企业绩效管理与员工考评培训教材课件

企业绩效管理

与员工(yuángōng)考评第一页，共五十七页。案例(ànlì)惠普的管理人员考核一、业绩评估工程方案与组织能力〔布置任务的方式〕领导力〔善于提问(tíwèn)、培养下属〕人员管理与培训〔管人的时间30%50%80%〕用户满意度〔员工满意度调查；跳槽咨询〕公平公正性〔员工考评反响〕工作效率〔会议的决议与执行〕工作质量〔运用规定动作〕团队合作〔不保存意见〕判断力〔帮助分析方案〕工作环境〔文件的保密〕第二页，共五十七页。案例(ànlì)惠普的管理人员考核

二、管理人员责任管人比管事更重要，要拿出足够的时间(shíjiān)去管人员工是自己的内部客户，没有满意的员工，就没有满意的客户站在公司的立场看问题，超越部门的小利益第三页，共五十七页。案例(ànlì)：惠普的绩效考核体制

考核的依据考核的内容考核的方式考核的表述考核的控制考核的使用岗位描述岗位责任书（年度）：主要职责、衡量尺度、评分标准工作质量工作技能工作态度团队合作操作环境考核主体：上级与相关工作人员考核标准：同岗位不同级别的评分标准不同业绩评估表业绩评估报告本人签字上级审核分歧处理工资调整级别上升职业开发第四页，共五十七页。案例(ànlì)思考1、什么叫员工业绩？员工业绩考评指标应该依据什么制定？2、硬指标和软指标是什么关系？为什么软指标是重要的？3、软指标涉及哪些方面内容？怎么才能落到实处？4、管理人员考核的难点是什么？惠普是如何解决这一问题的？5、为了发挥员工考评的积极作用(zuòyòng)，需要注意哪些方面的问题？第五页，共五十七页。主要(zhǔyào)内容第一节企业绩效管理(guǎnlǐ)第二节工作业绩考评第三节绩效指标设计第六页，共五十七页。第一节企业绩效(jìxiào)管理员工绩效(jìxiào)是企业效益的根底。从人力资源角度进行绩效(jìxiào)管理，目的是通过改进员工工作态度提高企业效益。在此过程中，如何从企业整体目标出发确定员工绩效指标，使之具有明确的努力方向，是绩效管理的关键。第七页，共五十七页。企业绩效(jìxiào)与绩效(jìxiào)管理什么叫做企业(qǐyè)绩效绩效(jìxiào)的目标性绩效的成果性绩效的过程性企业需要什么绩效如何提高企业绩效实现路径的选择工作重点的选择竞争优势的选择从战略角度从资源角度从组织角度绩效的层次性行为方式的选择从员工角度第八页，共五十七页。一、绩效(jìxiào)管理的任务绩效管理的任务，是在既定组织与资源条件下，通过提高责任主体的工作绩效从而改进企业效益。如何建立合理的绩效目标，使企业的分工协作体系具有效率，是绩效管理的关键问题。为此必须合理把握(bǎwò)绩效的性质、内容、以及实现途径。第九页，共五十七页。海尔：企业(qǐyè)战略决定绩效目标计点到位(dàowèi)、计效联酬三工并存、动态转换在位要受控、升迁靠竞争(jìngzhēng)届满要轮流、末尾要淘汰多种形式的考核鼓励分配机制全员SBU负债经营SST市场链第十页，共五十七页。二、员工绩效(jìxiào)的分析从人力资源角度进行绩效管理，关注的重点是员工能力(nénglì)的发挥状况;力图在既定组织结构与资源状况的约束条件下，通过改进员工的工作方式提高工作业绩。与此相应，对于员工行为规律的理解与利用，是绩效管理的特殊角度。第十一页，共五十七页。评价指标典型行为或事件举例（参照标准）自评分自评说明上级分上级说明最终分客户意识1、不关心客户需求与感受，对客户需求没有响应2、在上级要求和客户投诉的压力下为客户解决问题3、积极响应客户意见（投诉），及时满足客户需求4、主动征询客户需求与感受，并以友善、愉悦的态度提供服务5、提供的服务超乎客户期望的满意团队协作1、不与团队成员沟通，完全按照个人设想工作2、告知团队成员自己的设想，但不响应对方提出的建议或要求，固执己见3、能够认真听取对方意见，修正个人的工作设想4、发生分歧时，不仅认真听取对方意见，而且提出有价值的建议5、在协助对方获取成功，并达成团队整体目标的同时实现个人目标案例：联想员工(yuángōng)季度考核表第十二页，共五十七页。

