管理咨询两份

PAGEPAGE1课程名称管理咨询ABC讲师所属课程类别职业环境认知类（B）适用对象中高年级大学生预计学时4学时课程目标1、什么是管理咨询

2、管理咨询公司的客户

3、跨入管理咨询公司需要哪些准备

4、世界咨询行业的状况课程纲要1、管理咨询行业需要的人员素质

2、管理咨询的方式

3、管理咨询的专业技能

4、管理咨询的流程和步骤课程编号B00400LG课程发布时间20**.8课程发布人时代英杰麦肯希,安盛,德勤,毕马威,安永、普华永道,波士顿,罗兰贝格等国际知名管理顾问公司,大都在中国建立了分公司或办事处,他们认为中国的管理咨询市场就要打开,因为中国企业管理的逆差更大,市场空间十分广阔.进入2002年,国外管理咨询公司的前20强已经有一半多落户中国，剩下的几家也整装待发。已经进入中国的企鹅更是自豪的宣称：本土客户项目数已经占到了总数的50%至70%，营业和持续几年高速增长。然而，我国企业整体经营管理水平不高，管理资源匮乏，这一时不争的事实，这种状况客观上为管理咨询业的发展打来了广阔的发展前景及市场潜力。

与此同时，国内在工商局注册经营管理咨询业务的企业已经有20000多家，其中至少有上百家是拥有一定规模的“有头有脸”的企业。汉普、北大纵横、新华信等曝光率较高的本土企业在一些竞标当中更是“捷报频传”，屡屡击败国外老牌咨询企业。一时间，中国管理咨询市场俨然和风尽吹，百花齐放。

令人疑惑的是：WTO和企业信息化风潮是否真的已经催熟了这个几年前才刚刚萌芽的市场？国外管理咨询巨头是否已经克服了不久前还被广泛诟病的“水土不服”症，拥有了本土化的咨询能力？中国本土管理咨询企业真的能以“闪电般的速度”跳跃式发展，全面挑战国外巨头吗？第一节管理咨询业有多赚钱？

一、管理咨询工程师：“钱”景看佳

90年代中期，来自麦肯锡，安达信等国际知名管理咨询公司的工程师纷纷登陆中国，以天价给中国企业开管理药方，人们开始认识到这一行当不菲的价值。

管理咨询工程师是企业的“医师”，帮助企业诊断问题，并找出可行良方。时下，国企为谋求生存，私企为保“江山”，三资企业为更新发展，都不断萌发寻求管理咨询师这个“医师”来重新呼唤青春活力，如果一位“医师”“手术”做得好，何愁不会财源滚滚？

管理咨询工程师是金领中的金领，它的收入已超出了大众对工薪收入的最高想象，国内又奇缺，堪称“钱”途无量。

在中华英才网薪资调查中，咨询服务业以43357元的平均年薪超过金融、投资、保险业而排列第五位。

据北大光华管理学院黄东涛先生估测：在未来的10年中，中国管理咨询行业的需求将以每年10倍的速度增加，到2010年中国管理咨询行业的有效需求总额将达到100亿美元。中国的咨询市场是目前世界上最具成长潜力的一个市场！（《CMC（管理咨询师）项目背景与现状》管理咨询师认证网）

二、国际管理咨询业：长足发展

世界各主要发达国家管理咨询业发展迅速，以美国为例，近年来，美国企业界正在进行产业调整，这种调整有一个重要特点，即许多公司实行改组机构，缩小规模、裁减员工，许多公司纷纷加强咨询机构或增聘顾问，为公司充当顾问的专业咨询人员和咨询行业的企业备受青睐，这使得“咨询热”不断升温，美国工商管理硕士和企业管理专家纷纷涌进咨询业；许多咨询业公司同客户订的合同越来越多，年收益连续上升。

三、国内咨询公司：多数赔本赚吆喝

（1）3％盈利7％保本90％挣扎：毕业于苏州某大学市场营销专业的邢先生几年前与朋友合伙注册了一家咨询公司，负责产品营销咨询业务，半年前该公司因亏本经营最终解散。“去年年底我们给一家公司做营销策划，是一张10万元的单子，做完后我们亏了2万多。没办法，对方说同样的策划，别的公司比我们报价还要低呢。现在很多咨询公司都是这样，赔本赚吆喝。”

记者了解到，目前我国咨询业处境堪忧，类似邢先生这样的企业为数不少。有专家断言，90％的本土咨询企业都处于挣扎状况，随时可能倒闭。

（2）90％处于倒闭边缘：表面看来，近几年我国咨询业发展喜人。据统计，目前我国共有各类咨询公司3万余家，比上个世纪90年代增长了几十倍。但是，这其中真正长期从事咨询服务的公司仅有1500余家，年营业额能达千万元以上的更是凤毛麟角。

深圳市管理咨询行业协会副会长王克在评价行业现状时谈到，就现在咨询公司的赢利模式而言，中国咨询企业只有3％盈利，另有7％属保本经营，勉强可以生存，剩下的90％都挣扎在倒闭边缘。虽然近20年来我国咨询业有了很大的发展和成长空间，但与国际咨询业相比，还很不成熟。

（3）人员少、资金缺、知名度低、管理落后、服务质量不高是我国咨询公司的通病。根据零点调查公司的有关调查，目前我国企业对管理咨询服务的满意率仅为55％，咨询服务的质量和层次不高是企业不满意的最大原因。

一家小型公司的老板告诉记者，他接触过几家咨询公司，但这些咨询公司普遍缺乏实际的企业经营和管理经验，提出的服务理念缺乏系统性。有的咨询公司只会像点子公司一样提供几个炒作噱头，还有的属于教条式的生搬硬套。更有甚者，将所收集的信息原封不动地提供给企业，没有一点含金量。

