东湖高新战略澄清报告课件

武汉东湖高新集团股份有限公司战略澄清报告九略--博思联合项目组2001年9月集团总部：特指武汉东湖高新集团股份有限公司的非直接经营部分；控股公司：包括控股公司、全资子公司、分公司。集团：指武汉东湖高新集团股份有限公司以及其参股公司、控股公司、全资子公司、分公司的企业集合；报告有关概念说明核心内容一、集团的环境扫描二、集团的战略澄清三、集团总部的组织优化四、控股公司的目标管理框架东湖高新发展历程科技园区开发建设1993-1997科技新城建设、房地产开发、高科技产业渗透建立核心产业的核心优势1998-20012001-？战略起步：国有企业战略转型：上市公司战略发展：？东湖高新环境扫描内部产业环境扫描经过3年的调整，资源集中度进一步提高：房地产产业与生物产业的产业框架初具形态：房地产产业的综合服务能力初步形成；生物产业的上下游资源整合初步完成。东湖高新环境扫描内部产业环境扫描但是，两大产业存在的问题亦比较突出：房地产产业主要问题是市场竞争能力不强，主要原因有以下两个相关联的方面：对政府的过度依赖；缺乏市场竞争意识；东湖高新环境扫描内部产业环境扫描但是，两大产业存在的问题亦比较突出：生物产业主要问题是内部经济生态环境不良，主要原因也有两个方面：缺乏对产业的整体规划；缺乏产业发展的统一认识。东湖高新环境扫描宏观产业环境扫描专家预测：我国经济发展已接近小康，房地产产业的发展将进入增长拐点，发展空间和发展速度将加大；生物产业将是继信息产业之后的又一爆炸性发展产业，发展潜力将极大。东湖高新环境扫描东湖高新集团面临的发展瓶颈经营思想与经营观念的转变—由企业经营向产业经营转变：东湖高新环境扫描产业管理产业运作产业经营企业管理企业运作企业经营东湖高新环境扫描东湖高新集团面临的发展瓶颈产业管理产业分析产业运作协同效应构建集团产业经营能力形成集团产业竞争优势强化各控股公司的企业经营能力形成各控股公司的市场竞争优势集团总部的操纵杠杆经营业绩核心内容一、集团的环境扫描二、集团的战略澄清三、集团总部的组织优化四、控股公司的目标管理框架东湖高新战略澄清东湖高新希望成为什么样的企业东湖高新能够成为什么样的企业东湖高新怎样成为目标企业战略目标以资本市场为依托，以房地产产业和生物产业为核心，以产业经营和产业竞争为手段；以改善和提高居民的生存环境为己任；发展成为全国知名的综合房地产服务提供商和全球知名的生物产品服务提供商。东湖高新战略澄清东湖高新战略澄清未来三年，以提升房地产产业的综合竞争能力为核心，以拓展房地产产业的市场空间为重点，发展成为湖北省知名的房地产综合服务提供商；迎接中国加入WTO之后，必将打破的区域房地产开发限制政策的冲击。总销售额8-10亿元，利润达6000-8000万元。战略定位—房地产产业东湖高新战略澄清未来三年，以优化产业资源配置为核心，以提升产业整合能力为重点，以迅速形成产业规模为目标，发展成为全国知名的生化农药、兽药、渔药以及动物营养保健品供应商。总销售额达到5-6亿元，利润达4000-5000万元。战略定位—生物产业东湖高新战略澄清未来三年，以强化产业管理能力为核心，以构建产业分析能力和产业运作能力为重点，以实现产业经营为目标，发展成为高素质、高能力、高效率、高效益的产业经营控股集团。集团整体总销售额达到15亿元，利润达到1.0-1.2亿元。战略定位—集团总部东湖高新战略澄清首先必须克服产业偏见和产业惯性，统一产业发展认识；要摒弃“母以子贵”的产业认识思想；必须在集团上下树立起“业务无贵贱，定位有不同，需求有差异”的产业认识思想；同时从战略上强化各控股公司的纵向比较，克服“内视症”，最大限度地屏蔽跨产业、跨行业发展的内部冲突。集团产业关系的把握与处理东湖高新战略澄清其次要处理好房地产产业与生物产业的发展协同问题：首先要拓展房地产产业的市场空间，为集团稳定发展提供支持；同时要加大一切可投入的资源，催生生物产业中经营概念已发展成熟的业务的成熟；并且要合理利用有限资源，孕育生物产业中的种子业务。集团产业关系的把握与处理东湖高新战略澄清继续剥离与房地产产业和生物产业非关联的业务；实施资源的进一步集中；整合东湖科技园开发业务，成立独立的科技园开发分公司，强化土地储备、一级开发和规划招商能力；加强控股公司的战略规划和战略实施能力。