公司战略与合作

亚马逊公司战略规划与风险管理报告学生姓名：涂鹏学号：12110602123班级：12注会本2班（二本）学部：公共管理学部学年学期：2014-2015-2课程名称：公司战略与风险管理摘要亚马逊网络书店由一个网上图书零售商发展成网络图书帝国,仅用了短短5年的时间就完成了传统零售行业可能需要几十年才能达到的理想。那么实现这样的跨越式发展,亚马逊网络书店所依靠的又是什么样的公司战略呢?关键词：亚马逊跨越式发展网络书店竞争战略服务功能发展壮大网络图书网上图书零售行业公司概述公司发展史、企业使命与战略目标亚马逊公司（英语：AInc.，NASDAQ：AMZN）是一家总部位于美国西雅图的跨国电子商务企业，业务起始于线上书店，不久之后商品走向多元化。目前是全球最大的互联网线上零售商之一。杰夫·贝佐斯于1994年7月创建了这家公司，最初他将其命名为“Cadabra”，A这个网站则在1995年上线。之后，Cadabra公司的名称又被以世界最大的河流之一——亚马逊河重新命名。亚马逊公司在美国、加拿大、英国、法国、德国、意大利、西班牙、巴西、日本、中国、印度、墨西哥、澳大利亚和荷兰均开设了零售网站，而其旗下的部分商品也会通过国际航运的物流方式销售往其他国家。波兰和瑞士等国也有望开设分站。贝索斯目前仍旧是亚马逊的最大股东，持有该公司8500万股，持股比例约为18.5%。《环球企业家》在美国凤凰城运营中心的采访期间，多次听到不同的亚马逊高反复管强调：“我们的战略建立在客户需求之上，而不是建立在竞争对手之上。我们的理念是成为世界上最以客户为中心的公司”。亚马逊的逻辑始终十分简单：客户体验足够好，就能够带来更多流量；更多的流量就会吸引更多卖家来网上销售；有了更多卖家，亚马逊就能够拥有更丰富选品，提供更便捷服务，自然也会对客户体验有所提升。而随之带来的规模扩大，运营成本也会被更多客户分摊，这样一来成本结构也就更好，可以把剩下来的钱回馈给消费者，又从价格层面提升了客户体验公司内部结构、组织结构框架、股权结构、业务结构1995年7月16日，亚马逊开张；2013年销售额达744.5亿美元。亚马逊起初只是一小伙人将一箱箱的书从华盛顿州的贝尔尤维运送到各地的买家手中，19年后，亚马孙已经成长为世界上最大的在线零售商巨头。亚马逊的三次业务结构演变，决定了其组织结构演变的方向。纵观亚马逊20年的发展史，其在不同时期表现出了不同的组织结构。在前两次业务结构时期，企业注重于内部发展，其组织结构属于直线型。从1995年创办到如今，亚马逊书店的全球客户已达4000万，平均每天卖出60000本书，成为了最受欢迎的购物网站。亚马逊作为电子商务的一面旗帜，它的巨大成功取决于其卓越的组织文化。这种柔性化的组织形式，为其前期发展奠定了基础，其具有如下特点：1.组织边界虚拟化

在互联网上，顾客只需在鼠标上轻轻一击，就可以从地球的一端到另一端，比如从北美的亚马逊书店到南非的津巴布韦书展，尽可能使客户能够在网络上以最低的价格、最好的服务找到想要的商品。2.管理结构扁平化

亚马逊的组织结构实行“小组制”，以便提高工作效率和便于员工的管理。各个小组既有分工又有协作。例如，在繁忙的圣诞旺季，总裁贝佐斯都亲自到配送中心包装书籍，以便将货物及时送到顾客手中。3.组织环境全球化

