社会心理学 第十章 群体心理与行为

社会心理学课件第十章群体心理与行为第1页，课件共78页，创作于2023年2月一，团体概述

【含义、特征；功能；凝聚力；

良好团体的心理学原则】1，群体的涵义、特征群体涵义，指由2个以上相互依存、相互影响的人为了共同目标组合起来进行共同活动的集合体。

群体特征：＃有共同的目标与利益；有相互依存的关系；有一定的组织结构；有一致的行为规范；有持续的交往；有持续的行动能力。■第2页，课件共78页，创作于2023年2月2，加入群体的原因：即群体功能：满足个体重要的心理需求：安全需要：减少不安全感、自我怀疑感，提升自我力量感地位需要：获得所属群体成员拥有的社会认可和社会地位自尊需要：因身处群体而获得自我价值感归属需要：群体中人际互动满足了归属需要，产生一种属于自己团体的感觉。权力需要：只有群体而非个人才能提供权力目标实现需要：实现需要多人知识、智慧、力量的目标离不开群体

这些都是个体心理发展、心理健康的重要条件

■第3页，课件共78页，创作于2023年2月3，群体分类（1）按成员亲密程度初级群体Vs.次级群体（首属群体）（2）按构成原则、方式正式群体Vs.非正式群体（3）对个人的意义及作用参照群体Vs.一般群体（标准群体、榜样群体）按规模：大、小；按时间：长期、临时；按关系：紧密、松散第4页，课件共78页，创作于2023年2月4，群体规范（群体概念之一）（1）何谓群体规范：群体成员共同接受的一系列行为标准（2）两种群体规范：◎正式◎非正式（3）群体规范作用：◎保持群体一致性◎提供认知和行为的标准◎帮助角色定位■第5页，课件共78页，创作于2023年2月5，群体凝聚力（群体概念之二）（1）何谓凝聚力

指能使群体一致的力量，它往往用群体对成员的吸引力和成员彼此之间的吸引力来衡量。（2）凝聚力组成：吸引力；离心力（3）凝聚力作用＃影响群体成员的稳定性。高凝聚力导致对群体有更高的从众性。影响自尊，凝聚力高的群体成员有较高自尊、较低焦虑。影响产出，提高符合群体要求的活动效率。■第6页，课件共78页，创作于2023年2月6，良好群体的心理学原则＃目标整合原则。——两方面：群体的总目标应该包括和满足个体的需要和愿望；成员自身的个体目标必须与整体目标一致。

志趣相投原则。——共同志趣能保证成员有相似的态度、步调一致、协作互助，并使成员获得最大的心理满足。

心理相容原则。——这是群体团结的心理基础，是保证实现群体目标、发挥群体心理效能、维持群体良好心理氛围的重要条件。

智能互补原则。——群体需要智力水平不同、智力结构不同的成员的协作。此外，性别、年龄也能互补。

■第7页，课件共78页，创作于2023年2月二，群体对成员行为的影响

【社会助长；社会懈怠；去个性化】1，群体影响：对个人活动效率＃决定于三个因素：

——活动性质。

【与活动机械性、复杂性有关】——激发起竞赛的动机。

【与群体情况下存在“校劲”的对手有关】——产生被他人评价的意识。

【与群体情况下有他人给予“好”评有关】◎也可能会产生一定的干扰作用■第8页，课件共78页，创作于2023年2月2，群体人数对团体活动效率的影响＃

——团体人数与活动效果应该成正比，即，团体的人数越多、团体的效果越好。

——有两个因素影响：客观上，人数多组织难度随之增高；心理上，成员过多，会降低各个成员的个人动机。“人多力量大！”？■第9页，课件共78页，创作于2023年2月3，社会助长（群体对成员行为影响之一）（1）何谓社会助长：有他人在场比独自一人时会表现得更好的现象（2）社会助长的机制：他人在场提高了生理唤醒状态，增强了优势反映的倾向（3）社会抑制：他人在场也可能有消极影响。（4）社会心理学分析：与任务简单Vs.复杂有关；优势反应正确Vs.错误■第10页，课件共78页，创作于2023年2月4，社会懈怠（群体对成员行为影响之二）（1）什么是社会懈怠群体共同办事，个人付出的努力会比单独完成时少的现象（2）社会懈怠的原因群体规模（人多责任扩散）被评价的意识（群体情境下降低）个体对群体成功价值的评价＃个体对自身努力作用的评价＃（3）如何减少社会懈怠评估个体绩效知觉他人绩效缩小群体规模■第11页，课件共78页，创作于2023年2月5，去个性化（群体对成员行为影响之三）（1）什么是去个性化在某些情况下，个体丧失其个体性而融合于群体中的现象L.Festinger的研究（2）去个性化的原因：群体规模规模越大、责任感越低身份匿名P.Zimbardo研究；黑夜、蒙面、统一着装情绪唤起去个性化的后效，决定于群体规范■第12页，课件共78页，创作于2023年2月三，群体决策中的心理与行为