集团的战略调整东湖高新战略澄清剥离科技园开发业务及相关职能至科技园开发分公司；剥离生物产业研究院的产品研发功能至相关的控股公司；整合生物产业研究院与投资审计部的产业研究能力，构建集团总部的生物产业分析能力；按照产业管理、产业分析、产业运作的需要，重新调整集团总部各部门的职能。集团总部的战略调整构建集团总部的核心竞争能力东湖高新集团必须积蓄本部的核心竞争能力：产业运作能力即：产业经营能力产业分析能力产业管理能力东湖高新战略澄清核心内容一、集团的环境扫描二、集团的战略澄清三、集团总部的组织优化四、控股公司的目标管理框架以集团总部的战略定位为基础以积蓄本部的核心竞争能力为目的以理顺管理关系、提高组织效率为核心以尊重管理现状、稳健过渡、逐步完善为原则组织优化的思路东湖高新组织优化集团总部的功能定位：服务管理中心：对各控股公司提供行政、人力资源、财务、审计等职能服务；产业经营中心：实施产业经营。东湖高新组织优化核心流程分析核心流程分析说明东湖高新集团总部需要构建的三个核心能力：产业运作能力产业分析能力产业管理能力资产置换资产并购资产分拆资本运作产业运作能力核心流程分析产业运作能力产业整合资产整合文化整合经营整合核心流程分析产业分析能力追踪分析与产业相关的研发技术、专利、专有技术、生产技术、渠道等资源资源分析产业研究资源价值评价产业分析能力行业研究产业规律研究竞争对手追踪各控股公司战略目标研究构建集团资源价值评价模型核心流程分析产业管理能力财务管理产业管理能力经营审计投资审计财务审计预算审计有步骤构建财务管理能力战略期望战略评价战略调整战略管理投资审计核心流程分析产业管理能力战略管理财务管理产业管理能力第一步：强化基础管理按照上市报表要求，指导各控股公司统一报表，并合并报表；构建大预算管理能力；指导各控股公司实施大预算管理；构建财务分析、经营分析、投资分析、企业价值分析能力；指导各控股公司实施综合财务管理；实现集团财务由传统会计管理向现代财务管理的过渡。投资审计核心流程分析产业管理能力战略管理财务管理产业管理能力第二步：实现集团内资金统一结算，提高资金使用效率，降低资金使用成本；设计结算中心体系；构建结算中心基础环境：建设信息化平台，强化预算管理体系；培养结算中心运作人才；展开结算中心试运行；统一各控股公司结算业务；第三步：实现财务管理内部市场化，完成集团财务管理体系的再造。投资审计核心流程分析产业管理能力见第四部分控股公司治理结构控股公司核心人力资本产业管理能力实施董事会授权下的总经理经营目标责任制；集团总部董事长、总裁以控股股东的影响力介入各控股公司董事会，以保证整体战略的协调、统一。集团总部构建集团内经营、技术、管理人才库；对核心人力资本通过控股股东权实施推荐；控股公司目标管理控股公司财务监控核心流程分析产业管理能力控股公司治理结构控股公司核心人力资本产业管理能力在集团财务管理体系再造未完成前，仍对各控股公司实施财务总监推荐制；制定《推荐财务总监管理条例》，明确财务总监在各控股公司的责权范围及推荐、考核程序；对核心控股公司、快速成长的控股公司以及整合期的控股公司，根据需要，可推荐专职财务总监；对其他控股公司可推荐兼职财务总监；控股公司目标管理控股公司财务监控核心流程分析产业管理能力控股公司治理结构控股公司核心人力资本产业管理能力在集团总部成立财务咨询中心，储备推荐财务总监专业人才；集团总部的财务咨询中心为虚设机构，其日常管理可考虑与下列部门合并管理：财务中心：有利的一面是便于财务协调；不利的一面是可能会造成本部财务干预控股公司财务，进而产生冲突，形成高层管理压力；审计中心：有利的一面是人力资本最大化；未推荐状态下属审计岗位；不利的一面是不利于财务协调以及可能造成审计失真（推荐）。控股公司目标管理控股公司财务监控核心流程分析产业管理能力控股公司治理结构控股公司核心人力资本产业管理能力被推荐财务总监向各公司董事会负责，并接受各董事会的考核；但被推荐财务总监的薪酬应纳入集团总部统一管理；集团可考虑在本部设立统一的管理基金，用于支付推荐总监的薪酬，以及集团内特殊人力资本的薪酬补偿、或特别奖励；控股公司目标管理控股公司财务监控核心流程分析产业管理能力控股公司治理结构控股公司核心人力资本产业管理能力管理基金的来源可考虑由各公司的董事会费中提取一定的比例，或其它可绕过上市公司财务管理规定的途径；管理基金的科目、管理办法及财务处理可由集团总部财务中心提出具体操作方案；控股公司目标管理控股公司财务监控现行组织架构设计现行组织架构设计原则遵循战略定流程，流程定架构的原则：职能不省岗位不缺兼岗不并岗并人不并部现行组织架构设计现行组织架构说明现行组织架构中，将原投资管理审计部的投资管理职能并入原研究院，只承担集团的审计职能，更名为审计部。