营销案例分析报告

营销案例分析报告营销案例分析报告

营销案例分析报告（一）

一、海尔集团简介：

海尔集团的前身是濒临倒闭的青岛电冰箱总厂，1984年引进德国利渤海尔电冰箱生产线后，改组成立海尔集团公司。

在不到16年的时间里制造了从无到有、从小到大、从弱到强、从国内到海外的卓著的业绩。在中国，海尔每年有1000万台各种家用电器进入人们的家庭；在海外，海尔产品已出口到世界160多个国家和地区，销售了400多万台海尔家电。

海尔16年的进展之路可以浓缩在下面这组数字中：

----营业额：2000年实现全球营业额406亿元，而1984年只有348万元，2000年是1984年的11600多倍；

----利税：1984年资不抵债，2000年实现利税30亿元，自1995年以来，累计为国家上缴税收52亿元；

----职工人数：2000年职工人数达到3万人，而1984年只有800人，2000年是1984年的37.5倍；

----品牌价值：2000年海尔品牌价值达到300亿元，是1995年第一次评估时的7.8倍，是中国家电行业第一名牌；

----产品门类：1984年只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的69大门类10800多个规格品种的产品群；

----出口创汇：已在海外建立了38000多个营销网点，产品已销往世界上160多个国家和地区，2000年实现出口创汇2.8亿美元，自1998年以来，出口创汇每年以翻一番的速度增长，是中国家电业出口创汇最多的企业。在山东省，海尔超过专业外贸公司成为进出口额第一的企业。

从1984年至今的16年间，家电市场竞争日趋激烈，而海尔却始终保持了高速稳定进展的势头，神秘只有两个字：创新。创新是海尔文化的核心。

二、海尔的经营理念：

经营理念是海尔文化的重要组成部分，海尔集团从实践中总结出来的具有较强的哲理性和有用性的新理念。

市场观念：

"市场唯一不变的法则就是永久在变"，"只有淡季的思想，没有淡季的市场"店分的拓展制世界上任何一个国家。的方法，。

"卖信誉不是卖产品"、"否定自我，制造市场"。

创名牌方面：

名牌战略：要么不干，要干就要争第一。

国门之内无名牌。

质量观念：

高标准精细化零缺陷

优秀的产品是优秀的人干出来的

售后服务理念：

用户永久是对的。

海尔进展方向：

创中国的世界名牌。

三、海尔营销渠道状况：

⒈国内营销渠道

海尔与经销商、代理商合作的方式主要有店中店和专卖店，这是海尔营销渠道中颇具特色的两种形式。

海尔将国内城市按规模分为五个等级，即：

一级：省会城市

二级：一般城市

三级：县级市、地区

四、五级：乡镇、农村地区

在一、二级市场上以店中店、海尔产品专柜为主，原则上不设专卖店，在三级市场和部分二级市场建立专卖店。四、五级网络是二、三级销售渠道的延长，主要面对农村市场。同时，海尔鼓舞各个零售商主动开拓网点。目前海尔已经在国内建立营销网点近10000个，但在中小城市特殊是农村地区建立的销售渠道有限。

⒉海外营销渠道：

在海外市场，海尔实行了直接利用国外经销商现有网络的方法，其优点在于可以直接利用国外经销商完善的销售和服务网络，极大的降低渠道建设成本。现在海尔在31个国家建立了经销网，一共拥有近10000个营销点，使得海尔产品可以随时进入世界上任何一个国家。

⒊海尔对营销渠道的掌握

海尔在全国各地的销售渠道以设立店中店和专卖店等销售网点为主，为了加强对各个网点的掌握，海尔在各个主要城市设立了营销中心。营销中心负责网点的设立、管理、评价和人员培训工作。

⑴对店中店和电器园的掌握

从案例当中可以看到，海尔在选择建立店中店的商家上是非常慎重的，实行的原则是择优而设。为了加强对店中店和电器园的掌握使其能够真正的成为海尔集团的窗口和发挥主渠道作用，海尔采纳在当地聘请员工派入店中店或电器园担当直销员的方法。

直销员的职责是现场解答各种询问和质疑，向顾客供应面对面的导购服务。每一个直销员每天必需按规定做好当日的日清报告，每周必需会当地的营销中心参与例会，接受新产品学问和营销学问培训等。同时，海尔对派驻各个网点的直销员实行严格的考评制度。

⑵对专卖店的掌握

海尔设立专卖店的初衷是由于在一些二、三级地区和农村市场中找不到具备肯定经营规模、能够达到海尔标准的零售商。

在对专卖店的管理中，海尔倾注了特别大的力气。如案例中提到：“海尔集团营销中心通过一系列的工作对专卖店进行指导，从而为各地专卖店在当地扩大网络和销量发挥了极大作用。为了提高专卖店经销海尔产品的乐观性，集团营销中心还特意制定了海尔专卖店激励政策。”