专业人才极度缺乏：目前国内咨询公司。真正有专业知识、行业背景的人少之又少，大多是以卖点子为主，这决不是纯粹意义上的咨询公司。（人民网20**年5月24日）

（4）“洋”咨询抢占市场

就在国内咨询业于一片混乱中蹒跚前行时，国外咨询公司看好中国市场而纷至沓来。上个世纪90年代以来，一些国际著名的咨询公司如麦肯锡、安达信、安永已经先后进入中国。据不完全统计，目前中国市场上的海外咨询公司已超过140家。

这些进入我国的国外知名企业大都拥有丰富的案例、完整的数据库、专业的人才以及知名品牌的信誉度，他们将目标定在各行业的龙头企业上。这对于我国咨询行业既是严峻的挑战，也是学习的机会。

实用范例

据统计，目前上海各类咨询机构有8000多家，其中以咨询为主业的有1600多家，专兼职从业人员有10多万。显然，这个数字对于数以万计的各种性质的企事业单位的需求是极为紧缺的。因此，管理咨询师的收入也很可观。据业内人士透露，一般的专职管理咨询师的月薪可达到1万元左右人民币，那些声誉好的、名气响的管理咨询师做一个项目就可以拿到十几万甚至几十万。当然，高收入一般也需要高付出的，做一名管理咨询师并不容易，Michael是一家外资咨询公司的高级咨询顾问，他说，每做完一个咨询项目，他都会有被掏空的感觉，因为管理咨询工作是高强度的脑力劳动，从开始到结束都要投入全部的精力和智慧。

第二节怎样成为一名管理咨询顾问？

一、沟通能力

如果天性不擅长于人沟通，不擅长从普通的事物中观察别人看不到的碑志，就要在入行前慎重思考。因为管理咨询师一沟通为前提的，一名合格的管理咨询顾问要善于与企业管理人员有效地进行沟通。

良好的英文表达能力是进入名企的必备条件，也是最基本要求。咨询管理公司对英语水平的要求非常高，好多公司从申请到录用都是以英文进行，他们的新进职员会被直接派往海外锻炼，没有良好的沟通能力，不可能适应繁重的工作

A小姐（北京师范大学，GE面试归来）：“由于之前在一家英语培训学校教过两年托福，所以我的口语比较好，在GE面试的英文自我简介部分比较自信，或者应该说是我已经习惯了用英文表达自我。与我同组的同学都是各个学校里比较出色的一群，表现得也很棒，唯一的缺憾是，少数同学看起来不够自信。英文自我简介这一关很重要，它是初期面试中你的第一次单独亮相，以后的面试就变成小组讨论了，直到GE决定给你offer的最后一关。可能正因为太重视了，有些同学讲到中途就进行不下去了。我认为，面试官看中的不是你的语言是否优美，而更看中你的综合素质。即使英文不优美，只要能够自信地完成演讲，就是一种胜利，这种心态和应变能力绝对能够征服面试官。”

“我发现很多人忽略了简介中最重要的一部分——事实，没有事实编撰故事，或者有事实，但从来没有总结过，没有形成故事，而面试官最喜欢与应聘者讨论具体事例，因此建议大家把简历的每一个重点都用英文口头表达一下，毕竟用英文即兴演讲不是我们所擅长的。万一讲得不清楚，容易给面试官你在杜撰的感觉。”

“大多数应聘者可能都没有如我一样做老师的经历，平时的语言环境不好。这就要求我们自己创造环境。建议大家尽早为自己的人生做出规划，提前半年开始每天坚持练习听力，自主设计场景练习，假以时日，肯定会练出漂亮口语。”（《世界商业评论》ICXO.COM）

二、充足的知识准备

据了解，国外咨询业的从业人员一般至少要具有学士学位或同等学历；具有至少3年的独立咨询工作经历。在美国兰德公司工作过的留学生李天申向记者介绍，该公司专家占全体员工数量的88％，其中包括工程技术人员28％，物理学家12％，数学家14％，计划统计专家9％，经济学家15％，社会学家6％，运筹学家4％。这些人员都具有企业管理经验、精通企业经营。

而在我国，咨询公司的从业人员主要是半路出家，有的人在公关广告公司、营销顾问公司等机构作做业务人员；有的曾经供职于新闻单位；还有的在企业做过市场营销。虽然这些人员各有各的优势，但对于专业咨询公司来说，仅有单方面经验的人才是远远不够的。

对此，苏州科技大学的丁教授分析说：“国内一些公司的规模无法扩展，很大原因就是优秀的咨询人才太少。其实，很多咨询企业的创业者和初始合作人是具备一定咨询知识和能力的，但随着企业规模的扩大，企业的卖点还是围绕最初的一两个人，这就会导致整体水平的下降。比较常见的情况是，公司仅有的几名专业人员四处讲课，打动客户，获得项目后，实施的却是另一些人。所以很多接受咨询的企业会有这样的感觉：当初听课时印象不错，但项目真正实施后的结果却与初衷相去甚远。”（人民网，20**年05月24日）

三、掌握管理咨询基本方法

1、调查的方法

咨询顾问掌握客户企业的情况有几个来源：各种文字形式的资料、档案、文件、单据等；

客户管理层员工头脑中的情况；客户企业运行的客观事实我们可以查阅记录、交谈和观察等获取所需信息。

2、分析问题的方法

客户的管理问题众多，咨询人员要更准确地把握这些问题，除了具备足够的专业知识外，还要掌握正确的分析问题的方法，对所获得的资料进行归纳、分析、判断和推理。

3、设计与确定改进方案的方法。

四、要熟悉管理咨询的流程

管理咨询流程不熟悉导致业务开展四处碰壁。许多咨询人员以前从未从事过相关工作，从事咨询行业多为该行业高额利润所诱，殊不知，咨询业要求业务人员具备娴熟的专业知识。整套业务流程也有一定的套路和章法，如果贸然涉入此行业必然四处碰壁。

