营销诊断系列-诊断薪酬体系

营销诊断系列:诊断薪酬体系

考核什么，业务员就做什么

案例1：一位老总曾经问道：“绩效考核应当考什么?是依据销量安排收入，还是依据铺货率安排收入?”我们回答：“薪酬是一种导向，你想让业务员做什么，就考核什么。”

案例2：一家企业为了快速开发市场，收入安排根据开发经销商的数量计算，每开发一个经销商提成200元，业务员基本上都完成了任务。但过了几个月，市场上的经销商几乎全部死亡。后来发觉，业务员为了多开发客户，把许多二批进展成一批，结果进展了一大批没有价值的二批，死了一个有价值的一批。更有甚者，业务员为了多领开发奖，以经销商夫妻的名义各开一个店。

诊断：本土企业的营销面对一个很大的难题，即收入安排与工作支配关联度不大。假设公司领导要求业务员做市场精耕，但假如收入只与销量挂钩，业务员就不会费劲去做，什么方法上量快，他就会把心思花在什么方法上。比如，促销是快速上量的方法，业务员在促销上花的心思都比较多，促销报告也比较多。为什么业务员在向领导汇报时总是说“XX企业比我们的促销力度大”，而很少说“XX企业的铺货比我们做得好”，这都是收入安排体制惹的祸。你考核的是销量，业务员就只有去做能“快速上量”的事。

假如领导支配的工作是做终端销售，但考核的却是销量，业务员会觉得做终端上量慢，就会去做通路压货。由于只要把货压下去，月底就有收入。许多业务员为了多上量多提成，千方百计地“忽悠”经销商，有的甚至能够把一年的货一次压给经销商，这样业务员虽然一次拿走了提成，但市场是死定了。有的业务员甚至说，只要有政策，多少货都能够压下去。

在此状况下，不少企业已经开头对所考核的销量指标进行修正。传统绩效考核的依据实际上是“开票量”(即拿钱开提货单的销量，又称为毛销量)，现在有些企业以“提货量”(即经销商实际从厂家提货)和“净销量”(经销商实际消化量)作为考核的依据。其目的就是挤干销量中的水分。净销量：毛销量一存销量。存销量实际上是压库量，是假销量，它有可能形成“返销量”(退库)、“滞销量”(过期无法销售的产品)。

收入安排是最重要的工作导向，企业考核什么，业务员就做什么。收入安排和绩效考核要服务于企业开发市场的整体目标。在市场开发的不同时期，对业务员的要求不一样，绩效考核方式也不尽相同。

我们可以把一个市场的开发与成熟分为3个不同的阶段。第一阶段：市场开发期。业务员的目标是市场快速突破，工作重点是“快速铺货”和“快速回货”，此时宜以铺货和回货工作为考核重点。此时销量不大，考核销量会误导业务员，让业务员一开头就做促销和压货，形成错误的导向。其次阶段：市场成长期。工作重点是“上品种”和“上量”，宜以产品结构和销量作为重点考核指标。第三阶段：市场成熟期。目标是“稳定市场”和“获利”，宜以产品结构和利润作为主要考核指标。

后业务员时代的薪酬体系

案例：一家饲料企业，以前业务员都是“跑单帮”，收入安排也是大包干。后来，实行团队做市场的营销模式，效果特别好，在3～4个月内就做成县级市场销量第一。但是，在收入安排时遇到了问题，传统的包干制已经不适用，又找不到新的安排方式。

诊断：在市场精耕过程中，在组织上可能实行下列两种方式：第一，由“大单帮”变成“小单帮”，业务员仍旧在“跑单帮”，只不过市场范围缩小而已。实行这种组织方式，业务员的收入安排仍旧可以实行“包干制”、“提成制”。其次，由“跑单帮”体制转变为专业分工基础上的团队合作。此时，传统安排体制无疑要遇到挑战。

在收入安排方面，“不管白猫黑猫，抓住老鼠就是好猫。”这种结果导向的思维方式整整影响了改革开放20年来的收入安排模式，直接后果就是“跑单帮”成为最一般的营销组织方式。

假如抓老鼠需要明确分工，如何嘉奖那些协作抓老鼠的猫?这是企业普遍面临的困惑。现代营销早已度过了孤胆英雄时代，成为高度专业分工基础上的群体活动。在专业分工的时代，每只猫都无法单独抓住老鼠，但每只猫都可以打算这个群体抓不住老鼠。

专业分工时代，需要对猫抓老鼠的过程进行精细分解，每只猫只管少数几个抓鼠工序或流程，小组中有的猫负责追逐老鼠，有的负责包抄，有的负责巡逻，防止老鼠从包围圈中逃跑。这样会使每只猫在这些工序上更加专业、娴熟。只要猫胜利完成了这些工序或流程，哪怕最终没有抓住老鼠，也应当嘉奖这只猫。这就是过程导向的绩效考核。