在指导专卖店工作方面，集团营销中心每月编制《海尔专卖店月刊》，内容涉及对专卖店的讲评，前期专卖店工作的总结，最重要的是介绍专卖店的先进阅历，在全国推广。海尔集团海实行各种措施鼓舞全部的专卖店利用自身便利条件向下属的乡镇和农村开拓新的营销网点。

为了加强对专卖店的监督和管理，海尔集团每年对专卖店进行一次动态调整，不符合要求的将被取消专卖店资格，这实际上是海尔集团对专卖店这一营销渠道的定期评价和调整。

营销案例分析报告（二）

一、苏宁电器

苏宁电器（全称：苏宁电器股份有限公司）1990年创立于江苏南京，经过20年的进展，从一家仅有200平方米的空调专营店，成长为中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者。截至2024年，苏宁电器连锁网络掩盖了中国大陆30个省，300多座城市，业务拓展至中国香港以及日本的一些地区，拥有1000多家连锁店、80多个物流配送中心、3000家售后服务网点，总经营面积达500万平方米，拥有员工12万人，年销售规模达1200亿元人民币。苏宁电器品牌价值455.38亿元，为中国商业连锁第一品牌，名列中国上规模民营企业前三名、中国企业500强第54位。

苏宁电器从事电器连锁零售事业，通过开设门店为电器制造商供应产品销售渠道，为消费者供应服务。目前，苏宁电器经营的商品包括空调、冰洗、彩电、音像、小家电、通讯、电脑、数码八个品类，涵盖了上千个品牌、20多万个规格型号。然而，服务是苏宁唯一的产品。从成立之初以空调为主的综合家电连锁进展到如今的中国3C家电连锁，顾客满足始终是苏宁电器供应服务的终极目标。

苏宁电器作为一家民营企业，在连锁模式、终端服务、信息化建设、人力资源和社会责任方面为全行业、全社会均做出了巨大贡献。经过20年的探究与进展，苏宁立志于成为“中国的沃尔玛”。

二、宏观环境分析

宏观环境是指会对企业经营供应市场机会或造成环境威逼的主要社会力气，主要由人口环境、经济环境、自然环境、技术环境、政治环境以及文化环境构成。对苏宁电器来讲，人口环境、经济环境、技术环境、政治环境的影响最为关键。

（一）人口环境分析

人口环境主要包括人口总量、年龄结构、受训练程度、家庭结构、人口的地理迁移等要素。人口环境对家电连锁零售企业的影响是非常明显的。

苏宁电器作为家电连锁零售企业，主要经销传统家电和3C消费类电子产品。在我国13亿人口基数作为潜在市场的基础上，人口的年龄结构和受训练程度影响重大。传统家电消费群体为30岁以上的成熟消费群，3C消费类电子产品消费群体中20—25岁的年轻人群则为主力。同时，受训练程度越高的人群对生活品质的追求就越高，因此对不同类型的家电的需求也就越多。从家庭结构来看，新婚家庭及家庭成员以青壮年为主的家庭对不同类型的家电、数码产品的需求明显高于其他类型的家庭。而我国目前正处于城市化阶段，乡镇城市化趋势加快，农村市场的需求正发生着重大的变化，人口地理迁移对我国家电零售业的进展也有明显影响。

（二）经济环境分析

经济环境对任何类型企业的进展都是非常关键的因素，我国的经济环境将直接影响苏宁将来的经营效益及进展方向。

目前我国的经济结构为正在工业化的经济，其特点为居民收入不高但增长很快。自1991年到2024年，我国年均GDP增长速度为10.4%，城镇居民人均可支配收入年均增长8.3%，农村居民人均纯收入增长5.5%。国民经济的高速进展和居民收入的增长为我国企业的进展供应了良好的经济环境。从消费结构的角度分析，我国1991年城乡居民恩格尔系数为58.8%，2024年下降到了43.7%，这意味着我国居民用于食物消费的比例下降、用于其它生活用品的消费上升了。从储蓄方面来看，我国城乡居民年终储蓄存款1990年时余额为7034.2亿元，到2024年底则达到了217885.4亿元。高储蓄率说明白我国国内市场潜在规模很大。

（三）自然环境分析

苏宁电器作为家电连锁零售企业，主要从事家用电器的销售业务，其对自然环境造成的负面影响很小，自然环境对苏宁电器的影响不明显。

（四）技术环境分析

苏宁电器面临的技术环境主要包括家电零售行业物流技术、信息处理技术环境以及其上游电器生产厂家所面临的电器行业技术环境。技术环境对苏宁电器的影响非常关键。

从家电零售行业物流技术和信息处理技术的角度来看，物流系统和信息处理对零售企业意义重大。目前，我国家电零售行业主要商家将物流和售后服务外包运作，弊端重重。而苏宁始终以来致力于建设自身的物流运作系统，处于国内领先水平。于此同时，信息化已经成为现代企业生存的主要手段，信息产业技术的进展为家电零售企业实现信息供应了有力的支持。