管理咨询公司的流程图包括：接洽咨询阶段、预备咨询阶段、正式咨询阶段、方案实施阶段、追踪完善阶段。

管理咨询的基本程序，包括整个咨询过程中各阶段的工作内容和方法及其相互关系。该程序按目标和任务划分为五个阶段：接洽咨询阶段、预备咨询阶段、正式咨询阶段、方案实施阶段和追踪改进阶段。

五、接受培训

做好管理咨询师，没有培训是不行的。国外咨询公司认为成功的咨询人员应具备良好的解决问题的能力、个人影响力、领导的潜质和高涨的热情。目前管理咨询从业人员的素质和业务水平参差不齐，很多咨询公司仅靠一位名人“包打天下”，这样的发展怎么会有潜力？国内不少企业不愿花钱接受咨询，培训的缺失，才导致了今天的情况。

一名好的管理咨询师必须具有5年左右的工作经验，同时接受专业的培训。因为管理咨询工作是经验、知识、技术和创造力的结合，想不接受一定的培训就能做好无疑是异想天开。每个客户的情况都不一样，所以一个好的管理咨询师应该有创新能力，为不同的客户开出不同的“药方”，而不是把书本的案例不断地复制。

实用范例

Bobo是一家民营管理咨询公司的咨询顾问，他大学里学的是工商管理，毕业后在工商局做了2年公务员。出于对咨询工作的兴趣，他辞掉了待遇优厚的工作加入这家当时刚成立的管理咨询公司。应该说，他极需要实战的机会来锻炼，可是1年下来，他参与做的项目只有3个。现在他面临非常尴尬的境地，没有可观的收入倒算了，在能力上得不到大幅度的提高则让他看不到前途。现在他意识到了自己的弱点，把时间花在培训上面。

第三节怎样才能进入理想的管理咨询公司？

一、全球著名管理咨询公司

IBM咨询，收购原普华永道咨询公司(Pricewaterhousecoopers)；普华永道是全球最具规模的专业服务机构。在全球一百四十二个国家拥有超过十二万五千名专业人士；

凯捷安永咨询(CAPGEMINIERNST&YOUNG)，由原来的安永咨询与欧洲IT巨头凯捷公司合并组成；

毕博咨询(Bearingpoint)，即原来的毕马威咨询(KPMG)；

德勤咨询(Deloitte)；

埃森哲咨询(Accenture)。

除世界五大咨询公司以外，全球著名的咨询公司还有：

麦肯锡(MCKINSEY)，全球最著名战略咨询公司；

波士顿咨询(BOSTONConsultingGroup)；

罗兰贝格咨询(RolandBerger)；

贝恩咨询(Bain&Company)；

科尔尼咨询(ATKEARNEY)。

目前在中国的海外咨询公司足有上百家，国际上最著名的咨询公司包括麦肯锡、AT科尔尼、BCG波士顿咨询、凯捷、IBM、罗兰贝格等，皆已在中国登陆。

其中，波士顿咨询公司目前的客户一半是中国的民营企业，其次是中国的国有企业。据悉，波士顿咨询公司在华分公司的员工近100人，20**年将增加至200人。

凯捷目前在广州的BPO(业务流程外包)部门有300名左右员工，服务于跨国机构的业务流程从海外外包到中国。

二、顶级咨询公司的择才标准

咨询业应该分成3个层次：第一个层次称为"战略咨询（STRATEGYCONSULTING）"，它的服务对象主要是ＣＥＯ这样的企业高层人士；第二个层次称为"操作咨询（OPERATIONALCONSULTING）"，主要是为中层经理提供帮助；还有一类称为"特定咨询（SPECIALIZEDCONSULTING）"，意思是根据不同的需求提供不同的咨询服务。不同层次的咨询服务也要求不一样，但是都有共同点：

第一，你得很聪明，是真的聪明。具体来说，表现在你的领悟力和学习能力上。比如说，在麦肯锡公司，与你打交道的大多是CEO，他们中很多人都有20年的行业经历。而你对他们行业而言，是个彻头彻尾的新手。在和CEO谈话的时候，你得很快理解他的意思，揣摩他的想法，明白真正困扰他的问题是什么。这就是一种实实在在的领悟能力。其次，你得迅速掌握该行业的信息，有时你手头会立即堆起一大摞的资料，如何在"汗牛充栋"中找到最关键的，这就是学习的能力。

第二，你得能吃苦。这个行业是以青春作代价的，每天平均工作15-16个小时，频频出差。结婚，谈朋友都只能委屈一下了。

第三，你得有野心，有干劲。顶级管理咨询公司是群贤毕至的地方，哪敢稍有懈怠。竞争压力、超人工作量都是很大的考验。想要在这样的环境下晋升，有两点很重要。①作为下属，你的目的是让头儿无事可干。你得让上司信任你，觉得把事情交给你很可靠。②得搞定客户，如果作为一个咨询人员，你服务的客户习惯性地每逢重大决定都和你商量，征求你的意见，那么你就做到登峰造极了。

第四，你的功课成绩要好。但顶级咨询公司的大门只向大学的优秀学生敞开。很多公司认为，实习经验并不是择才第一标准，相反，毕业院校和成绩却是更为重要的硬性指标。

麦肯锡的人力资源经理就曾经在复旦的宣讲会上明确表示他们不会考虑成绩绩点在3.3分以下的学生。而他们的理想绩点要达到3.7分以上(平均成绩87分以上)。这对于那些工作经验是一张“白纸”、但成绩优秀且思维活跃的学生而言，无疑是非常好的就业机会。