【何谓；其作用；群体极化；群体思维；群体决策技术】1，什么是群体决策群体针对某问题提出各种解决方案，在分析比较后做出决策的过程利用团体解决问题对人类进一步发展同样必不可少2，群体决策的作用集中个体智慧减少片面或偏见提高决策效率改善人际关系■第13页，课件共78页，创作于2023年2月3，群体决策面临两类问题智力问题：有正确答案，决策任务就是找到它。判断问题与行为、伦理、审美等有关，无唯一正确答案，而与每人的价值观、伦理观、审美观以及内在需求有关面对决策问题，必然受社会影响＃社会影响：信息性的；规范性的。信息性社会影响：与世界的信息有关，对智力问题的解决影响较大。规范性社会影响：与人们对积极结果的期待有关，对判断问题的解决影响更大。■第14页，课件共78页，创作于2023年2月4，群体决策的规则＃除了信息性、规范性的社会影响，群体决策本身应遵循如下规则：

——一致性规则。在决策最终完成之前所有的群体成员必须同意这一选择。

——优势取胜规则。某个方案被50％以上群体成员认可时才选择这一方案。

——多数取胜规则。没有一种意见占优势时，选择支持人数较多的方案。

决策规则有时可能明确的，也可能非正式而模糊的。5，群体决策中多数人、少数人的影响＃

——群体决策往往是多数人意见的整合。

——少数人对群体决策产生影响须有两个条件:

（1）少数人必须是群体的领导（“权力极化”现象）。（2）少数人对自己观点的坚持。■第15页，课件共78页，创作于2023年2月◎群体决策值得注意两种现象：群体极化；群体思维6，群体极化（1）何谓群体极化指通过团体讨论使得成员的决策倾向更趋极端的现象。图

（2）群体极化的原因：五种观点责任扩散论冒险责任分摊社会比较论关注群体观点文化价值论文化背景推崇说服性辩论观吸取他人论据

领导者影响论领导者的倾向■第16页，课件共78页，创作于2023年2月团体极化现象第17页，课件共78页，创作于2023年2月7，群体思维（1）何谓群体思维、又叫小群体意识指在一个高凝聚力的群体内部人们在决策思考问题时由于过分追求团群体的一致，导致群体不能对问题解决作出客观、实际的评价的一种思维模式。美国历史◎为何不提异议＃害怕被团体拒绝不想打击团体士气。■第18页，课件共78页，创作于2023年2月7，群体思维（续）（2）群体思维产生的条件＃高凝聚力的群体；与外界的影响隔离；领导是指导式的；无有效程序来保证对所有选择从正反两方面考虑；外界压力太大，要找到更好的解决方案的机会很少。

■第19页，课件共78页，创作于2023年2月7，群体思维（续）（3）群体思维的特点：无暇可击的错觉相信自己团体的决定一定正确道德无可置疑不为自己、为大家刻板观点看事物对对手的刻板印象自我检察反对意见一旦出现马上驳斥压制反对者意见不同者靠边站群体一致的错觉团体的一致比什么都重要卫道士护卫领导者，使其听不到异议后果：

令人堪忧。

■第20页，课件共78页，创作于2023年2月7，群体思维（续）（4）群体思维的防范：从五方面鼓励质疑鼓励成员质疑提出的主张、接受成员的批评领导中立领导者在成员表达观点后才提出自己的观点有分有合先分小组讨论，再集中找异同群体外专家参与鼓励群体外专家提出意见建议设置反对角色有人充当批评者向群体主张挑战■第21页，课件共78页，创作于2023年2月8，群体决策技术

