XX企业人员招聘与配置制度

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3则第一条：制定目的力资源管理水平，造就一支高素质的员工团队，特制定本制度。第二条：招聘与录用的原则1.公司出现职位空缺时，优先考虑内部招聘。2.公司人员的任用遵循公平公正、择优录取、用人所长、容忍所短的原则，在同等条件下才优先考虑公司内部员工和员工推荐的人员。3.公司鼓励员工推荐。4.企业录用采用“少数服从多数制”。第三条：使用对象各部门新进的人员及相关人员(如招聘负责人、用人部门主管等)。4第一章人力资源规划负责办理，其他部门与其配合；由某个具有部门人事职能的部门与人力资源部门协同负责；第一条：公司组织架构(附：公司组织架构图)第二条：收集并整理信息所需信息包含三个方面。1.企业信息。企业的经营战略目标、企业的组织结构状况、企业的发展状况、硬件和软件2.人力资源状况。企业各部门的人力资源编制结构、岗位设置、人员的素质结构等进行盘几个方面：2.1个人自然情况。如姓名、性别、出生日期、身体自然状况和健康状况、婚姻、民族和所参加的党派等。2.3教育资料。包括受教育程度、专业领域、各类证书等。2.4工资资料。包括工资类别、等级、工资额、上次加薪日期以及对下次加薪日期和量的2.5工作执行评价。包括上次评价时间、评价或成绩报告、历次评价的原始资料等。单位和工作部门、学徒或特殊培训资料、升降职原因、有否受过处分的原因和类型、最后一次内部转换的资料等。2.7服务于离职资料。包括任职时间长度、离职次数及离职原因。2.8工作态度。包括生产效率、质量状态、缺勤和迟到早退的记录、有否建议及建议数量和采纳数、有否抱怨及经常性抱怨内容等。2.9安全与事故资料。包括因工伤和非因工伤、伤害程度、事故次数类型及原因等。第三条：需求预测人力资源需求预测是在企业目前人力资源状况评估的基础上，对未来一段时期内企业人51.现实人力资源需求，确定目前企业所需人员情况。2.未来人力资源需求，确定企业未来所需人员情况。3.未来流失人力资源的需求预测，对未来企业所流失的人员进行预测。第四条：供给预测的数量和质量进行预测。分为内部供给预测和外部供给预测两部分。第五条：确定人员净需求根据预测结果，结合企业现有人力资源状况进行对比分析，得出企业人员的净需求数，从而决定是否实行招聘员工、组织培训和轮岗计划等。第六条：预测的实施及监控1.执行确定的行动计划。在各分类规划的指导下，确定企业如何具体实施规划。2.实施监控。为了给总体规划和具体规划的修订或调整提供可靠信息，控制未来可能会发生的一些不可控因素，在预测目标的过程中执行监控。由专家及有关部门主管人员组成评估组来完成评估工作。评估要客观、公正和准确；同时要进行成本——效益分析以及审核规划的有效性；在评估时一定要征求部门经理和基层领导人的意见。6第二章职位分析与职务说明力、职责权限以及工作标准的详细说明，由岗位描述和岗位规范两大部分组成。(附：岗位第一条：编制内容名称、编号、职务所属部门、职位说明书的编写日期等内容进行说明。工作的正题性质。1.3岗位工作职责和权限。相应的岗位对应着一定的责任和权利，权责要对应。1.4工作关系。工作关系包括沟通关系、上下级之间的关系以及部门协调关系等。1.5工作设备及其他。工作所需的设备、辅助设备和其他支持条件。1.6工作环境。工作环境包括正常的温度、适当的光明度、通风设备以及安全措施等。技能、能力、体质和个性特征等要求，以及工作的步骤和流程等。第二条：编写规范1.职位名称和上下级关系。要分出是直接领导还是间接领导，以及他们是什么级别的人员。2.任职资格与条件。同时要界定招聘时优先考虑的内容。3.职位目的。