人力资源管理(实务篇下)课件

人力资源管理（实务篇）

培训与开发、绩效管理、薪酬管理人力资源部2013年1月30日人力资源管理（实务篇）

培训与开发、绩效管理、薪酬管理人力资1第四章培训与开发第四章培训与开发2一、员工培训的基本概念1．什么是员工培训与开发员工培训与开发是一个为组织员工灌输组织文化、道德，提供思路、理念、信息和技能，帮助他们提高素质和能力、提高工作效率，发挥内在潜力的过程。

广义的员工培训与开发包括组织一般员工的教育与培训（岗前与在岗两种）、管理人员培训与发展（管理开发计划）、员工职业生涯管理等内容;狭义则指普通员工教育培训，以及管理人员开发。一、员工培训的基本概念32．培训与开发的区别、联系2．培训与开发的区别、联系4二、员工培训的必要性和类型变化，是企业环境的永恒主题！应变，是企业发展的基本任务！培训，正在成为企业适应不断变化和日趋复杂环境的核心职能；培训，可以直接促进人力资源开发。二、员工培训的必要性和类型变化，是企业环境的永恒主题！5（1）可以使企业适应环境的变化，满足市场竞争的需要；（2）可以提高组织运作的质量和能力，提高劳动效率；（3）可以促使企业员工接受变革；（4）可以促使员工认同企业文化；（5）可以满足职工自身发展的需要；（6）可以有效激励员工。1．员工培训的必要性（1）可以使企业适应环境的变化，满足市场竞争的需要；1．员工6素质

是能区分在特定的工作岗位和组织环境中工作绩效的各种个人特征的集合（包括技能、知识、社会角色与自我形象等）。结果或目标（做什么）+素质与行为（如何做）=高绩效动机行动结果个性、自我形象、价值观、内驱力技能及知识产品数量与质量，客户满意度，新技能掌握速度素质是能区分在特定的工作岗位和组织环境中工作绩效的各种个人7素质的冰山模型

价值观自我形象个性/人格内驱力/社会动机知识技能素质的冰山模型价值观知识8条件等硬环境文化等软环境氛围薪酬职业发展员工激励员工激励的三个基本维度条件等硬环境文化等软环境氛围薪酬职业发展员工激励员工激励的三92．员工培训的类型按照对象及其内容特点的不同来分，则一般可划分为以下类型：①新员工导向培训②员工岗前培训③员工岗上培训④管理人员开发⑤员工职业生涯开发根据培训和开发与员工工作活动的关联性状况，一般可以分成下列三类：①不脱产培训②脱产培训③半脱产培训根据学习内容与学习过程的不同特点：①知识培训②技能培训③态度培训2．员工培训的类型按照对象及其内容特点的不同来分10培训类型的其他划分方式培训类型的其他划分方式11三、员工培训的原则1、激励原则（将培训作为有效的激励）2、个体差异原则(要针对员工的不同文化水平、不同的职务、不同的要求以及其他差异，区别对待。即因人施教）3、实践原则（注重实践机会的创造）4、效果反馈和结果强化原则（反馈的作用在于巩固学习技能、及时纠正错误和偏差；强化是结合反馈对接受培训人员的奖励和惩罚。）5、设置明确的培训目标（目标的设置要合理、适度，同时对每个人的具体工作相联系，是接受培训的人员感受到培训的目标来自于工作又高于工作，是自我提高和发展的高层延续）6、培训效果的延续性原则三、员工培训的原则1、激励原则（将培训作为有效的激励）12四、培训误区1.不知怎么培训和培训哪些人？2.高层领导不需要培训3.盲目培训，流行什么培训什么，抓住什么培训什么4.培训化钱、费时5.新员工自然能够胜任工作6.培训重知识、轻才能，忽略态度7.效益好时不须培训，效益差时没钱培训四、培训误区1.不知怎么培训和培训哪些人？13一、培训需求分析和分析方法培训需求分析又称需求评价。它主要是分析和评估组织中存在什么问题和原因而需要培训、哪些人需要培训、在哪些方面需要培训，从而确定有无必要组织培训项目，为确定培训目标做好准备，有的放矢地施行培训，确保所提供培训与开发的项目内容与组织和员工所需要的东西相一致。第二节培训需求分析

