公司引力指数与人才管理策略及公司选育用留人才管理

人力资源规划讲义框架及方法1.人力资源规划在人力资源管理中的位置。HRP的意义、分类、内容、程序。2.HR需求预测3.HR供给预测4.HR供求平衡5.人力资源审计及成本核算方法：基本知识，重点提示人力资源管理概述第一节概述一、人力资源规划的含义案例：Sharpco公司营销经理马克在每周经理例会上说，“我有个好消息，我们可以与MEDORD公司签订一大笔合同。我们所要作的是在一年而不是2年内完成该计划。我告诉过他们我们能够做到”。然而人力资源部付经理LINDA的话却使每个人必须面对现实：“在我看来，我们现有的工人并不具备俺MEDORD公司的要求生产出产品的专业知识。在原来2年的计划进度表中，我们曾计划对现有工人进行培训。但按新时间表（1年），我们不得不到劳动市场上招聘具有专业知识的工人。所以这个新的时间表必须研究。如果我们要在1年而不是2年完成这一计划，人力资源成本将会大幅度上升。当然，1年是最理想的，但是，由于有约束条件，新的计划实施的后果会理想吗？”分析：人力资源计划的重要性。含义：根据企业发展战略，使人力资源的供给和需求平衡。包括数量上的平衡和结构上的平衡。这种平衡应该是动态上的平衡。广义和狭义之分：在不同的场合使用。国外HRM常指后者。狭义：HR供需预测，使之平衡。广义：包括人力资源供需计划、人事调配晋升计划、员工技能开发和储备、工资及激励计划、定岗定员计划等。对整个人力资源管理过程的规划。归纳：三个层次的含义：1.对环境变化的预测2.制定措施使需求得到满足3.使企业获得长期的利益二、人力资源规划的目的和意义目的：1.满足变化的企业对人力资源的动态需求；2.开发现有人力资源的潜力。意义：是实现企业总体战略的保证检验企业各种人力政策的效果（举例）。及时填补空缺。减少未来的不确定性。三、人力资源规划与企业规划是企业规划的组成部分和保证。企业规划的内容：是一个彼此协调的过程。人力资源规划要将人、财、物充分协调起来，实现企业的整体战略。四、人力资源规划的种类先看人力资源管理的层次性：可以看出，企业人力资源管理是分层次的，那么人力资源规划也必然是分层的。1.按时间跨度来分：长期、中期、短期，大致是3年以上，1-3年和一年。规划期的长度主要和企业面临的环境因素的不确定性程度有关。不确定因素多，则往往只能进行短期规划，如果环境和稳定，则可进行较长期的预测。中国的情况。不确定性和计划期长度短期规划：不确定长期规划：确定竞争很多的竞争者强大的竞争地位社会环境多变的社会环境社会政治环境稳定产品需求不稳定的市场需求稳定的需求企业规模企业规模较小规模大，强大的信息系统管理水平管理方式落后管理水平先进2.按性质可分为战略规划、战术规划和管理规划。这种划分和长期、中期、短期划分在某种程度上是吻合的。3.安范围：企业规划、部门规划和项目规划。五、人力资源规划的内容简单来说包括：人力资源的供求；相关的方针政策；人力资源投资预算。人力资源规划内容表计划类别目标政策步骤预算总规划总目标：（绩效、收缩、保持稳定）基本政策：（扩大、收缩、保持稳定）总步骤（按年安排，如完善人力信息系统）总预算：××××万元人员补充计划类型、数量、层次，对人力素质结构及绩效的改善等人员素质标准、人员来源范围、起点待遇拟定补充标准，广告吸引、考试、面试、笔试、录用、教育上岗招聘挑选费用人员分配计划部门编制，人力结构优化及绩效改善、人力资源能位匹配，职务轮换幅度。任职条件，职位轮换范围及时间略按使用规模、差别及人员状况决定的工资、福利预算人员接替和提升计划后备人员数量保持，提高人才结构及绩效目标全面竞争，择优晋升，选拔标准，提升比例，未提升人员的安置略职务变动引起的工资变动教育培训计划素质及绩效改善、培训数量类型，提供新人力，转变态度及作风培训时间的保证、培训效果的保证（如待遇、考核、使用）略教育培训总投入产出，脱产培训损失工资激励计划人才流失减少，士气水平，绩效改进工资政策，激励政策，激励重点略增加工资奖金额预算劳动关系计划降低非期望离职率、干群关系改进、减少投诉和不满参与管理，加强沟通略法律诉讼费退休解聘计划编制、劳务成本降低及生产率提高退休政策及解聘程序略安置费、人员重置费六、人力资源规划的程序1.调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。影响企业战略决策的信息有：产品结构、消费者结构、企业产品的市场占有率、生产和销售状况、技术装备的先进程度等企业自身的因素；企业的外部环境包括社会、政治、经济、法律环境等。这些外部因素是企业制定规划的“硬约束”，企业人力资源规划的任何政策和措施均不得与之相抵触。例如，《劳动法》规定：禁止用人单位招用未满16周岁的未成年人。企业拟定未来人员招聘计划时，应遵守这一原则。否则，将被追究责任，计划亦无效。2.根据企业或部门实际确定其人力资源规划的期限、范围和性质。建立企业人力资源信息系统，为预测工作准备精确而翔实的资料。3在分析人力资源供给和需求影响因素的基础上，采用以定量为主，结合定性分析的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。它是一项技术性较强的工作，其准确程度直接决定了规划的效果和成败，是整个人力资源规划中最困难，同时也是最关键的工作。4.制定人力资源供求平衡的总计划和各项业务计划。通过具体的业务计划使未来组织对人力资源的需求得到满足。5.规划结果的监督、评估、反馈和调整。P9详表，人力资源规划的程序和方法。P9案例。七、人力资源规划的层次这是根据活动内容范围性质，将规划进一步分为若干各层次。每一个层次有不同的标准。1.环境决策层2.组织层次3.人力资源部门层次4.人力资源数量层次5.具体的人力资源活动层次第二节人力资源需求预测案例：Cynthia:人力资源部经理Richard:一线管理者“Cynthia,你说过我要为增加一个排字工提供依据，是什么意思？我10名排字工中有1名刚刚辞职，现在需要一个人来顶替他。我到这儿13年，一直是10个排字工，也许很久以前就是这样。如果我们过去需要他们，那么我们将来也需要他们。”Cynthia应该怎样回答呢？一、人力资源需求的影响因素企业外部因素企业内部因素人力资源自身因素经济战略计划退休社会、政治、法律预算辞职技术生产\销售预测合同终止竞争者企业扩张死亡工作设计休假最主要的是生产情况，如，一家PC企业，每周装配1000台，每台需要工时10个，共需10000个装配工时。如果一个人每周工作40小时，就需要10000/40=250个装配工人。从另外的角度看，影响因素可以包括：二、人力资源预测技术定性和定量分析相结合。或者说，主观判断和数理统计两种基本类型。不同的企业对预测精度要求是不同的。P14预测精度登记表。介绍各种方法。1.德尔菲法（专家评估法）是一种主观评估，定性评估。在没法采用定量预测时，可以使用这种方法。专家可以是一般管理人员，也可以是高层管理人员或者外部专家。举例：估计采用某新技术后公司可能需要裁员的数量。①提出预测目标和要求，确定专家组②发放调查表，专家进行预测，统计整理预测结果③对预测结果再进行第二、第三轮预测④得出结论。2数学模型法一元线性回归预测：Y=a+bX利用相关的软件进行分析。找到参数，求出方程，然后进行预测。多元线性预测。认为影响需求的因素有多个。