三、管理咨询公司面试

目前在世界咨询公司前三甲的AT科尔尼工作的Branda就在一年前以应届毕业生的身份从千军万马中脱颖而出，她的现身说法为我们指点出一条进军顶级咨询公司的经验之路。

第一步：宣讲会上见功力

咨询业最重视的能力之一就是收集信息和整理信息，一早就应该注意的是，从宣讲会开始，公司就开始考验求职者的信息敏感度。

在应聘的过程中，面试官很有可能会问起宣讲会上的某句话或某个信息，测试你对当时情况的掌握和记忆程度。而求职者的稍一迟疑，就有可能给对方留下消极的印象。因此Branda再三提示“宣讲会非常重要”，它是了解企业文化和跟未来的面试官进行初次接触的最有效的途径。

一定要努力参加为数不多的顶级咨询公司宣讲会。搜集这些宣讲会信息也是一种能力，每年大型咨询公司只会在复旦大学或上海交通大学开一站宣讲会，其他院校的学生很难及时得到相关的信息。因此，这样的机会就显得更为宝贵，大多数人就是因为没有机会参与到类似的宣讲会中而失去了第一步的竞争力。

既然机会难得，那么如何把握第一手信息？Branda的经验是多上复旦和交大的BBS，这些学校目前都有专门的就业版。很多大型企业招聘和宣讲的信息都能在上面找到。

此外，进入这些咨询公司本身的网站也非常必要，它可以让你了解目标企业和它们目前的招聘进展。如果你能在30秒之内说出5家著名咨询公司和他们的企业文化特色，那么第一步就算通过了。

第二步：超强压面试考验抗压能力

顶级咨询公司的面试一般分为四轮。在初试前还有Pretalk，通过后才进入第一论面试。

Branda回忆当时她面试AT科尔尼时，前两轮的主考官是经理，一个用中文一个用英语。而后两轮时则是公司的副总裁，一般都是外籍人士。面试的时候以一对一、二对一为主，地点通常在非常狭小的空间里，求职者和面试官相对而坐，从一开始就营造出高压的紧张氛围。当然也有可能出现十对一的局面，这个时候最重要的就是“做自己”，因任何技巧或伪装都很难在众多人的“压迫”之下保持下去。

面试形式绝大多数是“压力面试”。在面试的过程中，无论你回答是什么，面试官都会在第一时间找出你逻辑上的漏洞和对你的简历与能力进行质疑。这是一个非常考验应变能力和抗压能力的环节，稍有不慎，就会跌入面试官为你预设的陷阱之中而狼狈不堪。一个例子是，曾经有人在简历中所填写的一个工作经验在面试官的穷追猛打下出现了漏洞，于是整个面试中，他就不断被人攻击这个漏洞，连接下来的案例分析也没有能够完成。

据Branda介绍，面试结束时，她的套装从里到外都几乎湿透了。最好的反应，就是面试结束后脸色苍白、一言不发地走出房间，甚至还有人在面试中被面试官问哭。

因此，保持镇定，使自己的表述尽可能准确，并且在每一个问题中避开对自己不利的地方进行回答是应对压力面试的关键。即使当面试官有意挑起冲突，攻击你的的专业能力甚至是学校时也不要失去理智，而是回答自己在这方面的信心和优势，尽量用实际的例子说话，而不是和面试官在某个细节上纠缠不清。

可以说，参加咨询公司的“压力面试”就一定要做好和他们斗智斗勇的充分准备。

第三步：案例分析暗藏玄机

案例分析关系到整个面试结果的成败。咨询公司面试中选取的案例通常简洁清晰，而不会出现其它外企动辄10页资料的“复杂案例”。比如他会让你给一个出租车司机建议，当他载一个乘客去浦东机场后究竟是空车返回更明智还是原地停留等别的乘客出站更明智。这是一个答是或否都可以的简单的问题，但如果你直接给出答案就一定会为接踵而来的无数疑问和挑剔而招架不住。

求职者应先问对方当时的航班间隔时间是多少、客流量有多少，在得到越多的信息之后才开始作出自己的判断和分析。企业所要考察的是他们能否收集重要的信息以及思考的方向和思路。即使你的答案最终被面试官评价为“错误的答案”，也不要流露出不服或是失望的表情，而应该问面试官他所认为正确的答案并倾听他的思路。这是求职者和面试官进行互动的非常好的机会。（北京高校毕业生就业信息网）

此外，面试时态度要做到不卑不亢，以麦肯锡为例，我们在面试时，会碰到这么一个经典的问题：为什么你选择麦肯锡？回答：麦肯锡对我的职业生涯而言是一个很好的起点；我所学的，与麦肯锡的行业相符。这些答案都可以。但如果是：我加入了麦肯锡，我会努力工作。这就和问题相去甚远了。

面对麦肯锡这样优秀的企业，表现得过于谦卑，显得缺乏自信，一遍遍地重复说：我非常渴望为贵公司服务。或表现得过于自信，好像他不是来应聘，而是来讨债，都不对。在面试时，你应该表现出的是你对这份工作的喜爱和你的雄心壮志。麦肯锡是一份工作，一份好工作，仅此而已。

实用范例

吴明是南京大学商院97级的，已经毕业一段时间了，他谈去麦肯锡面试的经历时说：“第一轮面试感觉良好：麦肯锡的面试一共3轮，第一轮感觉不错，第二轮面试一共27个人参加，淘汰了一半多人。让我意外的是有个剑桥的被拒了，还有一个拿到BCGoffer的也被拒绝了。但是我失策的是，听到一些上海大“牛”讨论自己该怎么在几家巨“牛”公司中作选择的事，自信心暴受打击，气势上就怯了。所以奉劝所有面试的同学，千万不要受别人的影响。”

“这次的面试，我被问的是一个corporatefinance现金流的问题。我觉得我回答得很好。然后我被一个公司被低估值的case，我就要找出是收入有问题还是支出有问题。我没作思考就回答说中国的公司人力成本比一个美国的同类公司低，这埋下了祸根。因为实际上美国那个公司雇的人少。所以请以后有机会面试的同学一定要注意不要太快下结论。总之要穷举，才能下结论。咨询其实不难，就是要细心加广阔的思维。第二次面试完了我就被拒了，感觉很惋惜。”（中国劳动力市场）