一、培训需求分析和分析方法培训需求分析又称需求评14培训需求信息的分析方法培训需求信息的分析方法15二、培训需求分析的内容二、培训需求分析的内容16*作好前期准备工作制定调查计划实施调查工作分析输出调查结果建立员工背景档案同各部门人员保持联系向主管领导反映情况准备培训需求调查设计行动计划确定调查目标选择合适的调查方法确定调查内容提出培训培训需求动议或愿望调查申报汇总需求动议分析培训需求汇总意见，确认培训需求对调查信息进行归类、整理对调查需求进行分析总结撰写培训需求分析报告培训需求分析的实施程序*作好前期制定实施分析输出调查结果建立员工背景档案设计行动17第三节员工培训的方法培训方法T小组授课角色扮演计划性指导T小组游戏案例研究研讨会第三节员工培训的方法培训方法T小组授课角色扮演计18

一、授课

程序化教学:是借用学校教学的方法，将学员集中在一起，讲授所要培训的知识、技能。①是一种比较经济、有效的培训方式，可以使众多学员在较短时间内学到一些基本知识；②有利于发挥集体的作用，学员之间可以相互激励、相互学习；③该方法操作性较强；④培训者在这种方式下可以有更多的权力，易于把握培训的速度和进度⑤是一种单向性的思想传授方式，很少有相互作用和反馈；⑥仅仅借助语言媒介，不能使学员直接体验知识和技能。

一、授课19

二、案例培训法：是围绕一定的培训目的，把实际中真实的情景加以典型化处理，形成供学员思考分析和决断的案例，通过独立研究或相互讨论的方式，来提高学员的分析和解决问题能力的一种培训方法。

三、讨论法：也叫研讨法

是就某个培训主题召集受训人员，大家展开广泛而深入的讨论，使受训人员在讨论中运用所学过的知识达到互相学习、分享观点的培训效果。①通过讨论和交流，可以使学员进一步理解所学过的知识；②可以训练学员的思维方式；③有助于培养学员的综合能力；④有助于培养科学精神和成熟程度，使学员及时发现自己的缺点和不足；⑤有助于提供运用所学知识和原理的机会，引起进一步学习的驱动力二、案例培训法：20

四、角色扮演（情景模拟）是根据培训主题，给受训员工提出一组情景，要求一些成员担任各种角色并出场演出，其余人在下面观看，表演结束后进行情况汇报和总结，扮演者、观察者和教师共同对整个情况进行讨论。其精髓在于“以行动作为练习的内容来开发设想”。是针对问题采取某种实际行动，从而提高学员的实际处理问题的能力和水平。

五、网上培训（e-learning)：

是通过网络及有关的计算机软件进行技能和知识的培训和学习，学员通过观看网上影片和示范、阅读学习性的电子书籍、在网上练习互动式的培训内容和案例研究等等进行相关知识和技能的带有自主性的学习。

四、角色扮演（情景模拟）21

六、游戏（可分普通游戏和商业游戏)普通游戏是指一些经过精心设计，表面上与其他游戏相差无几的活动，其实内含许多与管理或员工工作有密切关系的一类活动。商业游戏需要受训者作出一系列决策，每次作出决策不同，下一个情景也将变化，可以看作是案例研究的动态化，商业游戏可以是按一个市场划分，也可以按一家企业划分，也可以按一个职能部门划分。

七、计划性指导

计划性指导是指一种以书面材料或电脑屏幕提供阶段性信息的培训方法。在学习的每一个阶段的材料后，受训者必须回答这一阶段的有关问题，每一回答后，会提供正确答案作为反馈。受训者只有通过前一阶段的所用问题，才能进入下一阶段的学习。

八、T小组（敏感性小组）

其主要方法是由受训者组成，人数在12人以下，每个组配一位积极观察组员行为的培训师。培训时没有固定的日程安排，讨论点问题往往涉及到小组形成中现时、现地的问题，主要集中在为何参与者的行为何如此？六、游戏（可分普通游戏和商业游戏)22第五章绩效管理第五章绩效管理23绩效:是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度，其中工作业绩就是指工作的结果，工作能力和工作态度则是指工作的行为。绩效管理：是团队在目标共识和目标达成过程中，上下级之间沟通、反馈、指导和支持的持续活动。其关键行为是设定目标和衡量标准、总结、评估、沟通、激励和发展等。核心目的是不断提升个人和组织绩效，实现员工与企业共同发展的长期目标。绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通辅导及员工能力的提高。