在编制岗位说明书时，要将设置这个职位的主要目的以及这个职位在整个企业运行中所起的作用阐述清楚，同时填写在“职位目的”栏中。4.公司内外部的沟通关系。下游或关联企业，社会团体，学术单位等直接的沟通关系。5.责任范围。每个职位的责任范围，应根据本职位所在部门或单位的职能分解来确定。一个部门经理通常7~86.责任程度。部分是指本职位对该项任务只负一部分责任。支持是指本职位要对该项任务负支持或保障的责任。同一级别的职员中，对某项工作负全责的只能有一个人。7.建议考核内容。核内容。针对某项责任的考核内容一般规定为2~3项，而且应选择的是较好量化的指标。第三条：注意事项注意职位描述和组织结构设计、职能分解、职位设置的一致性和衔接性。意这六项工作的一致性和衔接性。1.职位描述的根据是组织结构设计、职能分解和职位设置。2.各个职位的职责应与部门或单位的职能分解相一致。职位的职责部应该超越部门或单位3.部门或单位中各个职位的职责总和应与部门或单位的职能分解表中规定的职责相吻合。4.职位描述中的职位名称应和职位设置表中的名称相一致。5.对任职条件中的学历、经验等条件要掌握适度。晰。8第三章制定招聘计划第一条：选择时间及地点1.在所在地的市场招聘基层员工、在跨地区的市场招聘专业技术人员、在全国范围内招聘2.笔试、面试考场的地点选择应安静、整洁、明亮、宽敞。间安排应合理。笔试以90分钟为宜，面试以30分钟为宜。在招聘中高层管理者中如果面试时间较长，应安排休息室供应聘者休息，并准备好相应的茶水等。1.大规模招聘多岗位时可通过广告和大型人才交流会招聘。2.招聘人员不多而且岗位要求不高时，可在企业内部发布招聘信息，或参加一般的人才交网上招聘，或由猎头公司推荐。第三条：明确招聘渠道1.中高层管理人员，以内部招聘为主，采取部门负责人推荐、发布职位公告等方式，经董要有晋升、工作调换、工作轮换、人员重聘四种方式。2.其他人员的招聘主要以外部招聘为主。企业根据人力资源规划和工作分析的结果对所需岗位的招聘人数进行确定,并安排好招聘筛整个招聘过程的招聘的成本主要包括六个方面。9理费等。单位成本=总成本/录用人数招聘所花费的总成本低，录用人员质量高，则招聘效果好；反之，则招聘效果有待提升。总成本低，录用人数多，则招聘成本低；反之则招聘成本高。2.选拔成本。选拔成本是对应聘人员进行甄选、考核，最终做出录用决策这一过程中所支付的费用。录用成本。包括入职手续费、安家费和各种补贴等项目。4.安置成本。政管理费用、办公设备费用等。5.离职成本。离职成本是指员工离职所产生的费用支出(损失)，主要包括四个方面。5.1离职前的员工由于工作效率降低给企业带来的损失效益。2企业支付离职员工的工资及其它费用。.3由于岗位空缺产生的问题，如可能丧失的销售机会和潜在的客户，可能需要支付其他加班人员的工资等。6.重置成本。重置成本是指在现时物价条件下因重置某一特定人力资源而发生的费用支出。这种情况一般第六条：准备材料招聘广告包括本企业的基本情况、招聘岗位、应聘人员的基本条件、公司的联系方式、参见公司岗位说明书。招聘广告的制定必须满足以下五个原则。1.1真实性。招聘广告必须保证内容真实可信，并且要对虚假广告承担法律责任。1.2合法性。招聘广告中出现的信息要符合国家及地方的法律法规和政策。主要工作职责、工作地点和薪酬福利待遇等内容。1.4准确性。招聘广告的撰写要准确地描述职位，完整地表达需求。2.公司宣传资料。公司简介的小册子、影像资料、有声资料等。4.准备面试的方案及笔试的试卷等。员等。笔试的试卷需提前充分准备好。第七条：确定招聘工作人员及资格1.招聘人员一般由人力资源部工作人员、用人部门主管、高层管理者组成。