亚马逊的海外扩张计划毫不松懈，在保证了美国市场成熟的条件下，又逐步将目标瞄向亚太地区，高度看好中国潜在的网络销售市场。自亚马逊书店增添了音乐制品后，合伙网站的数目猛增到10万，这是全球最大的网上“连锁业务”。这种快速发展的直线型组织模式，具有着严格的等级制度，又有着明确的部门分工，具有指挥灵、职责明、效率高的优点；但企业网站页面不够丰富，网站注册非免费，展出产品单一，构成了该企业组织结构的缺点。经历了前两次业务结构时期，亚马逊快速发展壮大起来，通过并购以及全球化等方式来迅速拓展国际市场，逐渐形成了复合式的组织结构，并沿用至今。第一次业务结构:成为“地球上最大的书店”（1994年-1997年）1994年夏天，从金融服务公司D.E.Shaw辞职出来的贝佐斯决定创立一家网上书店，贝佐斯认为书籍是最常见的商品，标准化程度高；而且美国书籍市场规模大，十分适合创业。经过大约一年的准备，亚马逊网站于1995年7月正式上线。为了和线下图书巨头Barnes&Noble、Borders竞争，贝佐斯把亚马逊定位成“地球上最大的书店”（Earth‘sbiggestbookstore）。为实现此目标，亚马逊采取了大规模扩张策略，以巨额亏损换取营业规模。经过快跑，亚马逊从网站上线到公司上市仅用了不到两年时间。1997年5月Barnes&Noble开展线上购物时，亚马逊已经在图书网络零售上建立了巨大优势。此后亚马逊和Barnes&Noble经过几次交锋，亚马逊最终完全确立了自己是最大书店的地位。第二次业务结构:成为最大的综合网络零售商（1997年-2001年）贝佐斯认为和实体店相比，网络零售很重要的一个优势在于能给消费者提供更为丰富的商品选择，因此扩充网站品类，打造综合电商以形成规模效益成为了亚马逊的战略考虑。1997年5月亚马逊上市，尚未完全在图书网络零售市场中树立绝对优势地位的亚马逊就开始布局商品品类扩张。经过前期的供应和市场宣传，1998年6月亚马逊的音乐商店正式上线。仅一个季度亚马逊音乐商店的销售额就已经超过了CDnow，成为最大的网上音乐产品零售商。此后，亚马逊通过品类扩张和国际扩张，到2000年的时候亚马逊的宣传口号已经改为“最大的网络零售商”（theInternet’sNo.1retailer）。第三次业务结构:成为“最以客户为中心的企业”（2001年-至今）2001年开始，除了宣传自己是最大的网络零售商外，亚马逊同时把“最以客户为中心的公司”（theworld‘smostcustomer-centriccompany）确立为努力的目标。此后，打造以客户为中心的服务型企业成为了亚马逊的发展方向。为此，亚马逊从2001年开始大规模推广第三方开放平台（marketplace）、2002年推出网络服务（AWS）、2005年推出Prime服务、2007年开始向第三方卖家提供外包物流服务FulfillmentbyAmazon（FBA）、2010年推出KDP的前身自助数字出版平台DigitalTextPlatform（DTP）。亚马逊逐步推出这些服务，使其超越网络零售商的范畴，成为了一家综合服务提供商。公司战略分析环境分析宏观环境分析（PEST）政治法律环境（P）:政治环境相对稳定,各国对在线零售行业等新兴产业在政策上有一定倾斜。亚马逊实行国际化战略,在国际市场上9个主要国家发展业务：包括美国、加拿大、英国、西班牙、法国、意大利、德国、巴西、中国各国宏观环境以及国际形势都会对亚马逊经营产生影响。美国现拥有相对完善的电子商务法律规范体系如《邮件、电话订货法规》、《公平信用结账法案》等保障网络购物者权利。2013年美国参议院投票通过《市场公平法案》允许征收网络销售税，对网络零售造成一定影响。