四种群体决策方法。头脑风暴（brainstorming）

德尔菲法(Delphimethod)又叫专家评估法具名群体技术（nominalgrouptechnique），Delbecq(1975)为克服群体思维现象而提出。阶梯技术（stepladdertechnique），S.G.＃Rogeberg(1992)为避免群体中讨论可能不充分，为避免群体中可能的懈怠而提出。■第22页，课件共78页，创作于2023年2月（1）头脑风暴法广告经理Ostorn设计而成，可以产生新奇想法、富有创造性的问题解决的技巧。命题后要求群体成员在较短的时间内想出尽量多的解决方案。一些原则性要求：在提意见阶段禁止批评他人，反对意见必须在最后阶段提出；鼓励自由想象，想法越多越好，不可限制；鼓励多样化，想法越多的人越可能最终获胜；寻求整合和改进，一方面增加和改进自己和他人的意见，另一方面还要整合自己和他人的观点提出更好的决策选择。效果：图未必优越【宜于解决复杂问题】■第23页，课件共78页，创作于2023年2月头脑风暴与单独决策的比较第24页，课件共78页，创作于2023年2月（2）德尔菲法又叫专家评估法，是一种背对背的决策技术，由专家提供反馈。步骤：要求成员对某个问题提出尽可能多的解决方案。专家对群体成员意见加以整理，并把整理结果向成员反馈。得到反馈后，群体成员就问题重新提出新的解决方案。专家再次整理并提供反馈。直至群体就此问题达成一致。*此法不需要群体一起讨论，避免了可能的人际冲突，但比较费时。■第25页，课件共78页，创作于2023年2月（3）具名群体技术为克服群体思维现象，Delbecq(1975)提出。此法主要用于成员对问题不太了解，讨论难以达成一致。有四个步骤：出主意，由成员单独提出，越多越好。记录方案，把每人提出的所有方案都列出，不作选择。对方案加以分类，就每一方案群体进行讨论、区分、记录。对方案进行表决，每个人从12－20个备选方案中选出自己认为最好的5个，并选择累计得分最高的方案。■第26页，课件共78页，创作于2023年2月（4）阶梯技术＃上述三种方法可能受群体自身一些缺陷的影响。主要有二：群体中人们的讨论是否充分；群体中可能会出现社会懈怠。为此，S.G.Rogeberg(1992)提出此法。使用此法：群体成员是一个一个加入的。如，5人群体中，先有2名成员讨论，达成一致后第3人加入，先让第3人讲自己的观点、再听前面2人形成的共识、最后3人一起讨论、直至达成新的一致，第4、5成员以同样方式依次加入。

与德尔非法、具名群体技术相比，S.G.Rogeberg指出，阶梯技术在实际方案选择上，而且在心理感受上均优于另外两种方法。但该法比较费时。故主要用于重大问题的决策■第27页，课件共78页，创作于2023年2月四，群体中的竞争与合作

【何谓；有关实验；影响因素；竞争中冲突解决】1，何谓竞争：不同个体指向共同目标而展开的争夺，促使某种只有利于自己的结果得以实现的行为或意向合作：不同个体为了共同的目标而协同活动，促使某种既有利于自己、又有利于他人的结果得以实现的行为或意向■第28页，课件共78页，创作于2023年2月2，有关研究：经典实验运输竞赛囚徒两难问题■第29页，课件共78页，创作于2023年2月竞争与合作第30页，课件共78页，创作于2023年2月第31页，课件共78页，创作于2023年2月第32页，课件共78页，创作于2023年2月第33页，课件共78页，创作于2023年2月第34页，课件共78页，创作于2023年2月3，影响因素：最终竞争还是合作？（1）奖励结构竞争性的；合作性的（2）个人价值观合作者，最大化个体和他人的共同利益竞争者，使自己利益相对于他人达到最大化个人主义者，最大化自己利益时不考虑他人利益和损失（3）沟通沟通是合作的基础：沟通多合作多运输游戏：强制沟通合作最高、不允许沟通合作最低囚徒困境：当面交流合作高、间沟通合作低、没有沟通竞争最强。（4）互惠性人际关系的原则让步、妥协会鼓励合作；竞争会导致更多竞争■第35页，课件共78页，创作于2023年2月一、冲突的性质两个或两个以上的社会单元在目标上互不相容或互相排斥，从而产生心理上或行为上的矛盾。