在笔试和面试初试阶段由人力资源部工作人员执行，在复试阶段由用人部门主管和人力资源部共同执行，在考核选拔中高层领导人时由总部人力资源部执行门店人力资源部提供相关支持。2.招聘人员的资格要求如下：。2.2公平公正地对待并尊重每一位应聘者。2.3了解企业状况、各部门的功能及人员配置等情况。2.4明确应聘职位的主要职责、岗位任职资格等情况。2.5掌握一定的面试技巧，具备相关的专业知识。例如，如何提问、倾听、如何从应聘者获取有效信息等。第四章实施招聘第一条：内部招聘(附：内部招聘流程)1.1职位公告表包括工作的主要职责、任职资格要求、工作性质以及薪资水平等相关内容，全面并能准确地反映招聘职位的信息。1.2将职位公告在整个企业内部进行全面的信息发布与宣传，告知各个部门。保证让每一个员工知道该信息。保证内部招聘的程序公平、公正。2.收集材料并筛选。人力资源部收集整理内部应聘者的材料，并根据职位公告对应聘者进行筛选。3.发出考核通知。对从中筛选出的合适人员发出考核通知，考核时期为。4.笔试及初试。试、职业倾向测试、个性特征测试。.复试。通过笔试和面试初试者进入下一轮复试。6.录用。经录用为我公司某某职位职务(但是很抱歉由于某原因您未能被录用，我们深表遗憾，但是请在以后的工作中继续努力，我们将在以后的招聘工作中优先考虑您)，我们已经给您发出岗位人员属于经理助理以下人员报门店人力资源部备案；岗位人员属于经理助理以上人员报总经理室和总部人力资源部审核备案。1.外部招聘包括广告招聘、人才市场招聘会、校园招聘。1.1广告招聘：招聘人员应了解其种类和进行优缺点比较，最后再确定以何种媒体进行投放。广告招聘包括报纸、杂志、广播、电视、网络等。1.2人才市场招聘会：人才市场招聘会包括专场招聘会和非专场招聘会。1.2.1选择合适的招聘会。包括明确企业所需招聘人员的类型、了解招聘会的档次、了解招聘会的举办单位、关注招聘会的宣传。●相关设备的准备。招聘会上所需的电视、音响、电脑等用于公司宣传的设备和准备。●相关材料的准备。企业的相关资料、应聘人员登记表、纸笔等的准备。●招聘人员的准备。招聘人员要对求职者在招聘会上可能提的问题要有较充分的准备，且招聘人员回答的口径要一致，招聘人员的数量合理且做到分工明确着装得体。进行；在招聘会上，招聘人员应提前入场，准备好相关事宜，同事注意好自己的形象，保持良好的工作状态，耐心礼貌地回答求职者的提问；招聘会结束后，招聘人员应快速通知合格的求职者参加下一轮的考核环节，对部合适的求职者，企业也应给予礼貌的回复。3.1跟学校做好相应的沟通工作，准备进入学校。责人答——发放招聘会宣传资料。1.3.3选择招聘的学校及专业。对于重点院校、一般院校还是综合性大学，对于各院校的哪些专业比较强、学生质量比较好要做出分析和选择。1.3.4确定招聘人员。招聘人员由人力资源部人员、用人部门人员、了解学校的人员三部分组成。1.3.5对于学生感兴趣的问题做好相应的准备，并且招聘小组成员回答口径要一致。1.3.6做好大学生的入职培训工作。企业在培训过程中，要注意引导他们从学生到社会人角色的转变。3.7了解国家关于大学生在就业方面的相关政策。对外发布招聘信息。收集报名表并进行筛选。学生，该步骤在学生毕业领到相关证件后执行。5.笔试及初试。确定面试人员后，通知面试人员进行相应得笔试和面试初试。笔试内容包括知识测试、能力测试、职业倾向测试、个性特征测试。复试。通过笔试和面试初试者进入下一轮复试。7.背景调查。对通过复试者进行背景调查。背景调查包括人员的学历水平、工作经历、档案资料等方面，调查应聘者过去是否有违法或不良记录的行为。对被录用的应聘者，一方面发出录用通知书，另一方面还要以电话告知的方式通知；对岗位人员属于经理助理以下人员报门店人力资源部备案；岗位人员属于经理助理以上人员报总经理室和总部人力资源部审核备案。