欧盟关于电子商务的立法同样相对先进，而中国国家工商总局也在2014年1月公布《网络交易管理办法》规范网络商品交易及有关服务，保护消费者和经营者的合法权益，促进网络经济持续健康发展。经济环境（E）美国2013年GDP为165675.1687亿美元，经济增长1.9%。巴西经济增2.4%，中国2013GDP达568845亿元，比上年增长7.7%。宏观经济整体发展形势良好，消费者支出上升，拥有较大的市场容量。2013年全球电子商发展情况，全球网上零售总交易额为13630亿美元.同比增长18.8%，约占全球社会零售总额的4.2%。每个在线购物者的年平均线上消费金额为1174美元。电子商务呈快速发展态势，交易金额不断扩大，发展空间大。经营成本上升。随着运费以及人力成本的增加，对于动辄有数万配送员的自营平台来说，负担越来越重。社会文化环境（S）1.世界人口稳定增长,大部分国家特别是发展中国家经济快速发展,社会消费总量在增加2.随着在线购物的流行,人们对网购的印象从新鲜事物变成平常事物,人们购物观念在转变。技术环境(T)1.互联网技术的快速发展,网络的普及,支付手段的多元化及完善,让网购变得相对容易.2.信息管理系统等计算机技术的快速发展和完善,让电商管理更方便快捷,成本更低.行业五力分析潜在的行业新进入者的威胁---较低

电子商务行业依托于互联网,流系统,供应链的建立和数据库的维护都需要很强的信息技术做支撑,所以行业门槛较高。不过现在有很多社区和门户也开始涉足电子商务借助强大的用户群开展电子商务。这方面亚马逊也应适当关注.替代品的替代威胁--一般

电子商务的替代品是传统实体销售行业和C2C网络零售行。支付宝的出现使传统交易替代威胁性明显变小。实体市场带给人逛街的乐趣和购物的乐趣所以亚马逊努力增强用户体验,增进互动的方法,给不同的消费者不同的体验如“我的亚马逊”.供应商的议价能力--一般

亚马逊是一个国际企业,其供应商比较稳定,而且可以在世界各地购进商品。随着电子商务的迅速发展,供应商会越来越多的与网购商城合作,以扩大销路。消费者对商品的质量和售后服务较高,使得亚马逊对货源质量也有很高的要求。卓越亚马逊还可以购进韩国日本等其他国家的服装电子产品.因此卓越亚马逊有更加广阔的货源市场。苹果等世界知名公司选择卓越亚马逊为指定的网上零售商,也进一步说明供应商对亚马逊的议价能力不会太大。购买者的议价能力—强随着电子商务的发展，消费者可供选择的购物方式和购物网站增多。正因如此，电子商务市场的价格战才那么激烈。目前网购的群体年轻人居多，很多人还是会选择上街购物。以低价吸引更多消费者提高市场份额是必须要做的。同业竞争者的竞争程度--激烈亚马逊的竞争对手众多,沃尔玛电子商城,淘宝,易趣,当当,天猫,还有(一个完善的综合性购物服务性网站,以图书为主)竞争分析亚马逊中国作为亚马逊在中国的全资子公司,是中国市场上领先的在线百货商城。作为一家在中国处于领先地位的电商,除了开展自营业务还有第三方平台业务。

而我们小组把竞争对手定为：天猫。实际上天猫只是提供平台，并不做自营，在经营模式、价值生态上是和亚马逊中国截然不同的。

然而，天猫及淘宝是中国流量最大的电子商务平台，交易份额接近全中国的一半，所以任何通过电子商务平台销售商品的，忽视天猫这个平台，是不现实的。竞争对手分析（天猫）未来目标：从单纯销售平台，上升为消费者连接平台，帮商家打造品牌、强化和消费者的连接。品牌的未来是个性化，天猫的未来是C2B.强项:在金融服务上,真实地记录了大、中、小、微企业的经营和盈利状况、这一点是传统的零售和信贷银行、所有金融机构永远都不可能掌握的,因此其金融业务能够精准地找到和服务客户、回避风险,相比其他银行等金融机构具有不可取代的重大优势。