正如工业革命的基础是劳动分工一样，营销的专业分工也将产生一场营销革命。一个典型的现象是：中小企业的营销基本上是“包产到户”式的，而大型企业的营销则建立在高度专业分工基础上。

“包产到户”的最大好处是管理简洁，每只猫单独抓老鼠，论鼠行赏；专业分工的最大问题是管理简单，只有在把全部猫都协调起来才能抓住老鼠，已经无法论鼠行赏。

由此看来，如何嘉奖没有抓住老鼠的猫，如同绩效考核领域的一场革命。这场革命就是从结果导向的管理到过程导向的管理。

对于上述饲料企业遇到的安排难题，我们提出的解决方法是：把以往跑单帮的“一次安排”改为团队合作的“二次安排”，即公司对于销售团队实行“结果导向的安排”，依据销量、利润或者产品结构等结果指标进行总体收入安排。在团队内部，收入安排实行“过程导向的安排”，依据每个人对结果的间接贡献进行安排。

上述安排方案，还解决了营销管理中一个长期得不到解决的问题：管理者要管得住下属，肯定要能够管住“帽子”(职务)和“票子”(收入)。但是，在包干制体制之下，“票子”不属于一线经理的管辖，因此，假如业务员不听从经理的指挥，他们有时也没有有效的方法管理。收入的“二次安排”就有效地解决了上述问题。

以“增量”为主的收入安排模式

案例1：一家实行“提成制”的企业，业务员心情特别低落，主要缘由是对收入安排不满。提成制应当是一个“公正、公正”的安排体制，多劳多得，业务员为什么不满呢?我们在调查中了解到，业务员为了获得高提成，千方百计地向领导“攻关”，由于只要分到好市场，不用多劳也能多得，获得高提成是很自然的事。业务员反映，好市场都分给领导的亲戚、亲信和请客送礼的业务员了，一般业务员意见很大。

案例2：一位营销总监上任伊始，发觉业务员由于长驻某个市场，消失“审美疲惫”现象，对市场问题视而不见，因此，他预备让业务员“集体换防”。但他很快就发觉“提成制”已经打算了“集体换防”不行能

胜利，由于每个业务员都不情愿“换防”到销量低的市场。

诊断：假设有两个农夫种地，一个在贫瘠的土地上精耕细做，收成却不怎么样，另一个在肥沃的土地撒把种子就不管了，秋收却有个好收成，那么，这种收成会得出什么样的结果?根据目前大多数企业采纳的结果导向的安排方法，精耕细做的农夫的收入可能不如粗放式种地的农夫，可这并不是这种收入安排体制的本意。

目前大多数企业流行的以销量为主要指标，以提成(包干)为主要安排方式的绩效考核方法，考核的不是真正的绩效。这种绩效考核体系必定导致营销内部“寻租”现象：想方设法分到好市场，千方百计争投入(广告、促销、政策等)。而所谓的“寻租”只不过是经济学上中性的叫法，其实质就是营销腐败。

真正的绩效应当排解下列因素：第一，市场基础，市场基础是历史的结果，是前人栽树的功劳，不能算作营销人员的绩效。如某市场去年的销售额是200万元，在进行绩效考核时首先要了解去年的业绩对今年业绩的影响。其次，非人力资源的投入。由于企业对不同市场的资源投入(广告、政策、促销等)不一样，市场提升速度当然不一样，但这不是营销人员的绩效，而是资源投入的效果。

真正的绩效是排解市场基础和资源投入后，真正由营销人的才智和努力打算的销售结果。

目前企业流行的以销量为主要指标的绩效考核方法，是短缺经济时代营销人员跑马占地式营销的结果。在那个时代，由于市场基础差别不大，所以通常不考虑市场基础的差异；由于营销人员在区域市场上承包式的管理，销量成为营销人员的主要业绩；由于市场粗放式经营，资源投入差别不大，几乎可以不考虑资源投入的差别。

在打算收入根本时，我们比较倾向于把销量分为“存量”和“增量”两部分，“存量”是去年同期的销量，“存量”是市场基础打算的，不是业务员当期工作打算的，是维护市场的结果。“增量”是当期业务员有效工作的结果，是业务员的真正销量。例如，某市场2024年的销量是450万元，2024年的销量是700万元，则2024年的销售“存量”是450万元，销售“增量”是700-450=250万元。