（一）绩效管理的含义一、绩效管理概述绩效:是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目24绩效的特点

多因性：指绩效的优劣不是取决于单一因素，而是受制于主客观的多种因素影响。

技能环境机会绩效激励内因外因指员工的工作积极性

员工工作技巧与能力的水平

企业内外部的客观条件

偶然性

图表：影响工作绩效的四种主要因素绩效的特点技能环境机会绩效激励内因外因指员工的工作积极性25保证企业愿景目标的实现绩效管理是人力资源管理的核心工作。通过对组织、个人的工作绩效的管理和评估，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，完善人力资源管理机制，最终实现企业愿景目标。通过规范化的关键绩效、工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。促进组织和个人绩效改善的途径利益分配的评判标准正式的综合考核结果作为物质激励（工资调整、奖金分配）和人员调整（人员晋升、降职调职）的依据或阶段的考核结果作为日常精神激励的评判标准。（二）绩效管理的目的保证企业愿景目标的实现绩效管理是人力资源管理的核心工作。通过26从员工个体看，其成就需求、努力和目标实现，通过组织目标、绩效管理的强化引导，转变为完成组织目标的个人绩效，从而达成个人目标。绩效管理可以调节企业中员工的工作目标和行为，激励员工继续恰当的行为并改正不恰当的行为，使个人目标和组织目标趋于一致。从企业看，其发展目标通过层层分解落实到员工，并通过员工完成工作目标的绩效确认、奖惩激励，激发员工的积极性，达成组织目标与员工个人目标。通过绩效考核，可以带动整个人力资源管理工作走上制度化、规范化、人性化的道路。（三）绩效管理的意义从员工个体看，其成就需求、努力和目标实现，通过组织目27

绩效评估的意义绩效评估的意义管理者为合理的薪酬建立基础为建立奖金制度提供基础有助于实现战略目标，使业绩期望明确化加强管理者对员工的认识和了解帮助管理者建立良好的团队员工需要并期望得到业绩反馈有效提高个人业绩正确认识自己绩效差异促进公平竞争加强自身的学习和修养绩效评估的意义绩效评估管理者员工28（四）绩效评估在人力资源管理中的作用人力资源培训人事决策与调整绩效评估人力资源计划、预算工作分析与有关招聘激励、奖惩薪酬（四）绩效评估在人力资源管理中的作用人力资源培训人事决策与调29（五）绩效管理执行原则1、公开性原则：让被考核者了解考核的程序、方法及考核结果等事宜，使考核有透明度。2、客观性原则：以设定的考核指标或工作表现为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个人情感因素的影响。3、开放沟通原则：考核者与被考核者沟通，解决被考核者工作中存在的问题与不足。4、差别性原则：针对不同考核对象的考核内容和考核执行方式有所区别。5、常规性原则：将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。（五）绩效管理执行原则1、公开性原则：30（六）绩效管理程序确定绩效评价的目的绩效评价面谈制定绩效改进计划绩效改进指导绩效执行过程督导设计评价签订考核责任书工作目标工作规范工作绩效评价实施（六）绩效管理程序确定绩效绩效制定绩效绩效改进绩效执行设计评31（七）考核关系被考核者（部门/个人）考核委员会审核满意度评价满意度评价考核沟通申诉民主管理委员会人力资源部考核组织考核者（直接管理者）相关部门相关部门信息提供信息提供（七）考核关系被考核者考核委员会审核满意度评价满意度评价沟通32关键业绩指标设计过程中的职责分配确定战略、年度经营计划、组织结构及岗位职责审定批准业绩衡量的重点审批高层关键业绩的指标分解战略并指定相信考核期（半年）计划，落实岗位设置及岗位职责为关键业绩指标的设计提供初始建议及反馈意见牵头组织设计关键业绩指标汇总整理关键业绩指标促进公司上下级就设定的指标进行充分沟通建立关键业绩指标生成系统并维护其正常运转提供指标的效益结实，落实数据来源并汇总效益指标高层管理人员各业务/职能部们经理人力资源负责人财务负责人关键业绩指标设计过程中的职责分配确定战略、年度经营计划、组织33规范化HRM模式企业战略规划职位评价薪酬管理与人员激励人力资源培训开发管理流程设计职位描述组织设计人员甄选与人员评价目标管理绩效管理企业文化建设（八）绩效管理规范化HRM模式企业战略规划职位评价薪酬管理与人员激励人力资34人力资源管理系统平台人力资源管理系统平台35企业经营价值链