第三条：人员测评(附：人员测评表)负责测评指标的评估、打分和最终测评结果的讨论。测评专家查阅相关测评职位的职位说明书及规范，明确该测评岗位的工作职责及职位要求，确定岗位所需具备的素质要求。测评项目小组人员查阅测评岗位的所有在岗人员的绩效考核资料，确定高绩效人员、普通绩效人员，并从这些人员中选择三名组成样本组，以备建立胜任素质模型。1.2.1初步确定胜任素质。首先，由人力资源经理提供与该测评岗位相关的背景材料和素质要求；其次，由测评专家提供具体的胜任素质；第三，项目小组成员在测评专家的指导下列出被测岗位人员的重要哪个组别)，专家要对谈话的内容做详细的笔记并做全程录音。和修订，得出最终的必不可少的胜任素质。通过分析绩优组成员的行为表现，对所得的胜任素质进行高分标准定义，并赋予权重。2.确定测评方法。要素及测评方法表)首先需要运用书面资料分析法对所有参测的某一岗位的管理人员的资格进行审查，分析历、专业、从事管理工作的经验等各方面的差异。其次，将以上各方面的差异与该测评岗位的人员胜任素质相比较，分析已得到的测评的素质和有待进一步的测评的素质，确定集中施测阶段的工作重点。在明确此阶段的工作重点之后，可以运用《管理人员测评要素及测评方法表》中相应的测评方法和测评工具，由经过专门培训的测评小组在集中一段时间内对所有该测评岗位的管理人员进行深入测评。在集中施测阶段，测评人员及测评专家不仅需要指导被测人员了解测评目的和测评工具方法，还需要避免各种心理效应干扰，提高测评的公正性、可靠性和有效性。其中需注意以下两点：规范。测评小组需经过培训，培训的内容包括标准施测规程(测评人员、主试应做的事和不宜做的事)、标准指导语(主试要说的话)以及施测过程中的时间控制、现场情况应急处理等。设备、摄像装备等。被测人员所需材料包括测试编号、题本、答题纸、草稿纸、铅笔、橡皮等；测评人员所需材料包括测评手册、记录纸、计时器等。4.汇总结果得出结论。、分析测评结果，得出测评结论，主要有以下四项工作。4.1评阅试卷，得出原始分数。一般由测评专家来评分，测评项目小组成员进行数据录入工作。4.2转换原始分数，整合信息。为了最大限度地减少年龄、学历等各种差异对测评结果的影响，可运用测评工具的常模标准把原始分数转换成标准分数。整合各方面获得的信息，得出每位副总的实际素质水平，并结合相应职位的具体要求，与职位是否匹配。一般来说，测评报告由测评专家共同撰写，需要经过撰写人员再培训、拟定初稿、共同商讨、统一标准、正式撰写、统筹定稿等阶段，从而保证测评报告格式的统一性、结论的准从内容的综合程度来分，测评报告有两种形式，一种是单个该测评岗位人员的素质测评实施的测评目的所决定的。其中整体的素质测评报告是建立在个人素质测评报告的基础之上5.跟踪素质测评结果。测评结束后，测评项目负责人人力资源经理继续对该测评岗位的人员的工作表现进行跟踪和考核，评估此次测评结果是否符合事实，总结经验教训，以便改进素质测评技术。1.成立招聘工作评估小组。由各级主管领导、人力资源经理、助理、招聘工作人员及需补充人员的部门领导组成。2.招聘成本评估。招聘成本评估是对整个招聘工作中的费用进行调查核实并对照预算进行评价的过程。它是鉴定招聘效率的一个总要指标。招聘成本的六个方面已经在招聘计划一章中有所介绍，在此不再赘述。3.录用人员评估。录用人员评估是根据招聘计划对录用人员的数量和质量进行评估。对录用人员的评估可参照招聘计划书来衡量。对录用人员的质量的评估可用以下四个比率来衡量。录用比率=录用人数÷应聘人数×100%。录用比率越小，说明企业录用的人员素质越高。招聘计划完成比率=录用人数÷计划招聘的人数×100%。