(1)3年前，实达集团接受了成立于1923年、在全世界拥有75家分支机构、被美国《财富》杂志誉为一连串最著名、最有名望、最富有成效、最值得信赖的企业咨询公司麦肯锡所做的市场营销方案，进行“千人大换岗”，但是项目的实施只进行了5个星期，就被迫终止，实达又回到了过去的“旧体制”。这个项目的半途而废同时伴随着实达长达半年的经营和效益大滑坡。这就是媒体爆炒的“麦肯锡兵败实达”事件你认为国际咨询巨头具有哪些劣势？

参考答案：不了解国情和本土文化,不善于与企业沟通,不能灵活调配政府和政策资源。

(2)吴明是一名学管理学的本科生，想进入管理咨询公司做出一番事业，他应该准备那些具备那些知识？

参考答案：熟练的管理学专业课指示，优秀的英语口语能力，尽量多的经济学，物理学，数学，运筹学知识等。

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《人力资源管理咨询实务》作者：王璞主编

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中国管理咨询网/index.htm一、咨询工具有哪些？常用的咨询工具有eq\o\ac(○,1)GE行业吸引力矩阵GE行业吸引力矩阵模型是通用公司和麦肯锡公司所使用的三三矩阵。这个矩阵的两个轴分别表示市场吸引力和业务单位的实力或竞争地位。一个特定的业务单位处于矩阵中何处是通过对这个特定的业务单位和行业分析加以确定的。通过对这两个变量进行打分，确定业务单位位于矩阵中的位置，并由此来确定对该业务单位所采取的策略。对于市场吸引力，需要考虑的因素主要有：行业：绝对市场规模、成长率、价格敏感性、进入壁垒、替代品、市场竞争、供应商等；环境：政府法规、经济气候、通货风险、社会趋势、技术、就业、利率等。对于业务单位的实力或竞争地位，需要考虑的因素主要有：目前优势：市场份额、市场份额变化趋势、盈利能力、现金流、差别化、相对价格地位等。持久性：成本、后勤、营销、服务、客户形象、技术等。在打分的时候，每个标准都有三个等级，如果标准之间的重要性有很大的不同，那么就应该进行加权，从而得到一个更为平均的分数。1—选择性/收益2—重组/收割2—有风险/退出2—再投资/领导地位5—投资/增长6—目标增长通过确定业务单位在矩阵中的位置，其需要实施的主要战略可能是：1）投资建立地位；2）通过平衡现金生成和有选择地使用现金以保持地位；3）放弃并退出市场。企业通过这样的矩阵可以保证其资源的合理配置，企业也可以尝试按照发展中业务和已发展业务的混合，与现金产生和现金使用的内在一致性来平衡业务。eq\o\ac(○,2)SCP分析模型SCP（structure、conduct、performance）模型用于分析在如果行业面临剧烈的外面冲击，或业内即将发生足以引起竞争结构改变的重大变化时，用于分析企业可能的战略调整及行为变化。SCP模型是对企业经营环境进行的动态分析，它有清晰的动态模式可以解释各种随着时间推移而发生的变化。SCP模型本质上是波特五种竞争力模型的一种扩展，其基本思想是：行业外部或内部冲击将引起行业结构（Structure）、企业行为（Conduct）、企业经营结果（Performance）等多方面的变化，SCP模型从对特定行业结构、企业行为和经营结果三个角度来分析外部冲击的影响。外部冲击：主要是指企业外部经济环境、政治、技术、文化变迁、消费习惯等因素的变化；行业结构：主要是指外部各种环境的变化对企业所在行业可能的影响，包括行业竞争的变化、产品需求的变化、细分市场的变化、营销模型的变化等。企业行为：主要是指企业针对外部的冲击和行业结构的变化，有可能采取的应对措施，包括企业方面对相关业务单元的整合、业务的扩张与收缩、营运方式的转变、管理的变革等一系列变动。经营结果：主要是指在外部环境方面发生变化的情况下，企业在经营利润、产品成本、市场份额等方面的变化趋势。eq\o\ac(○,3)波士顿矩阵模型波士顿矩阵是由波士顿公司提出的，这个模型主要用来协助企业进行业务组合或投资组合。在矩阵坐标轴是的两个变量分别是业务单元所在市场的增长程度和所占据的市场份额。每个象限中的企业处于根本不同的现金流位置，并且应用不同的方式加以管理，这样就引申出公司如何寻求其总体业务组合。金牛：在低增长市场上具有相对高的市场份额的业务将产生健康的现金流，它们能用于向其他方面提供资金，发展业务。瘦狗：在低增长市场是具有相对低的市场份额的业务经常是中等现金流的使用者。由于其虚弱的竞争地位，它们将成为现金的陷阱。明星：在高增长市场上具有相对高的市场份额通常需要大量的现金以维持增长，但具有较强的市场地位并将产生较高的报告利润，它们有可能处在现金平衡状态。问题：在迅速增长的市场上具有相对较低市场份额的业务需要大量的现金流入，以便为增长筹措资金。波士顿矩阵有助于对各公司的业务组合投资组合提供一些解释，如果同其他分析方法一起使用会产生非常有益的效果。通过波士顿矩阵可以检查企业各个业务单元的经营情况，通过挤“现金牛”的奶来资助“企业的明星”，检查有问题的孩子，并确定是否卖掉“瘦狗”。但是这个矩阵的假设基础是经验曲线在市场中起作用，并且具有最大的市场份额的公司将是成本最低的生产者。这个矩阵模型过于简单，企业实际的经营情况要复杂得多。eq\o\ac(○,4)麦肯锡7S模型麦肯锡的7S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)、制度(System)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skill)、战略(Strategy)、共同的价值观(Sharedvalue)。也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。因此，战略只是其中的一个要素。在7S模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营的“软件”。