使用软件同样十分简单。Y=b0+b1X1+b2X2….+bnXn3.趋势外推法。也称时间序列预测法。实际上和上述回归分析类似。只是找需求和时间之间的关系。①直线延伸②滑动平均（移动平均）③指数平滑4.生产函数模型C—D模型5.劳动定额法N=W/q(1+r)Q是现行定额，R是生产率变动系数，W计划任务量。N,需要量。如果R=0,即生产率水平未变，则：完成1000台电脑装配需要10000（W）个工作小时，周工时40（Q）,则N＝10000/40=250个工人。但如果生产率提高了，提高系数为0.5，则N=10000/40(1+0.5)=1676.经验比例法一些岗位工作量和员工数量之间有比较固定的比例。如平均一个伙夫可以负责80个人就餐，如果工厂800个人，就需要10个伙夫。7.计算机模拟，变量很多，企业规模很大时，可以依赖一些预测软件进行模拟。建立模型，然后提出问题：如果在现有劳动力数量基础上增加10%会怎么样？如果工人采取两班制或3班制会怎么样？第三节人力资源供给预测案例：一家大制造公司下属的一家新的工厂准备开工，分析家认定其新产品的需求是长期的、大量的。资金已经到位。设备也准备就绪。可以过了两年，工厂还是没有开工。其管理者犯了一个关键性的错误：他们研究了人力资源需求，但是没有研究人力资源供给。在当地劳动力市场上，没有开办新工厂所需要的合格工人。工人们在开始新工作之前不得不接受全面的培训。分析：劳动力供给预测的重要性。框架：供给有内部和外部两个来源。一、人力资源预测的概念1.对外部和内部劳动力来源情况进行预测。和需求预测不同：要进行内部和外部的预测。而需求预测只预测内部。步骤：①内部人力资源现状，人事调动的现状，未来可能的人员变动的情况，得出企业内部人力资源供给预测。②分析外部人力资源供给的地域因素：公司所在地人力资源现状；公司所在地对人才的吸引程度；公司的薪酬制度对人才的吸引程度，公司本身对人才的吸引力等。③分析影响外部人力资源供给的全国性因素：相关专业的大学毕业生数量，国家就业政策，全国人才共需情况，全国薪资水平。④内部和外部人力资源供给状况汇总，得出企业人力资源预测。公司对人才的吸引力的大小：公司硬件引力指数计算表序号计算因素等次分值权数得分1公司规模和实力大32中2小12公司声望高32中2低13公司位置大城市32中等城市2偏远地区14公司性质外资31国企2其它15行业性质新型产业31传统产业2限制性产业16工作和生活条件好31中2差17公司成长空间大31中2小18职业声望高31中2低1得分———公司引力指数与人才管理策略1.如果一个公司硬件的引力指数很高，那么它往往比较容易吸引和留住人才，而如果引力指数较低，则往往要用更高好的软件环境才能有效地吸引人才和防止人才流失。或者说，需要用软件因素来弥补硬件的不足。可以用来弥补硬件不足的软件因素包括：薪资待遇，包括工资、佣金、奖金、员工保险及休假等，这是一种最常用补偿方式。薪资是劳动所得，也是自己个人价值的体现。只要能提供足够高的薪资和待遇，即使公司硬件引力指数较低，仍然可以吸引很多顶尖的人才。效率工资理论是近年来经济学的一个热门话题，主要意思是说通过实施高工资政策可以有效地防止员工流失和和提高效率，因为高工资使员工跳槽和偷懒的机会成本大大提高。获得较快的职位提升。职位提升是个人价值体现的一个重要方面。硬件环境较好的大公司往往是人才济济，因此要想获得提升的机会是比较困难的。相反在硬件环境较差的公司，被提升的机会则比较大。和谐和宽松的工作氛围也能够对人才产生吸引力。越是大的公司，等级制度和官僚主义现象越是严重，但在较小的公司里，人们能够找到一种温馨的、家庭般的感觉。2.还有一些公司，硬件环境很差，而且不能用传统的软件因素弥补硬件的不足。例如一家小公司，不仅没有使员工自豪的公司声望，也没有优越的工作条件，甚至公司位置也十分偏僻，更要命的是公司还拿不出足够高的薪水来弥补硬件上的不足。那么是不是说这些企业将注定会门庭冷落呢？事实上也未必。对于这些公司来说，人才管理应该独辟溪径，出奇制胜。首先，这类公司必须十分清楚自己到底需要什么样的人才，避免在人才使用上向大公司攀比，迷信学历和经历，忽视实际工作能力。对于引力指数较高的公司来说，留住人才或许只要每月5000元工资就够了，但对小公司来讲，则可能要10000元才能使他们真正的安心工作。对于公司来讲，这意味着成本的提高。所以公司必须对人才使用的成本和收益进行正确估计：这么高的代价留住他，他到底能够给我带来多少收益？是否真的需要那些顶尖的人才，退而求其次行不行？需要记住的是，人才本身并不是目的，除非你是想把人才当花瓶。其次，实力小的公司用人上要采取“不求所有、只求所用”的柔性策略。可行的措施包括：①人才租赁。用人单位与个人之间只有使用关系，没有聘用合同关系，一旦租赁期满，租赁合同自行解除，权利与义务关系自然消失。现在已经有很多城市的人才服务机构开始提供人才租赁服务。②吸引各地人才打项目工、打钟点工。③远程工作，人才不必亲临工作现场，而是以现代通讯工具为纽带，完成公司制定的任务。第三，这类公司还可以通过激发人才的情感诉求达到为我所用的目的。例如，人才对家乡的眷恋，人才和公司里关键人物的共同爱好，老板的人格魅力，公司求贤若渴的行动（如三顾茅庐）等等。公司还可以通过帮助人才解决个人实际困难的办法来打动他们的心。3.少数实力雄厚的大公司引力指数很高，他们在人才使用上有着小公司无法比拟的优势。即便他们提供的工资待遇比较低，也还是有很多人愿意投奔到他们的旗帜之下，因为大公司的工作经历是一种重要的人力资本积累。这样这些大公司的人才使用成本反而比小公司要低得多。但大公司也并不是没有人才流失之虞。因为公司优越的硬件环境都是相对的，而且猎头公司的活动越来越猖獗，公司稍不注意，一些关键性的人才就给撬走了。特别是人才流动的大环境在改善，高级人才的流动率在急剧提高。有资料显示，在硅谷，每年有20%的骨干人才跳槽，员工跳槽的顾虑比在公司内转换工作的顾虑还要少。所以，以为公司硬件环境优越而忽视人才管理工作，最终会带来难以想象的后果。这类公司的人才管理策略主要是培养人才对公司的忠诚。可以用利润分享、终身雇佣、弹性工作制、升职、培训等方法提高他们对公司的忠诚度，要使他们意识到他们是在为自己的事业而工作，从而以共同的事业为纽带，将个人的利益与公司的利益牢牢地绑定在一起。4.最后需要说明的是，能够对人才产生较大的吸引力的首先还是硬件环境。虽然硬件环境是在短期内无法改变的因素，但只要公司采取得力措施，某些硬件因素还是可以得到改善，如公司的声望、公司的工作和生活条件等。一些公司通过将部分机构转移到大城市的方式来吸引人才，如公司的研发机构和销售机构，都可以转移到合适的地方以有利于吸引人才。如果公司的硬件因素改善了，等于是栽起了一棵枝繁叶茂的梧桐树，就不用担心没有金凤凰来栖身。二、企业内部人力资源供给预测内部供给的影响因素：自然流失（退休、伤残、死亡）内部流动（晋升、降职、平调）流失（辞职、解聘）公司如果较小，管理人员对情况了解多，可以根据能力大小使其能力和公司的需要相适应。但随着公司规模扩大，这种匹配越来越困难。需要用一些常规方法进行预测：人才信息库现状核查接替模型马尔科夫模型1.人力资源信息库即是对公司所有员工的信息进行登记。一是管理能力（管理人员），二是技能（一般技术人员）。从而可以产生两个清单：技能清单和管理才能清单。P26①特别是其中的管理人才储备情况。