四绩效管理课件

第四章绩效管理主讲:谭巍博士本章历年考题——理论知识部分章节单项选择题多项选择题分值分值基础知识12分（26-37题）8分（86-93题）人力资源规划9分（38-46题）6分（94-99题）招聘与配置9分（47-55题）6分（100-105题）培训与开发9分（56-64题）6分（106-111题）绩效管理6分（65-70题）4分（112-115题）薪酬管理6分（71-76题）4分（116-119题）劳动关系9分（77-85题）6分（120-125题）时间分值知识点2007年5月12+13=25分（1）绩效管理中的矛盾冲突与解决方法；

（2）影响员工薪酬水平的主要因素2007年11月10+15=25分（1）考核准备阶段

（2）劳动关系调整的方式2008年5月10+10=20分（1）工作岗位分析的程序

（2）情境模拟方法的应用2008年11月10+10=20分（1）工作岗位分析的程序

（2）最低工资标准的确定2009年5月10+10=20分（1）外派劳务工作的基本程序

（2）员工满意度调查的基本步骤2009年11月15+15=30分（1）工资奖金调整方案的设计方法

（2）签订集体合同的程序2010年5月10+10=20分（1）岗位规范的定义和主要内容

（2）绩效面谈的种类本章历年考题——简答题（操作技能部分）时间分值知识点2007年5月20分员工任务的指派方法2007年11月15分核定用人数量的方法2008年5月20分合理确定人工成本的方法2008年11月20分人工成本的构成2009年5月20分合理确定人工成本的方法2009年11月18分核定用人数量的基本方法2010年5月20分员工录用策略本章历年考题——计算题（操作技能部分）时间分值知识点2007年5月18+15=33分（1）培训需求、培训规划

（2）工伤管理2007年11月20+20=40分（1）招聘的方法

（2）激励改进的方法与策略本章历年考题——案例分析题（操作技能部分）时间分值知识点2008年5月20*3=60分（1）集体合同

（2）培训规划

（3）行为主导型的考评方法2008年11月20*3=60分（1）参加招聘会的主要程序

（2）培训规划

（3）强制分布法2009年5月20*3=60分（1）编制定员标准的原则

（2）选择培训方法的程序

（3）行为锚定等级评价法2009年11月16+18+18

=52分（1）采用校园招聘应注意的问题

（2）培训效果的跟踪与监控

（3）绩效改进的方法与策略2010年5月20*3=60分（1）薪酬管理制度

（2）工伤管理

（3）设计大学生入职教育培训方案本章历年考题——综合分析题（操作技能部分）本章知识结构第一节绩效管理系统的设计、运行与开发第二节绩效的考评方法与应用绩效管理第四章绩效管理4.1绩效管理系统的设计、运行与开发4.1.1绩效管理程序的设计4.1.2绩效管理系统的运行绩效管理4.1.3绩效管理系统的开发4.2绩效的考评方法与应用4.2.1行为导向型主观考评方法4.2.2行为导向型客观考评方法4.2.3结果导向型考评方法第四章绩效管理4.1绩效管理系统的设计、运行与开发4.1.1绩效管理程序的设计绩效管理第一单元绩效管理程序的设计【学习目标】通过学习掌握绩效管理系统设计的基本内容，以及绩效管理的准备、实施、考评、总结和应用开发等各个具体工作阶段设计的基本方法。【知识要求】一、绩效管理系统设计的基本内容（X）P168二、对绩效管理系统的不同认识（Z）P168-170一、绩效管理系统设计的基本内容（X）P168绩效管理系统的设计包括：绩效管理制度的设计：充分体现企业的价值观和经营理念，以及人力资源管理发展战略和策略的要求；绩效管理程序的设计：从程序、步骤和方法上，切实保障企业绩效管理制度得到有效贯彻和实施。绩效管理制度：是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范，它是以企业单位规章规则的形式，对绩效管理的目的、意义、性质和特点，以及组织实施绩效管理的程序、步骤、方法、原则和要求所作的统一规定。绩效管理程序的设计：总流程设计：从企业宏观角度的角度对绩效管理程序进行的设计具体考评设计：在较小的范围内，对部门或科室员工绩效考评活动过程所做的设计二、对绩效管理系统的不同认识（Z）P168-170（一）国内代表性观点：绩效管理是一系列以员工为中心的干预活动过程。它包括四个环节：目标设计。过程指导。考核反馈。激励发展。（二）国外代表性观点：加拿大专家认为，组织未来所面临的挑战主要是建于绩效考评之上的一系列绩效改进活动，即可称之为“绩效管理”。成功的绩效管理主要是由以下四个部分组成：指导、激励、控制、奖励。（一）国内观点目标设计包括：①结果目标设计：如数量、质量、成本、时间等；②行为目标设计：如态度、努力程度、能力等胜任特征主要针对具体的工作岗位职责而设计，但也要考虑企业的组织发展目标及部门目标，使它们之间建立紧密的联系。2.过程指导强调考核之前管理者对于员工的激励、反馈和辅导。这充分体现了绩效管理以人为本，关注员工的思想。在激励阶段，主要强调的是非正式激励的途径和方法；在反馈阶段，强调不仅要考虑正面反馈的方法，而且要考虑负面反馈的方法；最后的辅导阶段，强调管理者，特别是基层管理者要针对员工的行为表现进行及时的纠正、示范和培训，对于出现的问题提供咨询。3.考核反馈结果考核：容易操作行为考核：较难掌握，如360度反馈评价方法4.激励发展是将绩效管理评价的结果应用于实际的关键环节包括绩效工资的设计方法和分配方式，以及根据考核结果发现的问题，指定培训发展计划。【能力要求】绩效管理总流程的设计（X）P170-1184可以包括五个阶段，即：准备阶段实施阶段考评阶段总结阶段应用开发阶段（一）准备阶段