作为中国流量最大的电子商务平台,交易份额接近全中国的一半。弱项:没有自主仓储物流,须自行解决或使用天猫合作物流系统。天猫立场鲜明保护买家利益,未考虑卖家运营成本问题。在天猫开店的费用成本远高于其它平台反观亚马逊，他自身的销售平台，提供给小商家的平台，外加自有信用卡多种结合的方式。亚马逊销售的绝大部分是他们自己的库存而天猫则是一些品牌和商家入驻的平台。这样一来，亚马逊的全局控制能力要优于天猫，他们可以更加准确的制定出销售定价策略，更为全面的分析客户数据。亚马逊则采用的自建物流体系的模式，不但在北京、上海和广州拥有自己的仓库，而且拥有自己独立的快递配送系统.通过自己拥有的配送公司展开业务。但是亚马逊也会借助第三方物流来完成对偏远地区的配送,而且用这种方式配送的货量有增加的趋势。资源能力分析、价值链分析企业资源能力分析从实物资源、财务资源、无形资源和组织资源等方面分析亚马逊的内部因素，列举亚马逊内部资源的优势和劣势如下：内部优势：先入者优势，良好的品牌形象和美誉度，成为大部分人网购的首选（无形资源）理解和重视计算机技术及信息管理系统在对于在线零售的重要性，计算机专业出身的CEO，带领公司一直致力于计算机技术的研发和管理系统的创新（无形资源、组织资源）在竞争相对较小的时期渡过电商烧钱的阶段，适时的IPO让公司有充裕的资金支持后续的高速发展（财务资源）通过各种途径保证大部分商品的相对低价格（组织资源）自建物流系统，保证商品到达顾客手中得速度和质量（组织资源）品种齐全，网购者可以一站式购物，节省购物者的时间和精力（实物资源）与不同门户网站保持良好的合作关系而非竞争关系，人们可以高频率的看到公司的宣传及网址入口，增加点击率（组织资源）良好的顾客管理系统，提高顾客忠诚度，和保持顾客对企业的关注度，网站礼物（组织资源）方便快捷、设计简洁的购物界面，良好的网络安全和稳定性，让人们购物更加快捷方便、安全。（无形资源）内部劣势：与本地电商相比，亚马逊在熟悉本地消费者消费习惯、口味等方面存在劣势（无形资源）过度依赖自身成熟的物流系统但并不是每个地方和国家都能自建物流系统的（组织资源）3、基础设施和信息管理系统的不断完善需要大量的资金投入，增加运营成本（财务资源）4、单一电商形式，没有实体店。排斥了非网民购物者，特别是发展中国家的广大农村消费者（无形资源）5、移动设备例如手机、平板等快速发展，亚马逊目前未开发专门面对移动设备的购物界面（组织资源）6、作为电商的成功典范亚马逊模式被不断的模范和学习，电商处于同质化，分享了亚马逊的顾客（无形资源）7、作为电商龙头，任何的经营波动，都会被无限放大.增加经营压力（财务资源）8、全系列产品模式，需要财务、人力、市场、运营成本的增加来匹配，而部分产品的销售情况并不理想，部分系列产品处于亏损状态（财务资源）9、相对于自建电商的大部分品牌，平台电商在产品的价格和质量保证方面并无优势。（财务资源）价值链分析SWOT分析、波斯顿矩阵分析优势低廉的运营成本多元化经营战略优势明显与供应商、合作伙伴的关系和谐高效智能的网络系统和物流配送系统完美的企业形象，尤其在客户服务方面劣势与顾客缺乏面对面交流过快的全球扩张伴随着风险低库从成本增加了顾客的时间成本机会网络信息技术的不断创新发展互联网及电子商务的快速发展经济全球化发展为其扩张提供基础威胁“外来的和尚难念经”卓越网虽说是中国本土化网站，但自从“嫁”给亚马逊之后，采用的是亚马逊的管理方式，而中国互联网的发展是“本土的和尚好念经”。资金亏损如今,亚马逊商业模式被充分证明是成功的,公司也成为市值仅次于谷歌的全球第二大互联网公司,不过在亚马逊创业前八年的漫长亏损时,不考虑市场、销售,而是无止境将资金投入仓库建设和全球扩张！2003年，亚马逊完成首次年度盈利后，人们觉得这位亚马逊公司创始人兼ceo可能是一个“傻瓜”——一个像比尔盖茨的傻瓜、还是一个像迈克尔戴尔的傻瓜呢？九年了，亚马逊居然咸鱼翻身实现盈利了，完成了一项在很多人看来不可能完成的任务。B2C公司数量增加，竟争更加激烈随着电子商务的发展，网上商城的数量一直在增加，亚马逊的竞争压力越来越大，目前亚马逊中国的最大竞争对手是当当网、淘宝商场和京东商城，为了竞争，他们不顾成本，打开价格战，产品打折狂甩以赢得客户。公司战略选择公司层面战略相关多元化（相同的电子市场）横向一体化亚马逊11年收购历程，无法击败就买下它外包亚马逊的物流中心按商品类别设立，供应商送至其所属类别的物流中心再由外包的物流公司进行配送。这样有利于提高物流中心的专业化作业程度和效率、降低管理和运转费。亚马逊将其国内的配送业务外包给美国邮政和UPS，将国际物流委托给国际海运公司等专业物流公司，自己则集中精力去发展主营和核心业务。亚马逊通过物流中心预先对商品分拣和包装，再大批量外包给物流公司进行配送，使物流成本从占销售额的15%下降到9%。竞争战略亚马逊的核心竞争战略就是四个字：新、速、实、简。