贮备信息要包括：工作经历教育背景优势和劣势评价个人发展需要目前及将来提升的潜力目前工作业绩专业领域工作特长地理位置偏好职业目标追求预计退休时间个人历史，包括心理评价②技能储备所需要的信息和以上是不同的。背景和生平资料工作经历专业技能知识持有的执照和证明接受过的内部培训以前的工作评价职业目标2.管理人员接替模型管理人员职位置换卡：记录管理人员的工作绩效、晋升的可能性、所需要的培训，从而确定企业的重要职位空缺的合适人选。1990年曾经对美国400多家大企业董事会进行调查，大约四分之三的企业有继任计划。机密：职业计划组织评价图——1995年2月3日起编号：发展需要：合同管理训练下属发展需要：激励他人维持质量控制委派能力潜在职位：分部经理行政经理副总经理可能替换：A.B.C.可能替换：E.F.这种接替计划可以减少组织的不确定性。一个人对整个组织的影响！小概率时间使大的局势发生很大的变化！3.现状核查法对现有人力资源的质量、数量、结构以及在各岗位上的分布进行核查，以全面掌握公司现有人力资源状况。①对各种职位进行分类，划分级别（A管理、B技术、c服务、d操作）②确定每一职位每一级别的人数。（每一级别人数）P284.人员接替模型和管理人员接替模型类似，但人员范围更广泛。使用范围很广，很常用。5.马尔科夫模型一定时期人员流动的概率现有人员数量预测未来各级人员的保有数量三、企业外部供给1.影响外部人员供给的主要因素经济形势当地、行业劳动力供求企业、企业所在地对人才的吸引力劳动力市场发育程度、户籍制度的制约社会就业意识及就业偏好2.外部人力资源供给的主要渠道中学及各种职业技术学校，中专大专院校，研究生院竞争者的公司，其他公司失业者老年人军人个体劳动者提示：外招还是内部提升？（管理人员对晋升人员的了解，适应及学习、内部人员的积极性）从什么地区招聘，农村还是城市？一个大型农业设备制造企业从位于农村的地方的学校招聘员工十分成功，他们认为，由于这些学生来自农村环境，能够很快适应企业的运行方式。一家远离城市的地区医疗中心，发现生长在小城镇的护士比在大城市长大的护士更能适应该中心的环境。居住地的远近？第四节企业人力资源供求平衡一、人力资源供求平衡的概念就是要实现需求和供给在结构和数量上的一致。需求和攻击之间有四种结果：1.供求平衡2.供不应求3.供过于求4.结构失衡企业发展阶段与人力资源供求状态：企业发展阶段现象人力资源状态扩张阶段需求旺盛供不应求稳定阶段数量上均衡结构失衡衰退阶段需求不足供过于求案例：P34日元币值—出口下降—需求减少—必然裁员（日本终身雇佣制）—建立出口中心，到世界各地建工厂，从而不受币值影响，可不裁员。二、人力资源不平衡的调整（一）供不应求企业内部：提高员工生产效率增加工作时间对现有职工培训，使之适应新的工作工作的重新设计（使用内部职工加班加点的好处）企业外部：招聘正式员工临时工人退休工人（使用临时公的好处，增加工作的弹性，非正规就业，内部劳动力市场。目前世界各国临时工的比例都呈上升趋势。中国也呈上升趋势）外包方式：工作整块承包给外部组织去完成。在台湾日本欧洲等地十分流行。可以解决工作弹性的问题。台湾两头在外的模式。（二）供过于求的调整产品和服务市场是不稳定的，经济形势时好时坏，生产计划不周密等都可能造成供过于求的情况。对于供过于求，并不是全部采用裁员的办法，因为裁员受到很多限制。现在一般将公司职员分成两部分：核心员工和外围员工。核心是不动的，外围可以随订单数量变化。1.减少员工数量：提前退休：部分员工可能同意，部分不同意。要提供足够的条件。中国的买断工龄。部分国家修改了劳动法，退休年龄不再整齐划一。减少新员工的数量（限制雇佣）：即便因自然减员而空缺，也不补充新员工。临时解雇（暂时解雇）。裁员。裁员也是经常使用的方法，用以减少成本开支，应对经济危机。虽然会带来很多不良后果，但企业万不得已也要裁员。中国的国有企业，负担着特殊的使命，为什么允许亏损？就是因为企业可以解决很多人的就业问题。失业的社会损失要远大于盈利的经济收益。目前，全球经济形势不景气，很多企业不得不通过裁员来控制劳动力成本，以提高竞争力。2.减少工作时间。将工作时间由原来的40减少为30.当然这只适于小时制工人。中国一些企业的轮休制度。或者可以增加无薪的假期。中国减少工时的历史。中国目前的工时数量。继续减少法定工时，让更多的劳动者分享工作。中国虽然在上个世纪90年代将周工时缩短到40小时，并且又在近年增加了公共假日的数量，但中国的法定工时数仍然远远高于西方发达国家。中国现在的制度工时数是每年1976个小时，而德国仅为1600小时，法国为1650小时，英美为1850小时。所以缩短制度工时仍有很大的空间。制度工时的进一步缩短有利于腾出工作岗位给更多的劳动者分享。对于公司内部加班加点的现象,要严格执行劳动法有关延时劳动的规定，并适当提高延时劳动工资，改变公司对劳动力工资成本的权衡，既可保护劳动者的权益，又可以减少企业从内部增加劳力供应的激。（三）结构失衡的调整如高层人员短缺，底层人员富余；技术人员短缺，管理人员富余等。可以通过培训、人员调配。三、人力资源规划的审核与评估人力资源规划人力资源管理效果就是人力资源管理的反馈过程。审查与评估的主要内容：1.规划者对问题的熟悉和认识程度2.数据提供者、规划者、规划的使用者之间的关系。3.信息交流的难易程度`4.人力资源规划实施者对有关行动方案的重视程度5.管理者对人力资源规划的重视程度人力资源管理过程中必须进行的对比（反馈）：1.预测值与实际值（需求、供给、生产率等）2.实际行动方案与计划方案3.计划方案的实施后果4.人力费用与人力费用预算5.人力资源管理成本与收益四、人力资源管理规划的编制1、制定职务编制计划根据企业发展规划，结合职务分析报告的内容，来制定职务编制计划。职务编制计划阐述了企业的组织结构、职务设置、职务描述和职务资格要求等内容。制定职务编制计划的目的是描述企业未来的组织职能规模和模式。2、制定人员配置计划根据企业发展规划，结合企业人力资源盘点报告，来制定人员配置计划。人员配置计划阐述了企业每个职务的人员数量，人员的职务变动，职务人员空缺数量等。制定人员配置计划的目的是描述企业未来的人员数量和素质构成。3、预测人员需求根据职务编制计划和人员配置计划，使用预测方法，来预测人员需求预测。人员需求中应阐明需求的职务名称、人员数量、希望到岗时间等。最好形成一个标明有员工数量、招聘成本、技能要求、工作类别，及为完成组织目标所需的管理人员数量和层次的分列表。实际上，预测人员需求是整个人力资源规划中最困难和最重要的部分。因为它要求以富有创造性、高度参与的方法处理未来经营和技术上的不确定性问题。4、确定人员供给计划人员供给计划是人员需求的对策性计划。主要阐述了人员供给的方式（外部招聘、内部招聘等）、人员内部流动政策、人员外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。通过分析劳动力过去的人数、组织结构和构成以及人员流动、年龄变化和录用等资料，就可以预测出未来某个特定时刻的供给情况。预测结果勾画出了组织现有人力资源状况以及未来在流动、退休、淘汰、升职及其他相关方面的发展变化情况。5、制定培训计划为了提升企业现有员工的素质，适应企业发展的需要，对员工进行培训是非常重要的。