7S模型提醒企业的管理者们，在企业的管理当中软件和硬件因素同样重要。1、硬件要素分析战略战略：战略是企业根据内外环境及可取得资源的情况，为求得企业生存和长期稳定地发展，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划，它是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定企业规划和计划的基础。企业战略这一管理理论是本世纪5O年代到6O年代由发达国家的企业经营者在社会经济、技术、产品和市场竞争的推动下，在总结自己的经营管理实践经验的基础上建立起来的。1947年美国企业制定发展战略的只有2O％，而197o年已经达到了1OO%了。日本经济新闻社在1967年曾进行过专门调查，在63家给予口答的日本大公司中，99％有战略规划。在美国进行的一项调查，有90％以上的企业家认为企业经营过程中最占时间、最为重要、最为困难的就是制订战略规划。可见，战略已经成为企业取得成功的重要因素，企业的经营已经进入了“战略制胜”的时代。结构：战略需要健全的组织结构来保证实施。组织结构是企业的组织意义和组织机制赖以生存的基础，它是企业组织的构成形式，即企业的目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组合方式。就是将企业的目标任务分解到职位，再把职位综合到部门，由众多的部门组成垂直的权利系统和水平分工协作系统的一个有机的整体。组织结构是为战略实施服务的，不同的战略需要不同的组织结构与之对应，组织结构必须与战略相协调。如通用电气公司，在2O世纪5O年代末期，执行的是简单的事业部制，但那时企业已经开始从事大规模经营的战略。到了6O年代，该公司的销售额大幅度提高，而行政管理却跟不上，造成多种经营失控，影响了利润的增长。在7O年代初，企业重新设计了组织结构，采用了战略经营单位结构，使行政管理滞后的问题得到了解决，妥善地控制了多种经营，利润也相应地得到了提高。由此看出，企业组织结构一定要适应实施企业战略的需要，它是企业战略贯彻实施的组织保证。另外，两位学者在研究中发现简单明了是美国成功企业的组织特点，这些企业中上层的管理人员尤其少，常常可以见到不到一百个管理人员的公司在经营上百亿美元的事业。制度：企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保证，而实际上各项制度又是企业精神和战略思想的具体体现。所以，在战略实施过程中，应制定与战略思想相一致的制度体系，要防止制度的不配套、不协调，更要避免背离战略的制度出现。如具有创新精神的3M公司的创新制度，在3M，一个人只要参加新产品创新事业的开发工作，他在公司里的职位和薪酬自然会随着产品的成绩而改变，即使开始他只是一个生产一线的工程师，如果产品打入市场，就可以提升为产品工程师，如果产品的年销售额达到五百万美元时，他就可以成为产品线经理。这种制度极大地激发了员工创新的积极性，促进了企业发展。2、软件要素分析风格：杰出企业都呈现出既中央集权又地方分权的宽严并济的管理风格，他们让生产部门和产品开发部门极端自主，另一方面又固执地遵守着几项流传久远的价值观。共同的价值观：由于战略是企业发展的指导思想，只有企业的所有员工都领会了这种思想并用其指导实际行动，战略才能得到成功的实施。因此，战略研究不能只停留在企业高层管理者和战略研究人员这一个层次上，而应该让执行战略的所有人员都能够了解企业的整个战略意图。企业成员共同的价值观念具有导向、约束、凝聚、激励及辐射作用，可以激发全体员工的热情，统一企业成员的意志和欲望，齐心协力地为实现企业的战略目标而努力。这就需要企业在准备战略实施时，要通过各种手段进行宣传，使企业的所有成员都能够理解它、掌握它，并用它来指导自己的行动。日本在经济管理方面的一个重要经验就是注重沟通领导层和执行层的思想，使得领导层制定的战略能够顺利地、迅速付诸实施。人员：战略实施还需要充分的人力准备，有时战略实施的成败确系于有无适合的人员去实施，实践证明，人力准备是战略实施的关键。IBM的一个重要原则就是尊重个人，并且花很多时间来执行这个原则。因为，他们坚信员工不论职位高低，都是产生效能的源泉。所以，企业在做好组织设计的同时，应注意配备符合战略思想需要的员工队伍，将他们培训好，分配给他们适当的工作，并加强宣传教育，使企业各层次人员都树立起与企业的战略相适应的思想观念和工作作风。技能：在执行公司战略时，需要员工掌握一定的技能，这有赖于严格、系统的培训。松下幸之助认为，每个人都要经过严格的训练，才能成为优秀的人才，譬如在运动场上驰骋的健将们大显身手，但他们惊人的体质和技术，不是凭空而来的，是长期在生理和精神上严格训练的结果。如果不接受训练，一个人即使有非常好的天赋资质，也可能无从发挥。因此，在企业发展过程中，要全面考虑企业的整体情况，只有在软硬两方面7个要素能够很好地沟通和协调的情况下，企业才能获得成功。eq\o\ac(○,5)三四矩阵三四矩阵是由波士顿咨询集团提出的，这个模型用于分析一个成熟市场中企业的竞争地位。在一个稳定的竞争市场中，参与市场竞争的参与者一般分为三类，领先者、参与者、生存者。优胜者一般是指市场占有率在15%以上，可以对市场变化产生重大影响的企业，如在价格、产量等方面；参与者一般是指市场占有率介于5%～15%之间的企业，这些企业虽然不能对市场产生重大的影响，但是它们是市场竞争的有效参与者；生存者一般是局部细分市场填补者，这些企业的市场份额都非常低，通常小于5%。在有影响力的领先者之中，企业的数量绝对不会超过三个，而在这三个企业之中，最有实力的竞争者的市场份额又不会超过最小者的四倍。这个模型是由下面两个条件决定的：1）在任何两个竞争者之间，2比1的市场份额似乎是一个均衡点。在这个均衡点上，无论哪个竞争者要增加或减少市场份额，都显得不切实际而且得不偿失。这是一个通过观察的出动经验性结论。2）市场份额小于最大竞争者的1/2，就不可能有效参与竞争。