股东大会董事会监事会总裁办公室总裁办公会人力资源部计划财务部审计部证券部现行组织架构设计武汉自然房地产有限公司武汉高新热电股份有限公司武汉新城物业管理有限公司武汉科诺生物农药有限公司武汉华琦药业有限公司武汉中博生化股份有限公司进出口公司日本先端株式会社各参股子公司预算部建设规划部审计委员会研究院董事会秘书处招商部现行组织架构设计本部部门的职能审计委员会审计部股东大会董事会监事会总裁办公室总裁办公会人力资源管理中心财务管理中心审计中心证券管理中心过渡组织架构设计武汉自然房地产有限公司武汉高新热电股份有限公司武汉新城物业管理有限公司武汉科诺生物农药有限公司武汉华琦药业有限公司武汉中博生化股份有限公司进出口公司日本先端株式会社各参股子公司科技园开发分公司财务咨询中心生物产业研究中心审计委员会房地产产业研究中心董事会秘书处过渡组织架构模型过渡组织架构模型说明集团总部构建房地产产业和生物产业两大产业研究院，以提升集团的产业经营能力；剥离集团总部的业务，将原预算部、规划建设部、招商部合并成立科技园分公司，以明晰集团的功能。理想组织架构模型股东大会董事会总裁办公会监事会战略投资管理委员会内部市场服务事业部房地产产业事业部生物产业事业部行政后勤人力资源财务管理审计科技园开发分公司武汉自然房地产有限公司武汉高新热电股份有限公司武汉新城物业管理有限公司武汉科诺生物农药有限公司武汉华琦药业有限公司武汉中博生化股份有限公司进出口公司日本先端株式会社综合事业部各参股子公司审计委员会薪酬管理委员会理想组织架构模型理想组织架构模型说明集团总部构建产业事业部，强化产业经营能力和产业竞争能力；集团总部构建内部市场服务事业部；将控股公司的公共需求部分，按照市场化的原则，集中到内部市场服务事业部；一方面提高资源使用效率，另一方面按照集团确定的内部市场规则形成内部市场制约，有效降低集团的管理难度。核心内容一、集团的环境扫描二、集团的战略澄清三、集团总部的组织优化四、控股公司的目标管理框架控股公司目标管理框架以集团的整体发展战略为基础以各公司过去的经营业绩为参照以同业的标杆公司为基准制定经营目标的依据控股公司目标管理框架实施目标管理的措施实施“点对点”目标管理：以落实战略实施与战略执行为目标管理重点；无论其职位、身份、所属，按照其目前承担的现实工作、能够承担的工作、集团希望其承担的工作，确定目标责任；以此目标责任为基础，界定权限范围；并以此目标责任为基础，实施目标管理。董事会执行董事总经理办公会规划建设部市政道路建设部招商部财务部预算部行政人事部控股公司目标管理框架组织架构:科技园开发分公司建议：该分公司的命名上，应突出特定园区规划、建设的特征，为未来的市场拓展奠定基础。控股公司目标管理框架科技园开发分公司执行董事——丁元祥协调与政府关系分公司总经理——接受董事会的经营目标管理董事长—刘行念代表董事会与总经理签订目标责任书董事——张敏对经营班子的合规经营进行监控；对外公共关系说明：实际管理线结构管理线

本部管理线董事会闭会期间董事长行使董事会部分权力控股公司目标管理框架自然房地产执行董事——刘行念参与经营目标的制定与决策公司总经理——接受董事会的经营目标管理董事长——黄立平代表董事会与总经理签订目标责任书说明：实际管理线结构管理线

本部管理线董事会闭会期间执行董事行使董事会部分权力控股公司目标管理框架新城物管公司总经理——接受董事会的经营目标管理董事长——刘行念代表董事会与总经理签订目标责任书说明：实际管理线结构管理线

本部管理线董事会闭会期间董事长行使董事会部分权力控股公司目标管理框架高新热电执行董事——刘行念参与经营目标的制定与决策公司总经理——接受董事会的经营目标管理董事长——刘守根代表董事会与总经理签订目标责任书；对经营班子的合规经营进行监控说明：实际管理线