培训计划中包括了培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。6、制定人力资源管理政策调整计划计划中明确计划期内的人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围等。其中包括招聘政策、绩效考评政策、薪酬与福利政策、激励政策、职业生涯规划政策、员工管理政策等等。7、编写人力资源部费用预算其中主要包括招聘费用、培训费用、福利费用等费用的预算8、关键任务的风险分析及对策每个企业在人力资源管理管理中都可能遇到风险，如招聘失败、新政策引起员工不满等等，这些事件很可能会影响公司的正常运转，甚至会对公司造成致命的打击。风险分析就是通过风险识别、风险估计、风险驾驭、风险监控等一系列活动来防范风险的发生。第五节人力资源管理审计和评估人力资源管理效果如何？要及时进行评估。要点有二：人力资源管理职能部门工作的检查与评估企业人力资源管理成本效益评估。一、人力资源管理审计1.范围：职能部门工作情况人事政策执行情况（按规章办事情况）人力资源管理应改善的方面可以通过设计人力资源管理审计表来实施。2.审计信息来源面谈；问卷；分析人事活动记录；与其他企业对比；人力资源管理活动实验。3.写出审计报告二、人力资源管理成本的核算(人力资源会计)1.人力资源管理是有成本的，必须进行成本收益对比。人力资源会计将人力资本当作企业资源，计算其成本和收益。作用：人力资源获得、开发、配置、保护、利用、评价。2.人力资源成本的几个主要概念原始成本与重置成本直接成本与间接成本可控成本与不可控成本实际成本与标准成本回顾：一、一个人力资源规划的实例：Honeywell公司的人力资源规划：制定人力资源规划的过程：1.组织目标—人力资源需求预测2.员工信息—人力资源供给预测3.缺口分析和评价（数量、结构、动态）总量是否平衡结构问题：技能、管理和操作职位的供求科技发展、企业生产发展对劳动力的未来需求有什么影响？职位之间是否存在流动有没有需要废弃的职业有没有足够的技能和管理人才储备？是否存在关键能力短缺？4.制定和检验备选方案：人员配备、提升、均等就业机会、组织机构设计、培训、薪酬5.方案的实施6.监控结果（反馈及修改）规划实施情况如何是否具有较好的效益规划的不足之处何在下一期规划要注意哪些问题？二、几个相关案例：1.读表工的学位JUDY是一家电力公司的人事经理，90年代，公司购买了服务于邻近城市的公用系统。这种扩张使JUDY感到担忧。前一年公司劳动者增加了30%，JUDY发现很难招聘到足够的合格的求职者。他指导新的扩张会加剧这一问题。JUDY对读表工尤为关注。读表的任务很简单：到客户家—找到天然气及电表—记下读数—报告损坏情况。无需计算、决策。每小时8美元，共需37个，但很难招满心，尽管工作算高的。正当JUDY考虑怎样吸引求职者时，人力资源部经理SAM来电话：“我对工作条件中要求读表工只有高中学历就行这一条不满意。从未来发展考虑，我们公司需要更高学历的人。我决定将读表工的学历要求提高到大学”。JUDY：“我们公司扩张迅速，需要足够的人手充实到这些岗位。而大学学历对此并不重要。这种条件是不切合实际的。”SAM：“我不同意你的意见。我们需要提高组织中所有岗位的用人条件，读表工这件事只是整个工作的一个部分。我的这项决定已经跟总经理说清楚了。”问题：读表工岗位是否需要有最低学历要求？SAM关于提高组织中所有岗位的用人条件，你怎样看待？在此问题上，应该考虑哪些细节问题，对学历问题，应该作出怎样的规划？2.案例A公司是山东一家知名民营科技企业，近年来取得突飞猛进的发展。然而，随着市场扩大，公司的各种资源被利用到了极限，市场营销、产品开发、财务管理等各个部门都处于超负荷运行状态。管理层明显感到在用人上捉襟见肘、顾此失彼，公司发展后劲不足，发展速度趋于下降。分析A公司出现上述症状的原因在于缺乏战略性人才储备，以致于人才不能满足组织膨胀的需要，即人力资源与公司发展脱节。这种症状是处于高速成长阶段的企业的常见病。当公司经营活动以远高于人才增长的速度发展时，就会产生人才缺口(包括数量和结构两方面)，这时高速成长带来的副作用也显现出来：员工满负荷工作，身体透支、知识老化，效率下降；市场服务能力不足，产品质量下降；技术储备缺乏人力推动，无法应对将来产品进入衰退期的市场战略转型；后续激励不足，员工跳槽等等。人才储备不足，轻则会减慢企业发展速度；重则可能被企业自己的快速成长拖死。诊断所谓战略性人才储备是指根据公司发展战略通过有预见性的人才招聘培训和岗位培养锻炼，使得人才数量和结构能够满足组织扩张的要求。由此可见，战略性人才储备是为公司的长远发展战略服务的，它服从和服务于公司的长远发展，包括前瞻性的人才招聘和内部培养两个方面。人才储备是有成本的，包括：1.人员工资支出的增加；2.冗员造成人浮于事，工作效率下降；3.因人员缺乏发展机会造成的人才流失。对快速发展的企业来说，过量的人员储备会使前两项成本大幅度增加，第三项成本则会因为企业发展产生的机会而抵消。人才储备不足同样会产生额外的成本，应付人员短缺的招聘、培训活动需要花费较长时间，新员工学习曲线的降低需要较长过程。因此，骨干人才的获得在时间上的滞后性会造成很大的机会成本。企业要在两种成本之间进行权衡。1．内部培养内部人才培养包括建立内部晋升机制和工作内容设计两个方面。内部晋升——通过内部晋升，可以把组织发展形成的岗位空缺留给内部职工，使员工与企业共同获得发展，增加员工尤其是优秀员工对企业的忠诚度。譬如A公司的营销组织体系包括营销副总、区域经理、办事处主任，业务代表等几个层次，随着华南市场的开发列入公司计划，公司总部可以调任某些业绩较好的区域经理或副经理甚至某些优秀的办事处主任负责华南地区的市场开发同时一些表现优异的业务代表也可以被提升到办事处主任的岗位上来。工作内容设计——员工工作内容设计的合适与否直接关系到内部人才培养的质量。在一个运作良好的人力资源体系中，人才培养不只是人力资源部一个部门的事，各部门各级经理人员都应担负起人才培养的重任，同时把人才培养的效果作为对他们业绩考核的重要依据。各级经理人员应针对本部门人员的不同特征和岗位的不同要求，为他们设计有针对性的工作内容，并进行持续的跟踪考核，根据考核结果对工作内容进行调整。通过建立层层负责的人才培养制度，对员工进行有针对性的人力资源开发，可以使优秀员工在实际工作锻炼中快速成长起来。2．招聘从外部招聘新员工。招聘应该是有一定预见性的，而不是出现人员短缺时才进行的应急行为。人才招聘可以通过常规的招聘会、报纸广告等进行：也可以建立人才信息库，通过对企业内部和外部人才的关注和经常性沟通，及时补充人才，保证关键性岗位有适度的力量储备。比如A公司计划开拓华南市场而当前公司的营销人员已经处于满负荷状态，因此，公司可以根据华南市场的发展计划或预期，提前半年甚至更长时间招聘一定数量的营销人员，并对他们进行公司介绍、业务培训以及岗位实践以便他们在开拓华南市场时能够迅速进入角色。3．培训由于市场竞争压力增大和知识更新的加快，需要对人员进行不断的系统的培训。否则，不但新员工不能适应新岗位的工作，而且即使是公司的骨干员工也会因知识老化被淘汰出局。人力资源部门应从工作分析开始，根据各岗位的不同要求和员工的差距进行业务和技能的培训，同时针对市场竞争情况和知识发展，采取多种培训方式对员工进行知识的完善和更新。招聘如何为公司带来竞争优势

