第03章项目组织课件

3CHAPTER项目组织唐山学院土木工程系李燕芳lyf1372008@第三章本次课主要知识点提示第三章项目组织本章知识点：1、项目组织结构（Organizationalstructure）2、项目团队发展（Projectteamgrowing）3、项目经理（Projectmanager）3.1CHAPTER项目组织结构TYPESOFSTRUCTURESFunctional职能式Matrix矩阵式ProjectTeam直线型ProjectMatrix强矩阵BalancedMatrix平衡矩阵FunctionalMatrix弱矩阵TYPESOFSTRUCTURES直线型图2-1-2-1直线型组织结构（1）

这种组织结构属于横向划分组织结构直线型组织结构举例建筑设计工程公司的直线型组织结构项目组织直线型项目组织结构的特点：（1）面向用户，以满足用户需求为项目目标。（2）项目协调主要通过项目经理完成。直线型组织结构见图2-1-2-1。直线型组织结构适用：执行组织的“外部项目”或较大的项目。

项目组织直线型组织结构的优点：（1）目标导向。项目用户、项目组织、项目成员都追求项目目标的实现。（2）对客户需求的响应快。（3）有利于项目经理对项目的控制。不像职能式和矩阵式结构那样，项目经理需要通过与职能经理的协调实施对项目的相对控制。直线型组织结构的缺点：（1）缺少项目资源共享。（2）缺少个人职业发展规划。职能式项目组织职能式两种情况一、（综合职能）项目组织项目相关职能由企业各职能部门分担；项目决策，是企业高层决策的内容之一。二、（专项职能）项目组织项目由相关职能部门负责图2-1-1-1职能式组织结构

这种组织结构属于纵向划分组织结构职能式组织结构举例建筑设计工程公司的职能型组织结构

项目组织职能式项目组织结构的特点：（1）面向职能，不同的项目工作，由不同的职能部门完成。（2）项目协调主要通过职能经理完成，项目内容由职能部门支持，项目资源由职能部门配备。这也是职能式和矩阵式最明显的区别。（职能式协调主要在职能层，图2-1-1-1中横向的虚线部分，矩阵式协调是在职能层和项目层）。职能式组织结构见图2-1-1-1。职能式组织结构适用：执行组织的“内部项目”或较小的项目。项目组织职能式组织结构的优点：（1）项目工作专业化程度高。因为各职能部门根据项目需要承担本职能范围内（专业化）的工作（2）职能部门资源调度灵活。方便职能部门依据职能业务和项目工作需要配备人员。（3）体现执行组织（企业）管理意图。职能经理直接向总经理负责，便于从全局策略出发加以控制项目组织职能式组织结构的缺点：（1）职能部门之间协调有难度，职能经理容易从部门利益出发考虑问题。（2）项目成员“项目职责意识”淡薄，其工作重心往往仍在职能部门。矩阵式图2-1-3矩阵式组织结构

矩阵式组织结构举例建筑设计工程公司的矩阵型组织结构

项目组织矩阵式项目组织结构的特点：（1）面向用户和职能。（2）项目协调的难点是，项目成员接受项目经理和职能经理的双重领导。职能协调&项目协调强矩阵见图2-1-3-1弱矩阵见图2-1-3-2平衡矩阵见图2-1-3-3矩阵式组织结构适用：内、外部项目和多数大、中型项目。项目组织矩阵式组织结构的优点：兼有职能式和项目式的优点（1）项目工作专业化程度较高（来自职能式）。（2）对客户需求的响应快（来自项目式）。矩阵式组织结构的缺点：（1）项目组织与职能组织的平衡困难。（2）人员双重领导。强矩阵图2-1-3-1强矩阵式组织结构

项目组织1、强矩阵式有明确的项目经理，而且项目经理对项目资源的调控力度大于职能经理。如由项目执行组织的副总出任项目经理，或某些项目执行组织设有项目经理部或项目管理办公室，应对项目管理作为企业管理职能的长期存在。弱矩阵图2-1-3-2弱矩阵式组织结构

项目组织2、弱矩阵式没有明确的项目经理。一般是从项目成员的业务骨干或技术骨干中指派或推选一位项目“协调人员”。“协调人员”对项目资源几乎没有能力调控，也就无法与职能经理相比。协调和沟通基本上是“民间的”。弱矩阵式项目组织对项目的推动是有限的，往往是项目前期筹备阶段的组织形式。平衡矩阵图2-1-3-3平衡矩阵式组织结构

项目组织3、平衡矩阵有明确的项目经理，而且项目经理对项目资源的调控力度基本上等同于职能经理。如项目经理可能就是项目涉及的主要职能部门的职能经理出任。综合比较图2-1-5-1不同结构中相对权力的比较