新：就是创新，这主要体现于亚马逊的服务功能随着科技进步而不断发展。亚马逊的书店定位是高科技产业，传统书店靠的是门市店员，亚马逊靠的是软件工程师，这些工程师不断地研发创新出服务于客户的软件，不断推出升级软件方便客户的使用。亚马逊借此创新服务以适应用户需求的变化。采纳高新技术还为亚马逊的发展开拓了道路。有强有力的数据库管理和交互式多媒体技术，网络不断创新。网络技术发展迅猛，一项新的技术往往能够改观商业网站的所有方面，比如提高链接速度、美化网页页面、容纳顾客意见、保护顾客隐私等等，所以关注并合理利用新技术是亚马逊成功的保证。不管是‘一点就通’，还是网上的畅销书排行榜、结盟策略、购买网站等设计，都显示了亚马逊前瞻创新的策略，而这种能力绝对是其保持领先地位的关键。”

速：亚马逊强调快速的特性可以从两个方面看出：一是为客户提供便捷的检索系统。图书按不同的标准进行分类，如按书名、关键词、出版社、作者、出版日期、语种等进行分类，方便读者快速地根据相关线索找到所需的图书。亚马逊还会记录下你的购物记录和检索记录，为你提供相关领域或相似领域的图书书目，节省了顾客检索的时间。另外在网上的交易更加方便顾客货比三家。二是亚马逊送货时间快。亚马逊的送货时间也使其受到广泛好评，它的订货到达时间有一个恒等式：找到订货商品的时间＋装运时间＝所需送货时间。仅仅拥有虚拟书店的便利而无法快速将货品递送到客户的手中就失去了网络书店快速的意义，所以为了快速，亚马逊还配备了自己的仓储系统和高效物流配送系统。

实：当然指的就是提供实实在在的价格优惠和良好的服务。由于网上售书省去了发行的许多中间环节，成本将大为降低，所以亚马逊至今保持着高折扣。对亚马逊书店自己选定的书，给40%的低价格折扣；对一般的精装本实行30%的折扣，平装本为20%。亚马逊书店牺牲短期利益，注重长远发展的策略赢得了投资者的一致赞同。另外不可忽视的还有亚马逊实在的服务。良好的售后服务，包括可以对所购买的图书进行退换，还有如果图书质量有问题或书店网络操作出现失误时还承诺退书，并赔偿客户运费。除了良好的售后服务以外，亚马逊还以实心实意为客户服务的精神，为客户提供了多种特色服务。如提供书评、可将图书作为礼物赠送亲友、提供最新的书讯等等。许多特色服务如今已经成为了网络销售的普遍做法。

简：是指亚马逊的服务简洁方便。尽管高举高科技的旗帜，但是在亚马逊购物追求的就是简单，只要了解简单的电脑技术，任何人都不会觉得困难，尤其是它的“一点就通”服务功能。一点就通的设计是，只要在亚马逊购买过一次商品，购物者的相关资料就会被记住，下次再购买时，只需用鼠标点一下欲购商品，网络系统就会自动帮助你完成以后的手续，包括客户的收件信息，网络银行等简单便捷的服务。这样老客户就可以直接使用“快速购物”键来完成整个购买过程。这