这也是经验性结论，但是不难从经验曲线的关系中推断出来。通常，上述两个条件最终导致这样的市场份额序列：每个竞争者的市场份额都是紧随其后的竞争者的1.5倍，而最小的竞争者的市场份额不会小于最大者的1/4。“三四规则”只是从经验中得出的一种假设，它并没有经过严格的证明。但是这个规则的意义非常重要，那就是：在经验曲线的效应下，成本是市场份额的函数。倘若两个竞争者拥有几乎相同的市场份额，那么，谁能提高相对市场份额，谁就能同时取得在产量和成本两个方面的增长；与所付出的代价相比，得到的可能会更多。但是对市场竞争的领先者而言，可能得到的好处却反而少了。然而在任何主要竞争者的激烈争夺情况下，最有可能受到伤害的却是市场中最弱下的生存者。eq\o\ac(○,6)管理要素分析模型管理要素分析模型主要是分析企业的经营战略、业务流程、组织架构、信息技术和业绩评价各管理要素之间的相互关系。如下图，在管理要素的分析模型中，首先要基于对企业的市场环境和行业环境的研究，而后再提出企业的经营战略。在明确企业的经营战略之后，就应该从企业的业务流程、组织架构和信息技术几个维度来保证企业的发展战略，而绩效评价则是对企业战略实现的程度进行检验和衡量。eq\o\ac(○,7)价值链咨询模型价值链咨询模型时在波特的价值链模型基础上进行的改进。价值链咨询模型把企业的经营管理分为三个层次：决策层、管理层和运营层。决策层对企业的经营方向和资源配置进行决策；管理层主要包括了财务管理、行政、人力资源、信息服务等职能，负责对企业的效率和成本费用进行控制；而企业的运营层则涵盖了企业从采购、生产到销售和服务的诸多环节。这个层次主要应该体现各个层次的增值性，进行收入、费用的核算和控制。eq\o\ac(○,8)学习曲线理论“经验曲线”(experiencecurves)——又称做学习曲线（learningcurves）——是美国波士顿顾问公司创始人布鲁斯·韩德森（BruceHandersen）于1966年提出的，它是指随着时间的推移，成员对所从事的岗位或工作的熟悉程度、经验积累乃至感情会越来越深，从而有利于改进工作方法，提高工作效率。但是这种经验不会永远增加，随着时间推移，经验的积累也将越来越慢，直至停止。经验曲线在不同性质的工作之间的作用程度和积累效应是不同的。一般而言，技术含量越高的工作，经验曲线的积累效应越大；而越是简单的工作，其经验积累得越快。这种经验也将很快达到顶峰，不再继续增加。如果工作本身难度很大，需要较强的创新精神，那么经验的积累速度将是十分缓慢和长久的，但即使细小的经验积累之增量，都会促进成员工作能力和工作效率的大幅度提升。经验曲线理论最早就是用来总结成本的变动模式的。有研究表明，积累的经验值每翻一番，以实际价格计算的成本通常就会下降20％到30％。eq\o\ac(○,9)战略地位与行动评价矩阵(SPACE矩阵)战略地位与行动评价矩阵（StrategicPositionandActionEvaluationMatrix，简称SPACE矩阵）主要是分析企业外部环境及企业应该采用的战略组合。SPACE矩阵有四个象限分别表示企业采取的进取、保守、防御和竞争四种战略模式。这个矩阵的两个数轴分别代表了企业的两个内部因素——财务优势（FS）和竞争优势（CA）；两个外部因素——环境稳定性（ES）和产业优势（IS）。这四个因素对于企业的总体战略地位是最为重要的战略钟eq\o\ac(○,10)战略钟将波特的许多理论进行了综合,将基于市场的一般战略的8种类型在一个图上标示出来,是—种基于市场的—般战略选择模型,是制定一般战略的方法。战略钟图是以平分360度圆的8条射线表示基于市场的一般战略的8种战略类型的一种似钟的图形,它看似简单,但隐含了极其丰富的内涵,是对波特的多种理论的形象概括。4点与8点连成的纵坐标是表示价格高低的分界线,纵坐标右方表示高于一般水平的价格,纵坐标左方表示低于一般水平的价格;6点处表示最高价格,2点处表示最低价格;自2点处向6点处顺时针方向及自2点处向6点处逆时针方向表示价格逐步增高;相反,自6点处向2点处逆时针方向及自6点处向2点处顺时针方向表示价格逐步降低。2点与6点连成的横坐标表示附加值的高低分界线,横坐标上方表示高于一般水平的附加值,横坐标下方表示低于一般水平的附加值;4点处表示最高附加值,8点处表示最低附加值;自8点处向4点处顺时针方向及自8点处向4点处逆时针方向表示附加值逐步增加;相反,自4点处向8点处逆时针方向及自4点处向8点处顺时针方向表示附加值逐步减少。战略钟的基本理论依据是20世纪80年代初美国哈佛大学教授波特提出的三种“基本竞争战略”。它涉及两个主要概念,一是价格,二是理解附加值(perceivedaddedvalue)的概念。理解附加值的含义是,假设不同企业的产品或服务的适用性基本类似,那么,顾客选择其中一家而不是其它家购买,是因为:要么这家的产品或服务的价格比其它公司的要低;或者顾客估计这家企业的产品或服务的价值比其它公司的要高。理解附加值已经成为广泛接受的概念,它与前述顾客受让价值相似。战略钟将基于市场的一般战略分为5大类8种战略。eq\o\ac(○,11)SWOT分析方法SWOT分析方法从某种意义上来说隶属于企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析。SWOT分析有其形成的基础。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。著名的竞争战略专家迈克尔.波特提出的竞争理论从产业结构入手对一个企业“可能做的”方面进行了透彻的分析和说明，而能力学派管理学家则运用价值链解构企业的价值创造过程，注重对公司的资源和能力的分析。SWOT分析，就是在综合了前面两者的基础上，以资源学派学者为代表，将公司的内部分析（即20世纪80年代中期管理学界权威们所关注的研究取向，以能力学派为代表）与产业竞争环境的外部分析（即更早期战略研究所关注的中心主题，以安德鲁斯与迈克尔.波特为代表）结合起来，形成了自己结构化的平衡系统分析体系。