【自检】人力资源部的工作包括哪些方面？你认为哪一项工作最容易？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

通常，在外部的人看来，做招聘工作无非就是筛选简历、面试、通知上班就可以了。而根据我做10年人力资源工作的经验来看，其实在薪酬、福利、员工关系、培训、绩效考核等等这些人力资源部各个职能部门的工作中，招聘和选才恰恰是最难的。这项工作给我的感觉像一场冒险和赌博，因为我们后面会有一些数据告诉大家，你如果做一个很不正规的招聘，比如说只拿到他的简历，或者介绍人一介绍，就邀请他来了，坐一起聊一小时，然后就判断这个人可用不可用，那么这个招聘的可信度是１里面的0.38，也就是说不及格。所以，还要加上心理测评，测评完之后，如果是关键职位的人还要到他原公司取证，这样再加上把整个招聘与选才的流程走一遍以后，招聘的成功率才是0.66。也即做足了之后才刚刚及格。所以我们说整个招聘与选才的过程像打一场仗一样。我们为什么认为招聘最难呢？因为公司的竞争优势来自于招聘活动。传统的竞争优势理论认为公司的竞争优势来自于以下两点：①成本领先：换句话说就是，东西卖得便宜。②产品特色：如果东西卖得不便宜的话，就要有产品特色。凭着这两点公司就可以在市场上站稳脚跟。但是，从人力资源的角度来看，这两项内容是谁做出来的？答案是人。给企业的竞争增添优势的，不是产品和价格，而是人。人力资源经理人的鼻祖——DaveulRich，写过一本书，叫《人力资源冠军》（humanresourcechampion），在这本书里提出了ＨＲ的概念，就是人力资源（humanresource），在他提出HR这个词之前，人力资源部门叫人事部（humanmanagement），或者叫人事管理部门。他认为在出现人力资源这个概念之后，在这个不断变化的高科技驱使下的商业环境下，发掘和留住人才将成为竞争的主战场。正如体育团体积极网罗最佳的球员一样，未来的公司，未来的商业组织，也将为获得最佳人才而展开激烈竞争。最后他重点指出：成功的商家将是那些善于吸引、发展和保留具备必要技能和经验的人才，这样才能推进公司全球的业务。人是比产品、价格更重要的东西。但是，我们往往也发现什么事只要一跟人打交道，它就会是最难的，因为它是软性的，是摸不着、看不透的。所以在招聘前，先想好一件事，就是人家为什么愿意来你的公司？这个问题可以先问问自己，因为这些候选人换工作时总会有理由，有个顺口溜说得很形象：“钱多事少离家近，位高权重责任轻。”找到这种工作当然最理想了，但是不可能都落到一个人身上。

【自检】作为人力资源部主管，你认为通常应聘者在择业时最关注哪些问题？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

【参考答案】应聘者通常关心的是：就业安全感；高工资；股票期权；参与授权；培训和技能开发；发展的机会；公平的待遇。◆招聘给公司带来的竞争优势：①提高成本效率(CostEffectiveness)②吸引非常合格的人选③通过提供现实的工作预览来降低流失率④帮助公司创建一只文化上更加多样化的队伍

招聘流程及可能的误区图1-1招聘流程图

1．如何识别工作空缺通常，我们收到部门经理的书面招聘需求，说我要招人了，你看总经理也签字了。在招聘时，我曾遇到过一个部门经理，他拿着招聘计划表进来，我问他什么时候要这个人？他笑一笑对我说“Yesterday”——昨天就要。我们很理解经理这种迫切的心情，但我们通常会告诉他：请你冷静下来，花一天的时间先想一想招聘流程，第一步就是识别工作空缺，你必须去问自己这真的是空缺吗？要注意工作空缺并不由人力资源部来判断，因其并非部门经理那个专业的行家，不懂他们的技术，所以没有资格来判断他是否确应需要这个人，而只能请他想一想这是否真是一个空缺。

2．如何弥补工作空缺我们可以把它分成两种：①不招人就可弥补空缺；②招人来弥补空缺。◆不招人的三种办法①加班；②工作再设计；③防止跳槽；◆招聘招聘又分两个分支：①应急的职位如果这工作只需要3个月，6个月，甚至9个月，哪怕是一年，以后这个职位就没有了，都可以把它叫做应急的职位。但要注意，建议财务部门不要用任何的应急职位，哪怕是出纳或是普通会计，因为这个行业的职位实在太敏感了，他掌握公司的东西太多而对公司不利，所以不要招那些临时的人。除此以外，都可以考虑聘用临时工、租用某公司的人，或者完全把这个活儿外包出去，这样都可以解决职位的空缺。比如说你外包了一年，或聘用了一年临时工，你不用付任何福利的费用，34%的费用钱就省下了，一年以后这个职位就不需要了，这是一个很省钱的方法。所以招聘时一定要先问问聘应急的行不行？②核心的职位核心职位必须要招，而且应招一个永久性的职位。这时，你首先要问，内部招聘行不行？如果不行的话，再外部招聘。你看从拿到一个职位的空缺到打广告、参加招聘会、从外部招聘，其实走了很多的路，问了很多的问题，但这些问题正好能帮助你有效地确定这是否真的是一个职位空缺，因而是必不可少的流程。为此我们建议：任何职位空缺出来，都应让内部的员工先知道三天至一周的时间，先让他们来应聘，这叫以人为本。也就是公司有职位空缺的时候，不要花大价钱而用猎头来马上招一个职位，因为从外部招聘的方式直接给公司内部员工的信息就等于说上级不注重他，他没有希望了，那他在此公司里还等什么呢？这样流失率就提高了。所以建议大家宁愿损失3到7天的时候，把空缺职位在内部先公开，然后让合适的人来应聘，实在没有了，再进行外部招聘。③辨认目标整体招初级的工程师就应该上大学校园，招高级的副总裁则可以用猎头公司。什么样的群体藏在什么地方心里要有数。④通知目标群体。可以采用以下方法：◆打广告◆找猎头◆员工推荐⑤会见候选人

