此为例，企业的知识型员工激励能够得到学术界、理论界和权威部门的重视、支持和帮助。参考文献[1]窦胜宇.企业对知识型员工激励存在的问题及对策[J].北方经贸,2019(01):142-144.[2]葛俊艳,黎丹.我国企业知识型员工激励模式的改进分析[J].企业技术开发,2018,37(08):118-120.[3]沈子淋.我国知识型员工激励研究综述[J].企业科技与发展,2018(02):40-42+45.[4]张蕾,彭珂.我国企业知识型员工激励之探讨[J].湖北经济学院学报(人文社会科学版),2016,13(12):73-74.[5]牛雅妮.我国企业知识型员工激励模式问题分析[J].时代经贸,2016(06):63-64.[6]王娜.我国知识型员工激励机制存在的问题分析[J].现代经济信息,2015(18):110.[7]段清泉,武爱红.知识型员工激励问题研究[J].科技与创新,2014(23):71-72.[8]石冠峰,韩宏稳.新生代知识型员工激励因素分析及对策[J].企业经济,2014,33(11):62-66.[9]张霓.从管理心理学角度分析对我国知识型员工的有效激励[J].商业经济,2014(21):85-86.[10]秦亚辉.基于心理契约视角的国有企业知识型员工激励对策研究[J].商场现代化,2014(30):9[11]燕补林.论知识型员工激励模式的创新与构建[J].南昌：企业经济，2016(02):12-15.[12]张建民.国内知识型员工激励研究：现状与展望[J].昆明：云南财经大学学报，2019(05):141-146.[13]孙景梅.知识型员工管理与激励刍议[J].武汉.中南财经政法大学学报,2017(01).[14]吕军.知识型员工激励问题初探[J].北京：中国地质大学学报(社会科学版),2015(04).[15]朱永平.就业指导与职业规划[M].北京：人民邮电出版社.,2019:98-99.[16]黄中玲.知识型员工与管理新方式探讨[J].哈尔滨:商业研究,2016(17).[17]张莉.企业留住知识型员工的新思路[J].南京:现代经济探讨,2018(05).[18]王蓉，张梅珍.浅议有效激励知识型员工的措施[J].武汉:科技进步与对策,2017(04).[19]刘永芳.管理心理学[M].北京:清华大学出版社,2017：13-27.[20]刘志虹，廖继胜.如何激励知识型员工[J].西安:现代企业,2015(02).[21]李红刚.知识特性与知识经济中的管理经济学问题[J].北京：经济管理,2019(03)