从这个比率可以看出招聘计划的达成情况。广告越有效，企业的认可度越高。4.招聘工作的总结报告。招聘工作的总结报告包括四个方面的内容。4.1招聘计划的完成情况。历数招聘工作的完成情况，并与招聘计划进行对比。4.2整个招聘工作进程的情况。把整个招聘的流程和安排以及取得的成果及进行汇总。4.3招聘成本核算。对招聘成本进行详细核算、分摊以及评估。4.4招聘工作的经验总结。总结招聘工作的得与失，积累招聘经验。4.5经过人员的测评之后，公司如发现所招人员有失误，不能胜任岗位的需求。那么公司也将对招聘工作的失误做出总结并提出针对性的措施方案。第五章人力资源配置第一条岗位测评公司此次实施的岗位薪点工资制中，对岗位等级的确认，为了进一步完善岗位薪点工资岗位测评是指对企业内部每一岗位的相对价值进行评价，并建立岗位之间的正确差距或进行岗位测评时的两个假设条件。但实际上这个系统是不断变化的。测评时把岗位假设成一个静态的过程。。不同的任职者在同样的岗位上可能有不同的解决问题的方法和结果。测评时把同样岗位上解决问题的方法和效果假设成是标准化的或者说是一致性的。岗位测评应掌握的原则。解。在进行岗位测评时，要讨论每一测评因素的分数与定义，避免讨论工资，要注意倾听对方的意见和看法，在各自的看法取得相对统一后进行打分。进行实地观察与访问时不要影响到工作的进行，观察与访问完成后向工作者表示感探讨及争论的内容应保密。测评过程中可能出现的问题及解决方法。源开发部承担。位测评工作的步骤。经人力资源部讨论总经理室审核，产生岗位测评人员和基层岗位测评小组、公司岗位测法。比较通用的是因素评分法。经权衡考虑决定采用因素评分法。使每一个员工清楚并承诺与执行职位说明书里面的工作内容与职责。人力资源部同时根据定果，确定被测评的岗位名称及数量，然后才能进行有效地测评。确定岗位测评标准体系。系列岗位不能用同一个标准去衡量各自的岗位价值，因此，把影响管理技术系列岗位价值的共有因素确定为三个：工作责任、知识与技能、工作难度。把影响操作维护系列岗位价值的环境。两者之间的区别在于，管理技术系列强调岗位对于劳动者的工作责任要求，操作维护系列强调岗位对劳动者的技能之和为个主因素的总分亦为分。管理技术系列岗位中工作责任因素占总分的权重为，知识与技能因素占总分的权重为，工作难度因素占总分的权重为，总权重合计为。操作维护系列岗位中劳动技能因素占总分的权重为，劳动责任因素占总分的权重为，劳动强度占总分的权重为，劳动环境占总分的权重为，总权重合计为。控制的责任、协调性责任、工作结果责任、决策的责任共四个子因素；把知识与技能因素分个主因素中，把劳动技能因素分解为文化知识、操作技能、作业复杂程度、预防处理事故复给子因素下定义并划分等级。根据各子因素的复杂程度划分等级，等级的划分以能够对各级进行简单、明确的区分为原则，此次等级的划分为共有二——四级。组织培训。法，熟悉岗位测评标准体系，以建立相对统一的岗位价值判断标准。第一次打分结果(若岗位分数分布离差太大须重新打分)。确定全公司岗位的测评等级。位测评小组提出的岗位测评等级和等级说明书呈报公司岗位测评领导小组审议批准。个层次的组织机构的讨论与审议，这种程序与方式为测评结果的准确将提供有力的支持。第二条：人员的配置于知人善任，在于培养人，使合适的人从事适当的工作。是人员配置的重要内容。人员晋升必须有一个非常清楚的标准，竞争的机制和一个严格的试用期考核过程以确保。拟定职位的详细职位要求。核有方向和重点，职位要求包括工作职责、所需能力、工作经验。发掘更多人选。人力资源管理部门对职位要求审核同时发掘更多人选，以加强竞争，使选择更公平。考评或测评。