本阶段是绩效管理活动的前提和基础，需要解决四个基本问题（二）实施阶段

组织全体员工贯彻绩效管理制度的过程，组织全体员工贯彻绩效管理制度的过程（三）考评阶段

是绩效管理的重心，它关系到整体绩效管理系统运行的质量和效果、涉及员工的利益（四）总结阶段

是绩效管理的一个重要阶段，各个管理的单元即主管与下级之间需要完成绩效考评的总结工作（五）应用开发阶段

应用开发阶段是绩效管理的终点，又是一个新的绩效管理工作循环的始点。四个基本问题明确绩效管理的对象，以及各个管理层级的关系，正确回答“谁来考评，考评谁”。根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法。回答“采用什么样的方法”组织企业绩效管理活动，对员工进行全面的考评。根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素（指标）和标准体系。明确回答“考评什么，如何进行衡量和评价”。对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求，说明“如何组织实施绩效管理的全过程，在什么时间做什么事情”。（一）准备阶段1.“谁来考评，考评谁”绩效管理涉及人员类型各类人员参评优势考评者应具备的条件培训考评者的主要内容绩效考评涉及五类人员涉及到各层级管理人员（主管）、人力资源部专职人员（1）考评者涉及全体员工（2）被考评者涉及全体员工（3）被考评者的同事涉及全体员工（4）被考评者的下级客户、供应商等与企业有关联的外部人员（5）企业外部人员类型优点缺点适合比例上级考评承担直接领导管理与监督责任；对下属实际情况比较熟悉了解；较客观60~70%同级考评共同工作、密切联系；对其潜质、工作能力、态度等更了解容易受人际关系影响10%左右下级考评是被考评者下属，对其工作作风等了解较深；对其言行有亲身感受；观察视角独特对被考评者心存顾虑10%左右自我考评能充分调动被考评者的积极性，对注重“自我实现”的人更显重要容易受个人因素影响，有一定的局限性10%左右外部人员考评较公正客观；但不太了解实际情况，准确性不高慎重考虑表-五类人员参与考评的优劣势分析表考评者应具备的条件作风正派，办事公道；有事业心和责任感；有主见，善于独立思考；坚持原则，大公无私；具有实际工作经验，熟悉被考评对象情况等考评培训的内容企业绩效管理制度的内容和要求，绩效管理的目的、意义，考评者的职责和任务，考评者与被考评者的角色扮演等；绩效管理的基本理论和基本方法，成功企业绩效管理的案例剖析；绩效考评指标和标准的设计原理，以及具体应用中应注意的问题和要点；绩效管理的程序和步骤，以及贯彻实施的要点；绩效管理的各种误差与偏误的杜绝和防止；如何建立有效的绩效管理运行体系，如何解决绩效管理中出现的矛盾和冲突，如何组织有效的绩效面谈等2.“采用什么样的方法”选择具体绩效考评方法时，应考虑的因素设计考评方法时可依据的原则管理成本，包括：考评方法的研制开发成本执行前的预付成本实施应用成本隐性成本工作实用性工作适用性其成果产出可以有效进行测量，采用结果导向的考评方法；考评者有机会、有时间观察下属需要考评的行为时，采用行为导向的考评方法；上述两类情况都存在，应采用两类或其中某类考评方法；上述两类情况都不存在，可以考虑采用品质特征导向的考评方法。考虑因素依据原则3.“考评什么，如何进行衡量和评价”绩效，不仅包含着劳动者劳动活动的结果，既凝结劳动，还包含着劳动者的潜在劳动和流动劳动；绩效管理不但要考察、衡量员工的最终劳动成果，还要重视员工在劳动过程中的表现；不但要考察劳动态度、行为和表现，还要考察员工的潜质，即他的心理品质和能力素质。设计绩效考评指标标准体系4.“如何组织实施绩效管理的全过程，