组织形

式职能式项目式强矩阵式项目经理权限很少或没有很高甚至全权从中等到大全职人员%几乎没有85-10050--95项目经理投入项目时间半时全时全时项目经理常用头衔项目经理/项目协调员项目经理/计划经理项目经理/计划经理职能人员投入项目时间少量全时

部分时间

项目组织结构形式对项目的影响3.2CHAPTER项目团队发展项目团队项目团队的基本特征：目标导向，注重协作，发挥所长。目标导向，主要反映在两个方面：（1）项目业主、项目团队、项目成员都追求项目目标的实现。（2）项目经理，应将项目的组织目标和项目成员的个人目标有机地结合起来。注重协作，项目团队的运作方式，决定了项目对“注重协作”的基本素质要求。发挥所长，项目面向的综合业务，决定了项目对“发挥所长”的基本业务要求。团队的基本特征，也是项目团队建设的基本原则。

以一个销售养老金的金融服务机构为例，谁是“销售”团队中的一员？从团队的定义出发，在确定谁是团队中的一员以前首先需要确定销售团队的共同目标。例如我们假设目标是“增加公司的销售量”，如下图所示。

销售团队的组成人员

销售人员承担向客户销售的任务销售经理保证配备有销售人员市场经理设计对潜在购买者有吸引力的产品财务人员控制产品的成本以便价格有竞争力投资分析人员使用户的投资回报最大化，并使产品对于购买有竞争力管理人员使所有的应用流程快速进行以便客户不至于失去耐心而向竞争公司转移人事部人员招聘高效的销售人员并提供培训以使销售最大化信息提供者提供那些被认为专业的市场信息，并使产品更具有吸引力保洁人员使销售房间更有吸引力以便客户及潜在客户在访问分支机构时感到舒适项目团队的发展阶段（重点）发展阶段/领导风格1）形成阶段–指导型2）问题阶段–影响型3）规范阶段–参与型4）执行阶段–授权型判断依据：生产力及士气项目团队的发展阶段图2-2-1项目团队的发展阶段

1，形成阶段（生产力低，士气较高）特征：个体成员转变为项目团队成员的过程，兴奋成员之间急需相互了解，试探性对能否与其他成员和睦相处存在疑虑渴望表现和展示自己的能力，高期待工作效率较低，依赖职权项目团队的发展阶段采取指导型的领导风格向团队成员介绍项目标（期望/愿景）说明团队成员的岗位职责（提供相关资讯）创造环境帮助团队成员相互熟悉和尊重建立团队内部的行为准则

项目团队的发展阶段命令式的领导方式行为上，告诉下属“做什么”；决策上，多数是“领导决定”；沟通上，往往是“单向沟通”；监督上，频率高、力度较大；定位上，以领导为中心；项目团队的发展阶段2，问题阶段（生产力较低，士气回落）特征：成员之间的不协调是此阶段的显著特点从彬彬有礼，相互尊重，到发现缺点，相互猜疑工作上期望与现实脱节如培训滞后，问题逐渐显露；对领导权不满（如朝令夕改，缺少职业生涯规划）；开始怀疑项目目标（高不可攀）项目团队的发展阶段采取影响型的领导风格进一步明确目标，完善工作规范（以身作则）；强化“个人权力”，弱化“职务权力”；（帕累托法则）鼓励成员就困惑的或有争议的问题发表看法；鼓励团队成员参与决策；项目团队的发展阶段教练式的领导方式行为上，不仅告诉“做什么”，且相信其能够做好决策上，征求意见，再做决定；沟通上，双向沟通，重视反馈；监督上，频率较“命令式”低，但仍然较高；定位上，领导稍微退出中心一点；

项目团队的发展阶段3，规范阶段（生产力提升，士气提升）特征：学会沟通及分享信息，相互理解；建立相互信任，习惯于协作；提升工作技能，形成业务特色；注意力集中于目标，不断促进新制度的完善项目团队的发展阶段采取参与型领导风格最重要的是注重项目团队文化建设倡导团队文化：“展示个性，创造协同，鼓励竞争”发挥成员的特长、鼓励展示知识、技能和经验；创造利于团队成长及目标实现的工作氛围

项目团队的发展阶段支持式的领导方式行为上，不仅告诉“做什么”，且相信其能够做好决策上，鼓励成员参与决策；沟通上，主动询问，注重倾听；监督上，频率低，更重视宏观控制；定位上，领导退出中心；

项目团队的发展阶段4，执行阶段（生产力和士气都相对稳定）特征：团队成员的状态达到较高水平成员为实现项目的目标而共同努力；队员之间真诚、有效、及时沟通，分享信息；有效的分工协作，融洽的分享领导权；团队成员具有较强的归属感项目团队的发展阶段采用授权型领导风格鼓励队员发挥自己的主动性和创造性为团队成员提出更具挑战性的目标项目团队的发展阶段授权式的领导方式行为上，交代任务，相信能力；决策上，制定目标，其它权力下放；沟通上，注重倾听和反馈；监督上，力度大大减弱；定位上，领导退出中心；