与其他的分析方法相比较，SWOT分析从一开始就具有显著的结构化和系统性的特征。就结构化而言，首先在形式上，SWOT分析法表现为构造SWOT结构矩阵，并对矩阵的不同区域赋予了不同分析意义；其次内容上，SWOT分析法的主要理论基础也强调从结构分析入手对企业的外部环境和内部资源进行分析。另外，早在SWOT诞生之前的20世纪60年代，就已经有人提出过SWOT分析中涉及到的内部优势、弱点，外部机会、威胁这些变化因素，但只是孤立地对它们加以分析。SWOT方法的重要贡献就在于用系统的思想将这些似乎独立的因素相互匹配起来进行综合分析，使得企业战略计划的制定更加科学全面。

SWOT方法自形成以来，广泛应用于战略研究与竞争分析，成为战略管理和竞争情报的重要分析工具。分析直观、使用简单是它的重要优点。即使没有精确的数据支持和更专业化的分析工具，也可以得出有说服力的结论。但是，正是这种直观和简单，使得SWOT不可避免地带有精度不够的缺陷。例如SWOT分析采用定性方法，通过罗列S、W、O、T的各种表现，形成一种模糊的企业竞争地位描述。以此为依据作出的判断，不免带有一定程度的主观臆断。所以，在使用SWOT方法时要注意方法的局限性，在罗列作为判断依据的事实时，要尽量真实、客观、精确，并提供一定的定量数据弥补SWOT定性分析的不足，构造高层定性分析的基础。eq\o\ac(○,12)波特五种竞争力模型五种力量模型分析方法从一定意义上来说隶属于外部环境分析方法中的微观分析。该模型由麦克尔·波特（Michael

Porter）于80年代初提出，对公司战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。波特的“五力“分析法是对一个产业盈利能力和吸引力的晶态断面扫描，说明的是该产业中的企业平均具有的盈利空间，所以这是一个产业形势的衡量指标，而非企业能力的衡量指标。通常，这种分析法也可用于创业能力分析，以揭示本企业在本产业或行业中具有何种盈利空间。迈克尔•波特对于管理理论的主要贡献，是在产业经济学与管理学之间架起了一座桥梁。在其经典著作《竞争战略》中，他提出了行业结构分析模型，即所谓的五力模型认为：行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁这五大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力，并指出公司战略的核心，应在于选择正确的行业，以及行业中最具有吸引力的竞争位置。

在对企业进行案例分析时以上分析方法经常用到，合理恰当的使用它们，能够使我们通过一些表面现象看到企业问题的本质，但这些方法本身只是一些工具，怎样合理利用它们才是最关键的。案例：通用电气矩阵运用实例二、数据类型有哪些，怎样进行数据分析？数据类型往往包括内部数据和外部数据1、内部数据对内部业务数据的来源，咨询师应该求助于：（一）销售业绩（1）公司账目和报告（2）业务计划和预算（3）技术记录和销售记录（4）个人记录（5）有关关键供应商和顾客的记录这些记录应该使咨询师能够做出有关组织销售和财务业绩的评价（二）财务健康性财务的健康性可以通过各种比率来进行判断，如：权益比率、长期负债率、库存销售比率、资本回收率、权益回报率、回款利润率以及营业利润。从这些比率中所推演出来的信息可以进一步做出对组织的评价（三）IT信息由于IT系统也是组织活动中的一个重要方面，因此收集有关组织IT系统的信息也是非常有用的。（四）人力资源数据有些项目需要人力资源方面的数据，如在职人员数量、职务、人员流动率、薪酬、雇员态度、公司文化等。这些信息可以通过问卷、调查、访谈和公司的记录等形式获得2、外部数据咨询师还需要获得有关股东、供应商、顾客、市场和公共形象、竞争对手方面的外部数据。对此，咨询师应该寻找下面一些重要信息：股东数据供应商数据顾客数据市场数据竞争力数据竞争对手对于数据分析遵循一下步骤（一）分析原则（1）终止早期对问题或解决方案的判断。（2）审查每一颗树背后所隐含的东西。在诊断阶段，要深刻理解相应的问题，不要被表面现象所迷惑，要由表及里地分析隐藏在现象背后的深层次的原因。而且，客户的问题不可能只是单一的原因，对于问题的解决方案可能出自一些看似不可能的原因，因此，应该采用多因原则，争取找到引发这种现象的各方面原因。（3）不要相信客户的分析诊断。人们往往不会把自己看作是所讨论问题的一部分，而且客户在分析问题时，往往存在思维定势，因此客户的分析诊断往往存在偏见，咨询人员应该从收集到的书记出发，采用更科学的分析工具，对客户公司存在的问题进行多方面问题的原因分析。（二）透视数据（1）去伪求真分析工作要遵循企业的管理现状，以事实为依据，需找产生问题的真正原因，判断问题的性质，通过定量和确有数据的定性相结合的分析，从管理上找到产生问题的因果关系极其内在联系，从观念体质或机制上找到产生问题的根源（2）把症状和病因区分开来（3）接受多因原则导致某一现象产生的原因是多样化的，特别是对于一些比较严重的问题，在其背后更是存在着极其复杂的原因，因此，分析一个问题产生的原因，要接受多因原则，既要分析表层原因，又要分析深层次的原因，还要发散性地分析更广范围的原因（4）认识原因之间的相互关系不仅事物与其他事物是普遍联系