员工绩效相关因素(yīnsù)分析公式P=f(SOME)

上式中：P(peformance)绩效(jìxiào)S(Skill)技能O(occasion)时机M(motivation)动机E(enveronment)条件第十三页，共五十七页。实际操作：考核指标设计

1、寻找(xúnzhǎo)备选指标2、分析可控条件3、描述成果形式4、确定量化标准5、规定完成时间第十四页，共五十七页。实例营销人员关键绩效(jìxiào)指标导出营销业绩表达：销售收入、销售增长率、销售费用、销售方案完成率、新客户数、毛利(máolì)、毛利(máolì)率工作投入考察工作时间、客户交往、签约数量、业务技能投入产出分析销售收入=工作天数X每天交往客户数X每客交往订单数X每单达成的销售量关键指标确认a.剔除外部因素：寻求内部因素〔管理可控范围〕b.找出关键变量：成果〔销售量〕、行为〔客户交往〕、素质〔员工技能〕c.制定考评指标第十五页，共五十七页。三、绩效(jìxiào)管理的重点员工绩效管理的重点，来自于在既有组织资源条件约束下，对员工行为方式施加影响的可能角度。其中引导员工预期(yùqī)、测评员工业绩、进行员工鼓励，是员工绩效管理最重要的工作内容。第十六页，共五十七页。员工绩效形成(xíngchéng)机制示意图需求(xūqiú)状况技能(jìnéng)协作价值观奖酬时机责任意识动机行为成果绩效标准第十七页，共五十七页。员工绩效管理(guǎnlǐ)的重点绩效预期(yùqī)管理绩效测评(cèpínɡ)管理

绩效回报管理

绩效预期的作用绩效目标的影响绩效标准的调整绩效评价的公平性绩效测量的合理性绩效回报的标准性绩效回报的恰当性绩效回报的相关性绩效信息的可靠性第十八页，共五十七页。案例(ànlì)：惠普的绩效考核体制

考核的依据考核的内容考核的方式考核的表述考核的控制考核的使用岗位描述岗位责任书（年度）：主要职责、衡量尺度、评分标准工作质量工作技能工作态度团队合作操作环境考核主体：上级与相关工作人员考核标准：同岗位不同级别的评分标准不同业绩评估表业绩评估报告本人签字上级审核分歧处理工资调整级别上升职业开发第十九页，共五十七页。第二节工作(gōngzuò)绩效考评在绩效管理中，工作考评具有关键地位。所谓工作考评，是以绩效目标为依据，对一段时间内工作状况(zhuàngkuàng)的测量与评价。考评的目的在于，促进责任主体明确目标，发现差距，分析原因，改进工作。第二十页，共五十七页。案例成绩(chéngjì)评价

要不要做成绩评价？按什么标准做成绩评价？由谁负责(fùzé)做出成绩评价？用什么方法进行成绩评价？

第二十一页，共五十七页。一、绩效(jìxiào)考评的任务绩效考评的任务不仅是监督，而且是鼓励(gǔlì)；即帮助责任主体加强实现绩效目标的动力与能力。进行绩效考评即是企业开展的需要，也是员工开展的需要；理解这一原那么对于绩效考评具有根本意义。