【自检】尽管我们大力推荐内部招聘，但你认为能不能所有的职位都从内部提拔？为什么？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

【参考答案】不能。因为，如果都从内部提拔，就会像轮胎公司似的品种单一。公司里说的是同样的语言，大家的思维已经变得都一样了，所以内部推荐这个形式一定要，但是这职位招多少内部推荐的人，经理一定要把握好，要搭配着，这样才有新鲜血液。所以千万别说以人为本就全都从公司内部招，那是很危险的事情。

内部招聘和外部招聘的渠道与优缺点表1-1内部招聘和外部招聘的渠道和优、缺点比较表比较项目招聘方式招聘渠道优点缺点内部招聘从公司现有员工内部选拔任用以人为本，激励内部员工的进取心。容易形成公司内部的思维定势，导致整体趋同。外部招聘招聘会报纸广告网上招聘内部员工推荐招进来的人是品种多样化的不能保证他进来以后一定能适应公司的企业文化

【心得体会】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

经理怎样控制招聘成本

通常，部门经理都希望招聘时钱用得越少越好，人招得越快越好。因为招聘的成本不算在人力资源部，而是算在每一个用人的部门。同时，要提醒大家注意：如果你招到一个人，这个人3个月试用期都没过就因为技能不合适而被辞退了，然后这个职位又空出来，你又按这个流程重复了一遍，证明它真的是空缺要到外部招聘，到那时你打的广告费，参加招聘会的费用，用的猎头费，所花费的成本都要算入这一个人的成本里。换句话说你招的人走了，后来招的人所花的钱也要算在这个职位的成本里，所以招到能胜任本职位的人是很重要的。我们上面说的招聘渠道里建议大家用员工推荐，其实就是为了节省招聘成本。这是花钱最少的一种招聘方法。

表2-1部门招聘成本控制表所需职务空缺职位数拟采取招聘方式预算费用基层员工

中层经理

高层经理

人力资源部意见：

负责人签字：年月日总经理审核意见：

签字：年月日花钱最多的首推是用猎头，因为猎头通常会收这个人年薪的1/3，最少也要收到1/4的费用，作为猎头费。但是有的时候关键的职位，比如说副总裁，很高级的技术总监，因为市场上没有多少这类人，此时，一定要用猎头来对症下药，以保证在最短的时间内让他发挥最大的才智作用，那才是你最省钱的时候。所以不要只看猎头费很贵，有时一些关键职位必须要用猎头。

人力资源部和部门经理要各尽其职

通常，销售、市场这些部门的经理最容易跟支持部门发生矛盾。比方说财务，总是催着他们交各种各样的报表、各种各样的报销、各种各样的预算，很麻烦。人力资源部也是这样，今天要考核了，明天要培训了，后天要参与面试了，他们觉得我们这些所谓的后方支持部门很麻烦，通常这两大阵营难免有些磨合不了的矛盾。针对这种情况，我们不妨先来一个预防性管理。就是说我们先想一想能用什么办法来划清责任，这样矛盾不就减少了吗？我们建议大家应经常看看《经理指南》。把一本《经理指南》放在经理的案头，他想不清自己的职责有哪些时，翻开来一看：面试中我应该干这个……招聘中我应该干那个。这样对经理就能起到很好的提醒作用。

表2-2经理招聘指南人力资源部工作一线经理工作规划招聘过程实施招聘过程评价招聘过程辨认招聘需要向人力资源部传达招聘需要参与向候选人传达信息

人力资源部和部门经理要各尽其职

通常，销售、市场这些部门的经理最容易跟支持部门发生矛盾。比方说财务，总是催着他们交各种各样的报表、各种各样的报销、各种各样的预算，很麻烦。人力资源部也是这样，今天要考核了，明天要培训了，后天要参与面试了，他们觉得我们这些所谓的后方支持部门很麻烦，通常这两大阵营难免有些磨合不了的矛盾。针对这种情况，我们不妨先来一个预防性管理。就是说我们先想一想能用什么办法来划清责任，这样矛盾不就减少了吗？我们建议大家应经常看看《经理指南》。把一本《经理指南》放在经理的案头，他想不清自己的职责有哪些时，翻开来一看：面试中我应该干这个……招聘中我应该干那个。这样对经理就能起到很好的提醒作用。

表2-2经理招聘指南人力资源部工作一线经理工作规划招聘过程实施招聘过程评价招聘过程辨认招聘需要向人力资源部传达招聘需要参与向候选人传达信息

为经理建立必要的技能

在开招聘会之前，作为人力资源部经理，一定要设法把那些参加招聘的人聚在一起，用半小时的时间大家沟通怎样用同一类语言说话，这里面包括：(1)告诉部门经理们如何描述公司的主营业务。(2)提供有关事实及数据。这里你要非常警惕，什么该说什么不能说，在招聘过程中，甚至在面试过程中，有一些人并不是来面试和应聘，而是来探听情报的。这里面有猎头、有竞争对手，也有你的客户。即使他站在你对面，你也不知道他到底是干什么来的。所以要求大家绝不能把一些敏感的数字轻易地告诉任何陌生人。这时候大家要达成一致意见，什么样的销售数字可以往外报，什么样的数字绝对不能说。(3)描述公司的历史一定要实话实说，而且使用统一的年数。比方说我们公司有180年的历史，原来做什么，后来又逐渐转向什么，用这种专业化的语言来告诉大家，而不用我们成立几十年了，100多年了，或者几年了等模糊的语言。(4)描述空缺职位。描述空缺职位时，要说这个职位是什么部门的，他上面应向谁汇报，下面会管几个人，这是比较专业的一个说法。(5)描述工作环境要实话实说，甚至是比实际环境说的稍微差一点。有时候工作环境说得差一点，吸引来的那些人，是最容易出活的，因为这么差他都接受了。比如说：“你们有班车吗？”你就告诉他：“我们现在没有，考虑在半年以后开，但是目前我不能给你确切的答复。”问：“你们那儿有空调吗？或者有自己独立办公间吗？”这种情况、这种问题都要实话实说，如实回答。(6)给候选人描述职业生涯发展的机会，千万不要随便说。通常，我们常听经理说：你来吧，你这个职位将来会带多少多少人，你这个职位3个月之内会有海外培训，会有什么很好的福利……等他进来，等了3个月这些都没发生，你说他还会等下去吗？他可能在试用期之内就跑了。人员就这样流失掉了。而你一切都得重新再招，重新再来。为经理建立的必备技能就有怎么描述上面的那些事，但是描述的关键必须实话实说，甚至稍有下降，只有这样才能有效地降低流失率。