人力资源部门应根据选择要求，针对性地进行测评，人力资源管理委员会要讨论并决定最后晋升人选、结果及所有相关资料送交总经理室审批。通过考评之后进入试用。在试用期前对晋升管理人员建立绩效评估指标并清楚告诉他一次度的绩效评估，以确定被晋升其人能否胜任新职。人员晋升体系评估与改进。淘汰应从系统性地发现不合格管理人员开始，用科学的方法进行分析，最后用公平的方式对他们进行处理。合格的管理人员。理人员可以有不同的淘汰比例以提高管理人员的素质和完成其职业发展规划。排名，发现排名最低的管理人员。对突发性案另行处理。人员工作态度，技能和完成工作情况进行硬性排名，发现排名最低的管理人员；对少于人的部门应将排名最后一名的管理人员放入考虑淘汰名单。对突发性案另行处理。收集每个个案的资料，并进行分析。排名最低的有人员情况进行讨论与分析。同时将决定淘汰人的名单交公司董事会备案；的的管理人员情况进行分析，同时将决定淘汰人的名单交总经理室备案。相应采取适当的处理方法。降级使用：对于能力不够有管理人员予以降级，但必须按比例严格执行。留职察看(转入观察期)：对于有潜力或原因不明的管理人员要转入观察期，管理人员淘汰体系评估与改进。以的领导进行处理。3.人员轮换体系设计。(附：岗位轮换流程)有效的管理人员轮换应考虑组织工作要求和个人发展需要。分析各部门作绩效表现与确定职位要求。人力资源部门要组织各部门召开部门绩效研讨会，相关部门准备详细的各部门业绩完成情况(含财务状况)，并提供给会议参加者。各分管总经理准备所辖部门分析，提议改进工具体工作，从而最终得出可轮换岗位与岗位任职条件(包括能力、经历、和其他，并将不同岗位按重要性排列)。初选人测评，确定最后的轮换人选。将岗位要求和管理人员条件及个人发展需要作比较，可将最合适的管理人员安排到最合适的岗位上，同时提供最有效的个人培养。以达到将最适合的人才安排到各岗位上，以创造人员轮换体系评估。人力资源部门应定期对工作轮换执行情况作分析，通过分析其实际在岗时间与希望在岗继任者计划设计。在一个竞争日趋激烈的情况下，公司应建立的继任者计划体系或者称之为关键岗位后备关键职位选择。争激烈的专业技术业务人才，也可以是生产作业类的关键技工、技师。分析关键职位应考虑清单——对公司经营和发展的重要性(战略价值)——市场需求量与市场供应量(稀缺性)——失去现职位上管理人员的可能性——包括一些技术性强，对公司经营运作重要的普通职位重点人才培养计划体系所提供的人才。选的继任者的评估。如何做好关键岗位的继任者计划已经成为企业发展的人力资源战略之一。企业为建立和的委员会(或专门的评估中心)在一个相对一致的评价标准和参照背景下对候选人的潜能价值观进行评估(素质评估)；最后也需要了解与候选人有直接工作关系的人对其工作行为继任者计划体系评估分析在任何重要职位出缺时，公司内部有一位或两位合适的人选可立刻接替。被晋升(或其他工作的安排)的管理人员，表现多半成功，而只有少数人失败。只有少数几位优秀管理人员因“缺少晋升机会”而离职。第一条、目的规范此次人才选拔、录用工作，特制订本制度。第二条、原则公开、平等、竞争、择优双向选择第三条、适用范围此次招聘考试的工作人员及应试者。第一章考试的方式第二章考试前的准备工作第一条、考试试题的准备人力资源部及其他相关人员收集材料，根据招聘岗位的特征，编制笔试试题。第二条、招聘考试负责人员的确定第三条、考试地点时间的确定第四条、其他相关工具的准备第五条、通知应试者前来考试通过简历筛选，挑选出基本符合条件的应聘人员来企业参加笔试。第三章考试的主要内容第一条、考试内容一般智力测验专业知识水平测验能力素质的测验第二条、测评能力分析判断能力逻辑思维能力解难能力其他工作所需的能力第四章考场的纪律第一条、监考人员应提前分钟达到考试，做好