项目团队的发展阶段赫西(Hersey),布兰查德(Blanchard)领导模型工作成熟度客观能力主观愿望指导型00：下属不能/不会做，也不愿意/缺乏信心做影响型01：下属不能/不会做，但很愿意/也有信心做参与型10：下属能够/也会做，但不愿意/缺乏信心做授权型11：下属能够/也会做，并且愿意/也有信心做领导模型指导型：下属不能/不会做，也不愿意/缺乏信心做指导型领导风格感受起来似乎是这样的：“我有一项工作让你去做，具体情况是这样的（接下来说明细节。。。）这项工作必须在今天用3个小时完成。我想让你这样做（接下来说明具体如何做）。过一会儿我来检查，如果遇到困难，马上告诉我，我可以帮助你”领导模型影响型：下属不能/不会做，但很愿意/也有信心做影响型领导风格感受起来似乎是这样的：与指导型类似“我有一项工作让你去做，具体情况是这样的（接下来说明细节。。。）这项工作必须在今天用3个小时完成。我想让你这样做（接下来说明具体如何做）。我想让你这样做的理由是（接下来解释合理性）。我相信你能做得很好。过一会儿我来检查，如果遇到困难，马上告诉我，我可以帮助你”领导模型参与型：下属能够/也会做，但不愿意/缺乏信心做参与型领导风格感受起来似乎是这样的：“我有一项工作给你，情况是这样的（描述工作）。让我们讨论一下如何去做，你怎么想的？”授权型：下属能够/也会做，并且愿意/也有信心做授权型领导风格感受起来似乎是这样的：“我有一项…工作给你，就是这样，需要我帮忙吗？还有什么问题吗？很好！干吧！”领导模型3.3CHAPTER项目经理项目经理的重要性项目经理的管理、组织与协调能力，以及素质与知识结构对项目的成败有着决定性影响。2.3.1项目经理作用与地位项目经理是项目之魂，就像交响乐队的指挥一样。在复杂的项目工作中，项目经理需要面对三种主要问题：需要做哪些工作，什么时间做这些工作（如果项目必须按时完工的话），资源如何分配。

必须要在正确的时间，提出正确的问题，作出正确的结论，去诱导正确的人员完成项目。2.3.2项目经理的责任与权利1、项目经理的任务与权利

——十个方面2、项目经理对上级组织的责任和权利3、项目经理对具体项目的责任和权利项目经理的权力来源于两个方面：自身的影响力；公司的授权。

项目经理的权力大小取决于公司采用什么样的组织结构以及项目对公司的重要性。一般来说，项目经理的权利表现在以下三个方面：项目经理具有选择项目团队的最终权力；在项目的执行过程中，对比较重要的决策有直接决定权；拥有项目资源具体使用和分配的权利。项目经理的权利项目经理的责任是非常广泛的，一般可以归结为三个各自独立的方面：1、对母公司的2、对项目和客户的3、对项目团队成员的项目经理的职责

2.3.3项目经理的素质与能力1、项目经理的素质要求

——素质特征、性格特征即必须具备有以下两方面的良好素质：（1）知识素质专业知识的深度

综合知识的广度

管理知识的水平

（2）品格素质

性格品质道德品质

2、项目经理的能力

（1）总体把握项目目标的能力

——”好的项目经理最重要的能力是选择正确的项目”。

（2）获得项目资源的能力（3）组织和建设项目团队的能力（4）应对危机和解决冲突的能力（5）谈判和广泛的沟通能力（6）领导和管理的能力（7）行业和技术的概念的能力项目经理的能力要求：项目经理必备的具体能力主要是：项目经理提高能力的方法不同项目环境下项目经理应具备的技能要求不同项目环境下项目经理应具备的技能要求2.3.4项目经理的挑选与培养1、项目经理挑选挑选原则挑选程序——六步2、项目经理的培养基本知识培养项目管理共性体系培养项目实践培养项目经理的挑选方式与程序

一般企业选任项目经理的方式有以下三种：（1）由公司高层委派；（2）由公司和用户协商选择；（3）竞争上岗的方式。项目经理的选择程序如下图所示

了解项目的特点物色候选人进行民意测验绩效考核素质和能力测评综合评价择优选择项目经理2.3.6项目负责人的激励与薪酬设计1、项目负责人的激励包括：目标激励、精神激励、薪酬福利三个方面。2、项目负责人的薪酬设计一个有效的薪酬管理体系必须解决以下四个问题：奖励该奖励的成员；奖励该奖励的事；以适当的程度奖励成员；以适当的方式奖励成员。案例：小李是一个称职的经理吗？A公司是一家生产电子设备的中型公司，该公司目前同时开展着10个项目，并且这些项目处于不同阶段。该公司拥有很多项目经理，他们全都向总经理负责，项目