经营人才

经营客户企业的可持续性发展顾客忠诚顾客满意为顾客创造价值带来利益优异的产品与服务员工生产率与素质员工满意员工需求得到满足与个人价值实现企业人力资源产品服务的提供企业人力资源开发与管理系统企业经营价值链企业经营价值链经营人才经营客户企业的可持续性发展顾客忠诚36（一）常用的绩效考核技术分类表（1）二、绩效考核方法（一）常用的绩效考核技术分类表（1）二、绩效考核方法37（一）常用的绩效考核技术分类表（2）（一）常用的绩效考核技术分类表（2）38（一）常用的绩效考核技术分类表（3）（一）常用的绩效考核技术分类表（3）39（一）常用的绩效考核技术分类表（4）（一）常用的绩效考核技术分类表（4）40（二）关键业绩指标（KPI）KPI基于对公司战略目标的分解是对业绩结果中可影响部分的衡量是对关键重点经营活动的反映，而不是对所有操作过程的反映是由上层领导决定并考核者认同的，在组织横向和纵向上保持一致性关键业绩指标是用来衡量某岗位工作业绩表现的量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式。（二）关键业绩指标（KPI）KPI41关键业绩指标的特点关键业绩指标的价值有力推动公司战略的执行为业绩管理和上下级的交流沟通奠定客观基础使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况使管理人员集中精力于对业绩有最大驱动力的经营活动使管理人员能及时诊断经营中的问题并采取行动基于对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正是能有效反映关键业绩驱动因素的变化的衡量参数是对业绩结果中可影响部分的衡量是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映是由高层领导决定并被考核者认同的，在组织横向和纵向保持一致性关键业绩指标的特点关键业绩指标的价值有力推动公司战略的执行基42关键业绩指标分为以下三大类效益类关键业绩指标

效益类关键业绩指标是资本市场上投资者重点关注的反映公司价值的重要参数，它们是体现公司价值创造成果的最直接的效益指标，这类指标能全面、综合地衡量经营活动的最终成果，衡量公司创造股东价值的能力。营运类关键业绩指标营运类关键业绩指标衡量为实现公司价值增长的重要营运操作控制活动的效果，是紧密结合不同岗位特色，体现其直接工作效果的指标，也是对公司利用各种营运活动推动整体战略目标实现能力的直接考察。组织类关键业绩指标用来评估员工管理、员工激励与职业发展等保持公司长期稳定发展的能力。描述投资资本回报率息税前利润分营业务部门收益行政管理费用大客户投诉次数员工人数控制员工满意度员工平均年龄实例关键业绩指标分为以下三大类效益类关键效益类关键业绩指标是资本43绩效考核中KPI的设定，必须遵守SMART法则。Specific,指具体的，可以理解的，能够让员工明确具体做什么或完成什么；Measurable，量化的，可以度量的，员工知道如何衡量自己的工作绩效；Attainable，可以达到、可以实现的，目标没有超出员工的实际能力范围；Realistic，是现实的，符合组织实际情况并可以证明和观察；Time-bond,目标的实现有时间限制，员工应该在规定的时间内完成工作。绩效考核中KPI的设定，必须遵守SMART法则。44（三）平衡记分卡是哈佛大学财会学教授罗伯特卡普兰与复兴方案公司总裁戴维诺顿在积累了大量实践经验的基础上，建立的一套革命性管理系统。财政方面我们怎样满足股东，利润或者净资产回报顾客方面顾客如何看我们？顾客想什么？我们以何种形象展现给客户内部流程方面我们是否有效、高产？我们必须擅长什么?“什么是关键成功

因素，什么业务

流程是最优？”创新&学习方面员工的发展和组织学习怎么样？提高公司价值学习性组织“我们能保持

创新，变化和

不断提高？”（三）平衡记分卡是哈佛大学财会学教授罗伯特卡普兰与复45平衡记分卡的指标间有着明确的因果关联

更进一步而言，平衡记分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，借客户面、内部营运面、学习与成长面评估指标的完成而达到最终的财务指标。