四、群体的冲突第36页，课件共78页，创作于2023年2月三种观点：（1）传统观点：冲突是不利的，常常会给组织造成消极影响，冲突成为暴力、破坏和非理性的同义词。应尽可能避免，冲突本身表明了组织内部的机能失调。

（2）人际关系观点：冲突必然而不可避免地存在于所有组织之中。应该接纳冲突。冲突不可能被消除，有时它还能为组织带来好处。（3）相互作用观点：融洽、和平、安宁、合作的组织容易对变革和革新的需要表现为静止、冷漠和迟钝。鼓励管理者维持一种冲突的最低水平，这能够使组织保持旺盛的生命力，善于自我批评和不断创新。第37页，课件共78页，创作于2023年2月

低冲突的水平高高组织绩效低冲突本身并无好坏之分，有一个最佳冲突水平存在。冲突水平过高－可能导致混乱，冲突水平过低－可能导致创新意识的缺乏和低绩效。功能失调的冲突功能正常的冲突第38页，课件共78页，创作于2023年2月（二）冲突的来源沟通因素

大多数冲突都归因于组织沟通不良。结构因素规模参与角色冲突奖酬制度资源的有限性权力个人行为因素

个体间的差异也是冲突的来源。第39页，课件共78页，创作于2023年2月人际冲突的起因

(理论）1、“寻衅——认可”学说

2、“公平分配”学说

3、“利益最大化”学说

4、“资源说”第40页，课件共78页，创作于2023年2月“寻衅——认可”学说一个人受到意料之外的惩罚或没有获得意料之中的回报，就有可能发生冲突。预料中的事情但未能实现，我们就会恼怒，就极有可能采取寻衅行为。寻衅行为的后果越有价值，在将来就越有可能采取寻衅行为。第41页，课件共78页，创作于2023年2月“公平分配”学说

人们总是将其自身的利益与他人的利益相比较，那些投资量大致相仿的人的收益也应相近。一旦公平分配的原则被打破就出现了不利于情况，人们就会恼怒，可以设想，人们会采取行动使公平分配得以恢复。

第42页，课件共78页，创作于2023年2月群体中资源分配的规范公正规范﹙equitynorm﹚规定以成员所投入的贡献﹙时间、精力、钱、或其它形式的投入﹚来分配资源。平等规范﹙equalitynorm﹚则是建议所有团体成员不论其付出而拥有相等份的收益。权力规范﹙powernorm﹚则是胜利者能拥有最多﹔需求规范﹙neednorm﹚则是最需要者拥有最多。第43页，课件共78页，创作于2023年2月“利益最大化”学说

冲突是交换关系中固有的，因为人们的动机是要用最小的代价获取最大的回报，所以人人都试图在关系中占有有利的地位。各社会群体对公平交换均形成自己的一套准则，只有当有公平交换的一方破坏了这样的准则，有可能发生人际冲突。

第44页，课件共78页，创作于2023年2月“资源说”第一，在某一固定的资源供需双方中，当一方拒绝给予另一方资源，从而造成资源的短缺，这时就会发生冲突。第二，是资源的交换在人际传播的过程中发生了误解。

第45页，课件共78页，创作于2023年2月（三）冲突的处理解决或减少冲突的策略设置超级目标采取行政手段改变组织结构设置综合领导妥协压制教育拖延或和平共处转移目标引起冲突的策略委任态度开明的管理者鼓励竞争重新第46页，课件共78页，创作于2023年2月冲突处理的二维模式强制解决问题妥协回避克制武断性合作性武断不武断合作不合作第47页，课件共78页，创作于2023年2月五种冲突处理方式的应用方式适合的情况强制

（竞争）当情况紧急，要采取决定性行动时与公司的利益关系重大的问题上在重要的纪律性问题上当对方可以从非强制手段中获益时开诚

合作当与双方利益都有重大关系时当你的目标是向他人学习时需要集思广益时需要依赖他人时出于感情关系的考虑时妥协目标很重要，但不值得和对方闹翻当对方权力与自己相当时使复杂的问题得到暂时的平息由于时间有限需采取权宜之计当合作或竞争都未能成功时回避在小事情上，或面临更加重要的事情时当认识到自己无法获益时当付出的代价大于得到的报偿时当其他人可以更有效地解决冲突时当问题已经离题时克制当发现自己错了时当问题对别人比自己更重要时，去满足他人，维持合作树立好的声誉当和平相处更重要时第48页，课件共78页，创作于2023年2月