在什么时间做什么事情”（一）考评时间的确定考评时间设计考评期限设计（二）工作程序的确定企业绩效管理作业程序，如图4-1（P175）绩效考评具体工作流程，如图4-2（P175）工作岗位分析明确岗位要求建立企业绩效管理系统绩效管理制度设计绩效管理工具开发绩效管理组织构建管理信息系统设计绩效管理人员的培训与开发企业绩效管理系统运行绩效管理系统信息反馈企业绩效改进与再循环对绩效管理系统进行全面检测评价和整合图4-1全面绩效管理作业程序图（P175）1.确定绩效目标：主管与下属，根据部门绩效计划，结合下属能力和岗位的要求，确定绩效考评的计划2.贯彻实施绩效计划，观察下属所作所为，不断进行评估和反馈，保证下属活动不偏离既定的绩效目标。3.采集考评期内相关信息，预定面谈时间、地点、内容，提前做好准备工作，根据考评标准评判下属的业绩4.进行面谈，总结工作，检查计划完成情况，分析成败原因，鼓励下属增强信心，就考评结果达成共识。5.上下级共商工作计划，提出绩效改进的目标和要求，确定提高组织或个人工作绩效的措施和办法图4-2绩效考评具体工作流程图（P175）全员支持和参与.获得高层领导的全面支持

（1）.赢得一般员工的理解和认同

（2）.寻求中间各层管理人员的全心投入（3）实施阶段是在完成企业绩效管理系统设计的基础上，组织全体员工贯彻绩效管理制度的过程在贯彻实施阶段应注意两个问题：（二）实施阶段1.通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力目标第一、计划第二、监督第三、指导第四、评估第五2.收集信息并注意资料的积累例如，建立原始记录登记制度：所采集的材料尽可能以文字的形式证明所有的行为，应包括有利的和不利的记录；所采集的记录，应当说明是考评者直接观察的第一手资料，还是间接的由他人观察的结果；详细记录事件发生的时间、地点以及参与者；所采集的材料在描述员工的行为时，应尽可能对行为过程、行为的环境和行为的结果作出说明；在进行考评时，应以文字记录为依据，可以保证考评的质量1.考评的准确性2.考评的公正性3.考评结果的反馈方式4.考评适用表格的再检验5.考评方法的再审核（三）考评阶段考评阶段是绩效管理的重心，它不仅关系到整体绩效管理系统运行的质量和效果，也将涉及员工的当前和长远的利益，需要人力资源部门和所有参与考评的主管高度重视，并注意从以下几个方面做好考评的组织实施工作。（四）总结阶段总结阶段是绩效管理的一个重要阶段。在这个阶段上，各个管理的单元即主管与下级（考评者和被考评者）之间需要完成绩效考评的总结工作，各个部门乃至全公司，应当根据各自的职责范围和要求，对绩效管理的各项活动进行深入全面的总结，完成绩效考评的总结工作，同时做好下一个循环期的绩效管理的准备工作。1.对企业绩效管理系统的全面诊断企业绩效管理制度诊断企业绩效管理体系诊断绩效考评指标和标准体系诊断考评者全面全过程诊断被考评者全面的、全过程诊断企业组织诊断2.各个单位主管应承担的责任召开月度或季度绩效管理总结会召开年度绩效管理总结会3.各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧应完成的工作（1）各个考评者完成考评工作，形成考评结果的分析报告。（2）针对绩效诊断所揭示出来的问题，写出具体详尽的分析报告。（3）制定出下一期企业全员培训与开发计划，薪酬、奖励、员工升迁与补充调整计划。（4）汇总各方面的意见，在反复论证的基础上，对企业绩效管理体系、管理制度、绩效考评指标和标准、考评表格等相关内容，提出调整和修改的具体计划.重视考评者绩效管理能力的开发。被考评者的绩效开发。绩效管理的系统开发。企业组织的绩效开发。（五）应用开发阶段第四章绩效管理4.1绩效管理系统的设计、运行与开发4.1.1绩效管理程序的设计4.1.2绩效管理系统的运行绩效管理第二单元绩效管理系统的运行【学习目标】