學習与成长面員工生產力员工满意度信息系统建立結果導向内部营运面供应商管理改善生产流程改善客戶面

客戶滿意度品牌市场价值財務面净资产回报率销售净利率总资产周转率后向指標先行指標(+)(+)(+)過程導向(+)正面影響(+)(+)(+)平衡记分卡的指标间有着明确的因果关联更进一步而言，46战略地图战略地图47财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果(如利润)的改善作出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生产率和新产品等)的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身。财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等平衡记分卡的四个层面：财务面结果性指标过程性指标财务面客户面内部营运面学习与成长面传统的绩效指标新增的绩效指标财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标平衡记分卡的四个48平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点企业应以目标顾客和目标市场为方向：企业应当关注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率平衡记分卡的四个层面：客户面结果性指标过程性指标财务面客户面内部营运面学习与成长面传统的绩效指标新增的绩效指标平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和49平衡记分卡的四个层面：内部营运建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新内部运营面指标涉及企业的1)改良/创新过程、2)经营过程和3)售后服务过程结果性指标过程性指标财务面客户面内部营运面学习与成长面传统的绩效指标新增的绩效指标平衡记分卡的四个层面：内部营运建立平衡记分卡的顺序，通常是在50平衡记分卡的四个层面：学习与成长面学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使上述记分卡三个方面获得卓越成果的动力面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击学习和成长面指标涉及1)员工的能力、2)信息系统的能力、3)激励、授权与相互配合结果性指标过程性指标财务面客户面内部营运面学习与成长面传统的绩效指标新增的绩效指标平衡记分卡的四个层面：学习与成长面学习与成长的目标为其他三个51人力资源管理(实务篇下)课件52关键成功因素财务指标客户指标内部流程指标创新与发展指标建立良好的品牌形象更多的收益培训一流的员工建立销售文化提高信息技术使用率提高利润率提高销售收入提高按时交货率提供个性化产品推出创新性产品低成本结构降低单位成本加强预算管理发展供应商合作缩短开发周期开发创新性产品推销新产品关键成功因素财务指标客户指标内部53关键成功因素提高收益良好的客户反馈报酬系统与业绩考核的相关性员工满意度理解不同层面的客户需要开发新产品产品的交叉销售增加客户满意度扩大收入组合学习与发展内部流程客户财务提高技能关键成功因素提高收益良好的客户报酬系统与员工满意度理54建立关键成功因素与绩效指标举例企业发展目标和策略提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率财务方面客户方面内部营运方面学习与成长方面控制合理的财务结构提高市场份额提高经销商满意度提高最终客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高客户盈利提高技术创新水平提高对市场的洞察力提高客户关系管水平提高供应链管理水平建立并持续改善流程和制度提高职能管理水平持续提高员工技能水平创建企业文化提高员工满意度提高应用系统的应用水平提高整体劳动生产率建立关键成功因素与绩效指标举例企业发展目标和策略提高净资产回55学习与发展指标举例

－员工满意度核心员工流失率员工生产率业务能力(技能)战略培训计划培训水平员工在公司持续服务时间员工被授权程度激励计划适应市场变化的能力制造过程中的学习产品成熟所需的时间指导下级，团队水平提升学习与发展指标举例56应用平衡计分卡的要点平衡计分卡是一种战略规划的理念，它突出了长期被忽视的潜在企业价值和企业能力。平衡计分卡的平衡理念是相对的，而不是绝对的。平衡计分卡四个方面在不同的企业发展阶段也会有不同的侧重点。对于处于高科技产品制造业的中兴公司来说，财务指标应当受到高度重视应用平衡计分卡的要点平衡计分卡是一种战略规57正确误差误差绩效标准因素造成绩效评估误差的因素被评估者因素实际绩效评估绩效标准不明确方法不一致评估者分歧夸张效应心境与健康抵触情绪环境问题时间地点评估者因素晕轮效应感情效应近因效应偏见心境与健康正确误差误差绩效标准因素造成绩效评估误差的因素被评估者58

三、克服存在问题的方法1、通过评估面谈加强对评估的管理