【自检】请参照以上要点，写出贵公司进行招聘前准备工作的时候，需要和各部门经理沟通的细节。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

①我们公司的主营业务是：____________________________________________________________________②公司今年的整体经营状况是：____________________________________________________________________③公司今后5年的业务发展方向是：____________________________________________________________________④公司的历史是：____________________________________________________________________⑤公司目前的办公环境是：____________________________________________________________________⑥我们所需要的职务包括：____________________________________________________________________⑦以上职务的主要职责是：____________________________________________________________________⑧我们所招聘职位的职业发展前景是：

小知识：员工离职的232原则①“2”是两周。为什么人家到你公司两周就辞职不干了？百分之百的原因是你在招聘时骗了他。你许诺他的那些东西两周过去了，都没有实现，他就不会再等，两周他就走了；②“3”是三个月试用期。为什么员工在试用期之内就辞职了？你肯定是在职位上骗他了，你许诺他带多少人，参加多少培训，有什么福利，有什么机会等等，3个月都没有发生，你给他太夸大了，没发生他就不会在试用期过了以后还再等。232前面两个原因都跟招聘有关系；③最后一个“2”是两年。员工做了两年，我们称为老员工。他希望要升职了，要工作轮换了，或者要升官了，这时你不能给他提供这个机会，你不能给他工作扩大化，到两年这个节骨眼上老员工也就留不住了。雇佣中的误区

还没开始面试的时候，你脑中已经有很多很多的误区，阻碍着你做出面试谁、不面试谁的正确决定。

刻板印象举个例子，我有两个特别要不得的定式：①认为做人力资源这个工作女生就是比男生适合，其实不然。但是我心里还真的就是这么想的，如果两个人站在了前面应聘，一个男士一个女士，我会更向着女士，因为有这个刻板的印象，所以还没跟女士说话就觉得这人肯定比男士合适，导致我约来的人都可能是不适合该职位的；②从小认为在数学能力尤其是逻辑推理方面，男生比女生有天生的优势。有了这两个定式，我在招聘中会把某一部分女生或是某一部分男生筛出去了，然后在面试的人里头就把他们排除了。其实换过来一想，一定有数学天才的女生，一定有更适合做人力资源的男士。所以说刻板印象或者叫定式真的是一个很危险的误区。但是这个误区没法去掉，因为这是我们天性的地方。我们讲的误区有的是可以去掉的，有的是没有办法去掉的，是我们骨子里天生的东西，那么只能在招聘的时候，刻意地去注意它、避免它。

相信介绍信或相信介绍人通常我们很多候选人都拿着以前公司老板的推荐信，信上说这个同志表现多么多么好。但是你要相信我，我给别人写介绍信至少写过50、60封了，而有的员工是我亲自把他辞退的，因为他业绩不好，成绩不好。但当他来求我写介绍信，我一定写得很好，我说这位同志勤勤恳恳，努力工作，团队精神特别好，其实就是因为他跟别人不合群才被辞退的。我为什么这样写？就是因为人家要谋生，人家要找工作。所以从我自己的实际经验就告诉你，真的不要相信介绍信，那上面都是胡说八道。但是你看那个介绍信要看什么呢？应看的是：①这个人在某公司工作从哪年到哪年，他的工作历史；②要看这个人在某公司干的是什么职位。你只求证这两点就足够了，而剩下那些他工作表现好不好，团队精神好不好，是在后面的面试中要看的，说不说跟用不用他没有关系。

非结构性的面谈这通常发生在行业比较窄或者是谁都知道谁，我也认识他，偏巧他也来面试了，于是面试就成了一个小时的闲聊。结果你发现没有搜集到任何比以前更多的信息，那么这场面试或者是招聘中的一个面谈就完全浪费了，实际上是白耽误了时间，而且你也没有收集到有效的信息，这原本是可以避免的，就是后面要讲的结构化面试的技巧。

忽视情绪智能在招聘中你看他的简历时千万不能只看这个人是博士毕业，硕士毕业，马上就得出结论说这人不错，这人有本事。你在满意他博士硕士毕业的时候，还需要着重问他的沟通技巧怎么样，跟人打交道怎么样，团队合作怎么样，因为这是情商的东西而不是智商的东西，是你更徉要看的，而他那些博士硕士的文凭已经是既成事实，所以你更要挖掘他那些软性的东西。

不要问真空里的问题在招聘中，招聘经理经常这样问：“如果你是一个部门的领导，你会怎么表现呢？如果给你巨大的压力，你应该怎么做呢？如果给你个团队，你将会怎么领导呢？”我会告诉你，这样的问题无论问多少结果都等于零，等于白问，因为你给他的是真空里的情景，他给你的则是真空里的答案。你一问如果怎么样，你将会怎么样的时候，其实你给他出的是一个命题作文，他会按照从书上看来的那些应试指南说：“如果我遇到巨大的压力，我会先冷静地思考，再分析长短、利弊，然后制订政策，等等等等。”一系列的东西很完美地答给你，但那是不是他干的你就没法知道了，所以不要给他一个不存在的情景让他去答，你应该不断地跟踪他的过去：“你过去曾怎么做，你过去有没有受到过巨大的压力，当时你怎么做？”换成这样的问题，都用过去来说话。这在后面还会讲到。

寻找超人这也是要不得的，我遇到寻找超人的是一个汽车公司招聘人力资源的副总监，职责提出来以后，要求写了11条：MBA优先；人力资源专业优先；10年的人事管理经验，其中5年要在经理职位上；能经常出差；要承受压力；要善于逻辑分析；要具体干事；要组织你的团队；要特别合群；英文听说读写要流利；最后是能自己讲培训课的优先。我看到这儿就眼睛一亮，因为我符合这一条儿，所以特别高兴，然后我又慢慢一条一条倒回去对照，结果发现，其它10条我都不符合，这分明是在寻找超人。你一定要问，说这个职位在北京有几个？在我这个圈子里有那么七八个，可有几个人愿意来啊？可能有那么二三个，最后面试挑了一个，这个超人可算来了。在你欢天喜地的时候，我要给你泼一盘冷水，这个人上班的第一天起你就要想办法激励他、留住他，原因是他对你这个职位是120%的合适，但他一定不是冲你这个职位来的，他是冲着别的来了，所以你要想办法激励他，留住他。那么，招人要找什么样的人呢?请记住，假如这个职位是百分之百，你只要招够70%、80%的就行，他蹦着脚、够一够，够得着这个职位，他才会努力去做，你要招百分之百的，你从第一天就要想办法激励他，你要招到了120%的，那你会有一个警钟，他一定不是图你这个职位而是别有所图，或者我们说的钱多事少离家近，位高权重责任轻，而这时你这些稍微次一点，稍微跟不上他的需求，他离职准会比谁都快。

反映性方法意思是说当一个职员离职时，天生的反映就是我要照着这个离职的人，招一个跟这个人差不多，但又没有他那个缺点的。这叫反映性方法。第一个反映就是招一个这样的，但是要比他强一点的，这时要冷静地问一句，怎么能保证前头招的这个人是对的呢？你招的前头这个职位的人招错了，你再照着他这个人一路比下去，只能越来越错。所以这里关键是用职位去找人，而不能用人去比人。