从上游电器生产厂家面临的技术环境来看，家电技术的更新换代为将有利于电器零售企业实现企业经济效益的持续增长。

（五）政治环境分析

我国稳定的政治环境以及政府对民营企业进展的支持是苏宁电器得以进展的前提。目前为止以致将来的一段时间，我国宏观政治环境不会消失大的变动。然而自2024年以来，我国需要兑现加入WTO的承诺，放开对国内家电市场的爱护，一些外资企业如美国百思买的进入将会引起我国电器零售企业的一场变革。

（六）文化环境分析

相对于其他影响比较明显的环境，文化环境对家电零售企业的影响是隐性的。拥有两千多年封建文化和自然经济基础的中国，提倡勤俭节省，重视储蓄，这一点将制约我国居民消费水平的提高。

三、竞争对手分析

企业的竞争对手是与企业供应相同或相像的产品和服务，与企业有着相同的目标市场的企业。企业与其竞争对手供应的产品和服务具有替代性。对企业竞争对手的界定需要考虑企业战略、产品和服务的替代性、目标市场定位等因素。企业最直接的竞争对手是用相同的战略追赶相同目标市场的企业。

（一）国美电器——最主要的竞争对手

国美电器是苏宁电器最主要的竞争对手。目前，全国性的连锁家电卖场只有国美、苏宁两家。自2024年以来，国美电器先后收购了上海永华、北京大中、山东三联等国内主要家电零售商，成为中国大陆最大的家电零售企业。国美电器与苏宁电器均通过代销模式经营家电零售业务，为消费者供应服务。在目标市场定位方面，二者将中国大陆视为现阶段主要的目标市场，现已全面渗透至国内一、二线主要城市，并开头向县级城市、乡镇扩张。二者在战略方面均采纳扩张卖场、占据市场的战略，在同一细分市场上竞争激烈，以至于常常消失有国美的地方就有苏宁的局面。同时，国美电器与苏宁电器供应的产品和服务具有完全替代性。

在此，可以通过2024年中国连锁百强家电类企业销售排名了解二者的竞争：

企业名称

销售额（亿元）

门店数（个）

2024年，国美电器在家电零售企业的市场份额为8.89%，而苏宁电器则为8.70%，远远领先居于第三的五星电器的1.96%。

（二）苏宁电器的竞争优劣势分析

1.竞争劣势分析

在与国美电器长达10年的竞争中，苏宁电器与国美电器同样走上了扩张之路。2024年，国美电器和苏宁电器先后分别在香港和深圳上市，开头了资本扩张的道路。在规模扩张和资本扩张的过程中，由于采纳了不同的扩张方式，二者消失了一些差异，而苏宁也在市场布局以及资金实力放卖弄处于劣势地位。

（1）市场布局

从表1中可以看出，2024年，国美电器门店总数达1362家，而苏宁电器仅为812家，不到国美总数的6成。自1999年开头，国美就走上了并购扩张的道路，先后并购了黑天鹅、永乐、大中、三联等国内数十家家电连锁零售企业。而苏宁则没有实行过任何形式的并购，每一间店都是苏宁自有自营的。在连锁零售行业，门店的数量多少意味着市场规模的大小，所以，苏宁的市场份额始终没有超过国美，销售额也居于国美之下。

（2）资金实力

2024年6月，国美电器借壳香港上市公司中国鹏润，在香港上市。同年7月，苏宁电器在深圳中小企业版正式开盘交易。两种上市方式各有利弊。就短期看，苏宁一次性获得了足以支持其将来一到两年的扩张的资金，但受内地再融资环境的制约，苏宁再融资的时间和资金额度都将受到限制。而对于在香港借壳上市的国美来说，虽然短期内没有现金流入，但是香港市场相对宽松的再融资政策能是国美获得持续性的资金支持。

2.竞争优势分析

在明确的战略规划和稳定的进展中，苏宁电器在门店管理、物流与售后等方面比国美存在明显的长期战略优势。

（1）高效的门店管理

虽然2024年的数据显示国美的营业收入和门店数量均在苏宁电器之上，但是在净利润以及单店产出方面，国美电器却不及苏宁。2024年，国美电器实现净利润11.27亿元，单店产出1152.34万元，苏宁电器实现净利润14.65亿元，单店产出2318.04万元。苏宁电器单个店面的效益远远高于国美电器。究其缘由，主要是国美电器在并购扩张的过程中融入了太多不同企业的店面，所以其对门店的管理效率不能同始终以来坚持自由自营店面的苏宁电器。

（2）物流与售后

同对门店的管理一样，苏宁电器自己建立并掌控物流管理系统，(.fwsir.)为顾客供应售后服务。这样便能够实现物流的高效运作，削减货物运输时间，节省成本，同时可以保障售后服务的质量，赢得顾客的青睐。而国美电器则将物流和售后进行外包，结果就会造成对物流和售后的管理缺乏必要的掌握，同时，国美的企业文化也无法渗透到其物流体系中，其售后服务理念也很难得到贯彻落实。

四、市场细分与目标市场定位

市场细分就是企业依据自身条件和营销意图，以需求的某些特征或变量为依据，