通过学习能够分析绩效管理系统运行中将会遇到的各种困难和问题，并掌握解决这些困难和问题的基本思路与方法。【知识要求】绩效面谈的种类（X）P184-185按照具体内容区分按照具体过程和特点区分绩效计划面谈绩效指导面谈绩效考评面谈绩效总结面谈单向劝导式面谈双向倾听式面谈解决问题式面谈综合式面谈绩效面谈的种类（X）P184-185【能力要求】一、提高绩效面谈质量的措施与方法（Y）P184-185二、绩效改进的方法与策略（X）P188-193三、绩效管理中的矛盾冲突与解决方法（X）P193-194一、提高绩效面谈质量的方法与措施（Y）P184-185（一）绩效面谈的准备工作拟定面谈计划，明确面谈的主题，预先告知被考评者面谈的时间、地点以及应准备的各种绩效记录和资料。收集各种与绩效相关的信息资料。（二）提高绩效面谈有效性的具体措施有效的信息反馈应具有针对性。有效的信息反馈应具有真实性。有效的信息反馈应具有及时性。有效的信息反馈应具有主动性。有效的信息反馈应具有适应性。二、绩效改进的方法与策略（X）P188-193图4-3员工绩效的影响因素图（P189）（一）分析工作绩效的差距与原因1.分析工作绩效的差距目标比较法水平比较法横向比较法2.查明产生差距的原因（如图4-3、4-4）组织原因个人原因组织设计和功能不健全作业流程和工作程序不合理工作两不均衡缺乏有效衔接岗位设置不科学分工不明确人员的调配缺乏机动灵活性劳动环境作业条件亟待改善专业素质技能水平偏低工作缺少主动性和积极性工作计划性不周缺乏可行性工作的责任心不强敷衍了事对新技术新公益缺乏深入了解对企业精神文化难以认同接受其他原因管理原因设备设施维护保养状况不佳信息传输存储手段明显落后计算机办公室设备亟待更新工作现场运输器具供给不足产品检验检测工具精度不高加工工艺装备陈旧需要更新激励约束竞争机制不健全管理者随机应变能力较差上级指挥监督协调不到位管理者素质较低缺乏创造性管理者缺乏正确引导援助管理制度有待于修改完善绩效影响因素分析图4-4工作绩效影响因素因果分析图（P190）（二）制定改进工作绩效的策略（1）预防性策略制止性策略是在员工进行作业之前，由上级制定出详细的绩效考评标准，明确什么是正确的、有效的行为，什么是错误的、无效的行为，并通过专门系统性的培养和训练，使员工掌握具体的作业步骤和操作方法，从而可以有效地防止和减少员工在工作中出现重复性差错和失误是对员工的工作劳动过程进行全面的跟踪检查和监测，及时发现问题，及时予以纠正，并通过各个管理层次的管理人员实施全面、全员、全过程的监督和引导，使员工克服自己的缺点，发挥自己的优势，不断地提高自己的工作业绩（二）制定改进工作绩效的策略（2）正向激励策略负向激励策略是通过制定一系列行为标准，以及与之配套的人事激励政策如奖励、晋级、升职、提拔等，鼓励员工更加积极主动工作的策略必须制定高精度高水平的工作行为和表现的衡量指标和标准，如行为观察法与《行为观察量表》激励形式具有多种类型和多样化的特征，（如图4-5）也可以成为反向激励策略，它对待下属员工与正激励策略完全相反，采取了惩罚的手段，以防止和克服他们绩效低下的行为。惩罚的主要手段有：扣发工资奖金、降薪、调任、免职、解雇、除名、开除等三个方面的作用物质激励精神激励内容正激励负激励性质内在激励外在激励形式短期激励长期激励效用⑤利益激励理想激励目标激励榜样激励培训激励任务激励关怀激励荣誉激励环境激励图4-5员工激励类型与方式的构成（P191）（二）制定改进工作绩效的策略（3）组织变革策略与人事调整策略由于组织制度不合理、运行机制不健全等原因造成员工绩效低下时，需要采取组织变革策略；人事调整策略劳动组织的调整岗位人员的调动其他非常措施三、绩效管理中的矛盾冲突与解决方法（X）P193-194第四章绩效管理4.1绩效管理系统的设计、运行与开发4.1.1绩效管理程序的设计4.1.2绩效管理系统的运行绩效管理4.1.3绩效管理系统的开发第三单元绩效管理系统的开发【学习目标】通过学习掌握企业绩效管理系统的检查、评估与再开发的基本方法。【能力要求】一、企业绩效管理系统的检查与评估（Y）P194-197二、企业绩效管理系统的再开发（Z）P197一、企业绩效管理系统的检查与评估（Y）P194-197绩效管理系统应体现的双重功能：人事决策功能开发人力资源功能检查和评估企业绩效管理系统的有效性的方法：1.座谈法2.问卷调查法（如表4-1，P195）3.查看工作记录法4.总体评价法：总体的功能分析总体的结构分析总体的方法分析总体的信息分析总体的结果分析