冲突的行为强度

第49页，课件共78页，创作于2023年2月减少冲突的原则与方法孙子原则－竞争的原则

比较好领导同心选好人战略上打击敌人谨慎主动出击速战

迂回

第50页，课件共78页，创作于2023年2月减少冲突的原则与方法日本原则－家族家长制的管理方法

权威压制法

拆离法

西方原则－直接地面对问题，硬性而迅速地解决问题

改变组织结构、增加组织沟通、调动人员等等

改变组织的变量，如进行培训等等

将外来人掺入群体

订立规则，限制冲突等

思想政治工作原则

第51页，课件共78页，创作于2023年2月如何挑起冲突改变组织文化：奖励挑战现状、提出创新想法或是不同意见、具创造性思考能力的员工。

运用沟通：利用不愿具名的“可靠消息来源”在媒体上放空气,模糊或是恐吓性的讯息是可以挑起冲突的。

引进空降部队：是最常用来活化组织的方法,引进不同背景、价值观、态度或是管理风格的外来人士。

重整组织：瓦解结构现状的方法:决策集中、重组工作群体、在个人主义的文化中引进团队、增加正式化的程度、增加部门间相互依赖的程度。

任用异端份子：异端份子(devil’sadvocate)有意地反对大众,是群体思考的检查者,质疑现在的做法,挑战“我们一直都是这样做的”!

第52页，课件共78页，创作于2023年2月激发冲突方法：引进外人喜欢钓鱼者都晓得，如果把鱼钓上来超过个把个小时，放在篓子里的鱼儿往往奄奄一息，所以擅长钓鱼者经常在鱼篓里放一尾土虱，由于土虱生性喜欢攻击身边的鱼，鱼群必须持续跳、躲、闪以避免其攻击，因此即使经过数个小时，钓上来的鱼还是活得很新鲜。

组织里一片和谐也不见得是一件好事，若有人能适当地扮演土虱，刺激组织成员的生存力，也未尝不是一件好事。只不过鱼与土虱的比率一定要抓好，否则反易弄巧成拙。第53页，课件共78页，创作于2023年2月NBA98－99赛季是值得纪念的一个赛季，因为NBA历史上最大的劳资纠纷以及由此产生的罢赛就发生在这个赛季。NBA是美国最受欢迎的体育赛事之一，也是美国广告及各项收入最多的赛事。98－99以前的几个赛季，其球员的工资收入总额占赛事总收入的47％左右，因而球员是全美收入最高的运动员。案例第54页，课件共78页，创作于2023年2月该赛季以前的球员工会要求将工资占总收入的比率提高到50％，而俱乐部的老板却联手要求要将这一比率降至42％。双方为此相持不下，应于98年11月开赛的常规赛季被推迟举行。球员代表纽约尼克斯队的尤因和球员工会代表亨特与俱乐部老板代表进行了八次谈判，双方的拉锯战一直打到99年2月，最终谈判达成，球员工资比率维持在47％左右，并于三年内逐年降低直到43％。NBA是冲突与妥协并存的赛场！这是NBA总裁大卫·斯特恩由衷的感慨。第55页，课件共78页，创作于2023年2月4，竞争中的冲突解决K.W.Thomas从两个维度分析合作（关注他人）Vs.肯定（关注自己）第56页，课件共78页，创作于2023年2月4，竞争中的冲突解决冲突解决的5种方式：（1）对峙（竞争）。比较关心自己、对他人漠不关心，常常是某方面实力较强的人

（2）逃避。常拒绝承认冲突的存在，避免与他人接触，既不关心自己的需求、也漠视他人存在。

（3）顺应。比较关心他人感受和需求，不太在意自己的需求，常会向对方让步。（4）妥协。双方均关注自身利益合对方的利益，接受不能完全满足各自需求的解决方案，放弃某些要求而分享利益。（5）合作（统合）。既关心自己、也关心他人，澄清双方看法，共同寻求双赢方案。