在打算收入时，销售“存量”与“增量”的“含金量”应当不一样。我们倾向于加大销售“增量”在收入中的比重，由于“存量”只是保住了去年的销量，“增量”是提升的销量，它需要做出巨大的努力才能获得。例如，假如销售“存量”按2‰的比例提成，销售“增量”按6‰的比例提成，则业务员的年收入为450×2‰+250×6‰=0．9+1．5=2．1(万元)

当把销量分为“存量”与“增量”时，管理工作就变得相对简洁，业务员“寻租”现象就会大大削减，业务员“换防”也相对简单。更重要的是，保住“存量”只能获得比较低的收入，只有“增量”才能获得较高收入，这种考核会逼着业务员去做“增量”。

建立利润导向的收入安排体系

典型现象：看一看营销老总的办公桌上，往往有很多促销申请、降价申请、广告申请、招人申请，申请理由无非是费用落实到位就可以提高多少销量，却很少有申请报告计算过费用的投入产出比。

诊断：业务员们之所以热衷于花钱搞促销、做广告，是由于这样对他们只有好处没有坏处。业务员的收入主要来源于销量，费用通常只是掌握指标，与收入安排关联度不大。

在规模经济时代，销量就意味着利润，利润是隐蔽在销量背后的一个指标。因此，企业追求的是利润，但考核的却是销量，两者毫不冲突。

现在是“微利时代”，毛利逐步降低，费用却不断加大，有销量无利润成为常见现象，传统收入安排方式受到挑战，费用侵蚀利润现象特别突出。为什么会发生费用侵蚀利润的现象呢?由于营销系统只有人对销量负责，没有人对利润负责。

企业以赢利为终极目标，那么谁应当对利润负责?在传统营销体系里，只有总经理对利润负责，就连营销总监都与利润无关，许多企业从来就没有把利润作为营销总监的考核指标，区域经理和业务员离利润目标就更远了。

企业盈利是每个业务员盈利贡献的总和，只有营销系统的每个人都对盈利负责，企业才有盈利。而在传统的以销量为主的安排体系之下，每个人都会有滥用费用以增加销量的冲动。

可能有人会质疑：利润是研发、选购、生产、营销等多个环节共同作用的结果，无法单独考核营销系统的利润。我们认为，企业可能无法单独考核营销系统的盈利，但完全可以考核“盈利贡献”。“盈利贡献”是笔者提出的一个概念，它不是财务意义上的利润，而是管理意义上反应营销系统对企业盈利的贡献。

盈利贡献=产品毛利-营销费用

盈利贡献指标既可用于营销系统的考核，也可用于对区域经理和业务员的考核。

可能还会有人质疑：为何不考核费用而要考核盈利贡献呢?由于费用是一把双刃剑，费用的增加既能提升销量而贡献利润，也可能由于费用过度使用而侵蚀利润。同时，考核盈利贡献还可以让业务员主动调整产品结构，多销高利润产品，有利于产品的升级换代。

每个人都是天生的经济学家，每个人的行为都隐含着经济推断。与其让老总们严把费用关，最终让业务员找到完不成任务的借口，不如把平衡投入(费用)和产出(销量、利润)的推断权有限地交给业务员。只要以盈利导向作为对营销系统的考核价值取向，每个人都会主动约束自己过度使用营销费用的冲动。

“多劳多得”失效状况下的收入安排

案例：一家白酒企业在某市级城市的市场掩盖率始终在50％左右，在品牌已经处于强势地位的状况下，铺货并不是一件难事，但业务员总是以“客户不愿现款进货”、“季节不对”、“店铺转让频繁”等理由搪塞。按说业务员的铺货增加了，销量上去了，收入也会增加。但企业始终不明白，为什么业务员不情愿提高收入呢?

诊断：业务员不愿“多得”，这已经不是个别现象。对3年以上的老业务员而言，这种现象特别普遍。

提成制得以成立的前提，就是把“多劳多得”当作人的天性。但是，这种天性只在肯定范围内有效。我们曾经提出：嘉奖也有可能让人变得懒散。人的终极目的是为了享受美妙生活，享受美妙生活需要肯定的收入为基础，为了多收入就需要多付出。但是，假如手里有钱了，是连续吃苦还是去“享福”?这是许多人会思索的问题。管理学家说：闲暇也是一种收入。当收入已经“够本”时，许多人可能不再选择增加收入，而选择增加“闲暇”。提成制的激励对那些把闲暇当作收入的人不起作用。

当市场开发到肯定程度，会发生边际效用递减现象。如上述白酒企业，当最好做的50％的终端做完后，业务员的收入已经“够本”了。要做好剩下的50％终端，可能要付出超过以前数倍的劳动。业务员是做还是不做?一名家庭比较困难的业务员选择了“多劳多得”，而