【自检】对照讲解分析自己在招聘中常出现的误区，并针对该误区制订相应的控制方案。误区是否存在产生原因控制方案刻板印象

相信介绍

非结构性面谈

寻找“超人

忽视情绪智能

问真空里的问题

反映性方法

【心得体会】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

选才如何给公司带来竞争优势

首先我们来看看什么是选才。事实上选才并不等于面试，它们之间不能划等号。选才从填写求职申请表就开始了，然后是面试，面试完了，心理测评，测评完了再取证。这么一连串的过程才组成了选才的过程，它能给公司带来什么竞争优势呢？

1．提高生产率选对了人，就可以提高公司的生产率。

2减少培训成本进来的人不需要培训，马上就能干活，自然也就不需要培训成本。

【案例分析】在早些年航空业正飞速上升、蓬勃发展的时候，西南航空公司给全世界创造了数百个职位，大概有几十种类型，包括飞行员、飞机维修师、研发人员、空中小姐、空中少爷以及地勤人员（即在各酒店、饭店里卖票的地勤或服务人员）。这么多种职位产生出来，西南航空公司又是一个非常有名的公司，结果世界各地的应聘信就像纸片似的飞了过来，那么西南航空公司怎么处理这些应聘信呢?他们首先筛掉基本技能不符合要求的候选人；其余但凡跟这个职位有点相关的人，都要进行初次面试。面试方式：把参加面试的应聘者每20人分为一组，坐在会议室里面，主考官会跟大家说：“大家好，今天大家来初次面试，你们当中有申请各种职位的，请每人演讲3分钟，内容包括：你叫什么名字?应聘什么职位?为什么应聘这个职位?只讲3分钟，时间一到就换人。”这样一来，20个人的面试只用一个小时就完成了。

【自检】如果你是主考官，在这3分钟的演讲中，你应主要考核什么？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________面对这个问题，很多人都会无一例外地认为是在看演讲者的口头表达和逻辑思维能力、仪表仪态方面的基本表现，同时通过他的演讲可以观察出这个人对自己是否有一个期望，如果有，也就更能和公司达成一致的前进目标。这些考虑都很有道理。但是不是每个人都能无拘无束地站在台上，面对底下几十人而滔滔不绝?拿飞机维修师来说，作为一个修飞机的人，以后的工作中是否有机会遇到面对这么多人讲话的场景？基本没有可能，因为他只修飞机而已，但是，却要在面试时考察他在众人面前的条理性和表达能力，这好像不大公平，因为他的工作用不着这个，他可能一看见人多就吓得发抖，浑身冒汗，但他却不一定不能修飞机。所以考核的不是这个。其实在面试时，主考官有时也有很“黑”的地方，因为他隐藏了很多东西，候选人不知道。面试中很有名的一种做法叫声东击西法，即给应聘者表面印象好像看的是他这方面，但实际上看的却是另外一方面，这个案例就是典型的声东击西。候选人在这儿讲3分钟，跟主考官一点关系都没有，主考官根本不看演讲者，他看的是底下坐着的那19个人，看他们在干什么。大家想一想，西南航空是飞航线的，所有的人都要有一种态度，就是尊重别人,也就是我们现在非常强调的客户服务意识。所以这时主考官就会看，别人在上面讲的时候，其余的应聘者在干什么。会不会有的人因为演讲者表现不佳而幸灾乐祸，轻蔑之色溢于言表，或者跟别人交头接耳，这样的人就被ＰＡＳＳ掉了，是不是？也有的人，还没轮到他呢，那就写点东西吧，或看报纸、接电话，甚至来回溜达，这样的人又被PASS掉了。什么样的人才能成功地进入第二轮面试呢？是那些没轮到他，但是很认真地倾听人家讲话，不交头接耳，对这个讲话者有起码尊重的人。有客户服务的意识，首先就得尊重别人，这就是声东击西法，其实候选人没有想到，你修飞机的技术、演讲技巧、或者仪表等几方面都怎么样，那是主考官在第二轮面试时要看的东西。而第一轮的面试我们叫门槛，换句话说，你必须设一道所有职位(从前台到总经理)都应该跨过的门槛，这样的人才能进来，进行你的专业面试。如果你能根据公司的通性、共性设置合适的门槛，那你的门槛就设对了。在西南航空公司有一段很有名的话：我们的费用可以被超过，我们的飞机和航线也可以被模仿，但是我们为我们的客户服务感到骄傲，这是没有人能够模仿得出来的。通过有效的雇佣，我们为公司节省了费用，并且达到生产率和顾客服务的更高水平。西南航空公司还列举了一系列的统计数字，大意是在一段时间市场特别低迷的情况下，它的运营成本是每英里7美分，是全行业里最低的，而且在1994年，它获得了美国运输部颁发的奖章，来表彰它的准时、行李处理的及时和最少的客户投诉。它取得的这个业绩是怎么来的？是招对了人!是招聘时把门槛设对了。回过头来再看一看，通常公司的招聘，门槛往往设的是：MBA优先，男性，35岁以下等等。把这些硬件设成门槛了，这些人符合条件，跨过了这个门槛，然后才能从这里再筛，谁有服务意识，谁没有服务意识。这就比较难了，因为那个硬件的门槛，你已经扼杀了很大一批人。所以我们一再强调，门槛真的是很重要。比如说我原先的那个公司，作为跨国性公司，它的特点就是没有一个职位能单独完成一项工作，全都是团队。所以我们设的门槛就是：①TeamWork，团队工作；②压力、承受力。两个门槛设在这儿，意思是不管你是来应聘总经理还是应聘前台，我必须看出你有团队工作和承受压力的能力，你才能进来，进行专业的面试，这就叫软性的门槛，而这个门槛是每个公司必须设的，这样，才能保证你招对人。

【案例】有一个特别有名的数学家，他擅长独立思考，有一点吵闹就受不了，需要特别安静，常常自己躲在卫生间里演算数学公式。我后来想，如果这个科学家来应聘，我要是设这两道门槛儿，他就不能进来了。我如果设成MBA优先，35岁以下，男性，他就进来了，进来一看，团队不行，因为他擅长独立思考；压力、承受力不行，因为他特别怕吵，有一点杂音，他就工作不下去，这是不是就招错人了？这种情况太多了，因为我们设了硬性的门槛，MBA以上，３0岁以下等等，进来以后，把很重要的工作交到他手上，等他掌握了关键的技术信息后，我们发现这个人没招对，他不擅长于团队合作，他一个人做一个项目倒非常的出色，但是谁也不愿意分到他那个组里，因为他从不教别人、也不与任何人去分享信息，这时你可能想辞退他，或者让他自动辞职，但是你已经没有那个自由了，因为他已经掌握了太多的信息，他已经成为你的技术专家，你要留着他，就会伤了很大一批人的心；你要把他辞退了，公司的机密就可能会泄漏，公司的业务还会因此而下降，那时你可就真的左右为难了。这种例子很多，其原因是门槛没有设对。所以要注意设成那种软性的门槛。

【自检】你的公司是如何设置门槛的？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

【案例】前些日子网上有一条消息，说有一个摄像师，在海底用一种特殊的镜头拍到了一个冰山完整的图形。他发现海平面上露出来的那个冰山小角特别小，但在海平面下，那个冰山却绵延很长很长，整个冰山约有1500吨重，他很吃惊，说这个冰山太漂亮了。