不同的解决方式，适合于不同的相应的情境■第57页，课件共78页，创作于2023年2月五、群体压力和从众行为当一个人在群体中与多数人的意见有分歧时，会感到群体的压力。有时这种压力非常大，会迫使人违背自己的意愿产生完全相反的行为，即“顺从”或“从众”。虽然在群体的压力之下不少人会产生顺从行为，但他们的情况是不同的，大致有以下几种：表面顺从，内心也顺从；表面顺从，内心不顺从；表面不顺从，内心顺从；表面和内心都不顺从。美国行为学家莱维特提出了群体对持异议者施加压力的方式。如果在一个管理委员会中个人的意见与群体的意见有分歧，群体会对他采取四种施压方式：理智讨论、怀柔政策、铁腕政策和开除政策。第58页，课件共78页，创作于2023年2月尚雯婕第59页，课件共78页，创作于2023年2月从众行为

“三垂线”实验（Asch，1951）ABCX第60页，课件共78页，创作于2023年2月1.阿希实验（1951）材料：18套卡片，每套2张，其中一张卡片上有一条线段（标准线段），另一张卡片上有三条线段（比较线段）。被试：7名被试，其中6名为实验者的助手（假被试），仅一名真被试。任务：比较a.b.c三条线段中哪一条与标准线段一样长。程序：7名被试围桌而坐，真被试被安排在倒数第二的位置上。

18套卡片依次呈现，头几次假被试回答正确。从第7套卡片起，假被试故意作出错误选择。第61页，课件共78页，创作于2023年2月第62页，课件共78页，创作于2023年2月第63页，课件共78页，创作于2023年2月结果：在其他人作出错误选择的情况下

a.仅1/4～1/3的被试保持了独立性，从未发生从众行为；

b.15%的被试平均发生75%的从众行为（12次中有9次从众）；

c.所有被试平均有1/3的反应表现出从众行为第64页，课件共78页，创作于2023年2月就你逞能，大家都是隔天生蛋，你为什么天天生蛋？第65页，课件共78页，创作于2023年2月他特殊！！！第66页，课件共78页，创作于2023年2月从众的意义

从众有助于形成群体的一致行为，有助于实现群体目标。

从众的实质是通过群体来影响和改变个人的观念和行为。

从众心理倾向于形成“舆论一致”，这种压力容易迫使人“人云亦云”，窒息成员的独创精神。

第67页，课件共78页，创作于2023年2月六，群体领导

【何谓；类型；有关理论；】1，什么是领导【有“影响力”、“行使职能”两种观点。整合】领导：是对群体行为和信念施加较大影响的人。他引发活动、下达命令、分配奖惩、解决成员之间的争论。2，两种类型（1）任务型关心的是群体目标的达成，常常向下级提供指导（2）社会情绪型关心群体内友好相处、情绪和人际关系，能同情他人，处理矛盾时协调能力很高。■第68页，课件共78页，创作于2023年2月3，领导人的影响力及其心理效果＃影响力，是一个人在与他人交往中影响和改变他人心理和行为的能力。性质：两类

——强制性的影响力，即权力性的，由个人职务、地位、权力等条件构成；

——非强制性的影响力，即非权力性的，是任何人都有的，由一个人的自身特点所构成。心理效果：服从感；敬畏感；敬爱感；敬佩感；信赖感；亲密感。■第69页，课件共78页，创作于2023年2月4，领导的特质理论

要成为领导者，就必须具备必要的特质有人概括了四项特征：有魅力

◎那些被下属信任、看作楷模并加以认同和仿效的特征。

能激发动机。

◎利用各种手段激发下级的热情和对预期目标的理解。

能激发智力。

◎鼓励下属重新检验信念、价值观、思路、方法。人性化的考虑。

◎能引起他人的注意、用不同的方式公平地对待下属、为下属提供一些学习提高发展的机会。

■第70页，课件共78页，创作于2023年2月（特质理论（续）

领导能力的特质可有三个层次：核心特质◎包括个体的动机和一些人格特质，是最难发展起来的东西。自我特质◎包括一个人的态度、价值观，其发展较难较慢表面特质◎包括一个人的知识技能，相对最容易发展的能力与特质论相对应：◎时势论：由情境或条件造就，合适的时间和环境◎行为论：沟通、交流、信息、代表性

■第71页，课件共78页，创作于2023年2月5，领导风格（1）从领导权力的分配专职型民主型三者中最优放任型（2）从领导行为关注的指向结构维度（高/低）Vs.关怀维度（高/低）“高-高”模型在工作效率、满意度上均高于其他三种■第72页，课件共78页，创作于2023年2月7，领导行为的有效性领导行为效果＝f(领导者×群体成员×情境)两种观点（1）领导生命周期理论领导风格Vs.下属成熟程度命令型，说服型