第二十二页，共五十七页。案例(ànlì)惠普的管理人员考核一、业绩评估工程方案(fāngàn)与组织能力〔布置任务的方式〕领导力〔善于提问、培养下属〕人员管理与培训〔管人的时间30%50%80%〕用户满意度〔员工满意度调查；跳槽咨询〕公平公正性〔员工考评反响〕工作效率〔会议的决议与执行〕工作质量〔运用规定动作〕团队合作〔不保存意见〕判断力〔帮助分析方案〕工作环境〔文件的保密〕第二十三页，共五十七页。是否存在差距？存在什么差距？差距意味什么？绩效(jìxiào)考评的任务寻找(xúnzhǎo)差距为什么出现差距？有哪些影响因素？是否有可能改变？分析(fēnxī)原因措施的针对性措施的多重性措施的条件性制定措施第二十四页，共五十七页。二、绩效考评(kǎopínɡ)的难点

由于绩效考评从寻找工作差距出发，而工作差距分析与员工价值测评直接相关，因此绩效考评作为企业利益(lìyì)与员工利益(lìyì)的结合点，具有特殊的困难，需要从考评动机和考评方式两个角度加以处理。第二十五页，共五十七页。绩效(jìxiào)考评的难点考评(kǎopínɡ)阻力的表现考评阻力的产生考评阻力的消除考评(kǎopínɡ)的阻力问题考评标准的刚性考评标准的认同考评标准的调整考评的标准问题考评的方式问题考评的主体与客体考评的信息与依据考评的信度与效度用考评干什么？以什么支持考评？考评能发挥什么作用？考评的使用问题第二十六页，共五十七页。案例惠普的考评(kǎopínɡ)文化惠普的所有政策和措施都来自于一种信念，那就是(jiùshì)我们相信每一个员工都有把工作做好的愿望，只要公司能给他们提供适宜的舞台和环境，员工必定全力以赴。比尔-休利特第二十七页，共五十七页。评价指标典型行为或事件举例（参照标准）自评分自评说明上级分上级说明最终分客户意识1、不关心客户需求与感受，对客户需求没有响应2、在上级要求和客户投诉的压力下为客户解决问题3、积极响应客户意见（投诉），及时满足客户需求4、主动征询客户需求与感受，并以友善、愉悦的态度提供服务5、提供的服务超乎客户期望的满意团队协作1、不与团队成员沟通，完全按照个人设想工作2、告知团队成员自己的设想，但不响应对方提出的建议或要求，固执己见3、能够认真听取对方意见，修正个人的工作设想4、发生分歧时，不仅认真听取对方意见，而且提出有价值的建议5、在协助对方获取成功，并达成团队整体目标的同时实现个人目标案例：联想(liánxiǎng)员工季度考核表第二十八页，共五十七页。三、绩效考评(kǎopínɡ)的实践在实际工作中，关于考评难点问题进行了一系列探讨，形成了丰富的经验；其中(qízhōng)考评范围的划分、考评内容确实定、考评方法的设计，考评机制的建设，尤为需要重视。第二十九页，共五十七页。

案例(ànlì)

惠普的绩效考核

考核的依据考核的内容考核的方式考核的结果考核的控制考核的使用岗位描述岗位责任书（年度）：主要职责、衡量尺度、评分标准工作质量工作技能工作态度团队合作操作环境考核主体：上级与相关工作人员考核标准：同岗位不同级别的评分标准不同业绩评估表业绩评估报告本人签字上级审核分歧处理工资调整级别上升职业开发第三十页，共五十七页。绩效(jìxiào)考评的实践绩效考评绩效考评体制绩效考评范围绩效考评办法考评工作的目的考评工作的政策考评工作的地位考评工作的体系考核的内容考核的对象考核的边界业绩评定法因素考核法图尺度考核法行为锚定法关键事件法面谈考评法丹尼尔自评法第三十一页，共五十七页。考评(kǎopínɡ)方法比较示意图评价方法优点缺点排序法标尺评估法行为锚定法目标管理法关键业绩指标操作较简单执行时较方便，结果可以量化，避免绝对排序能够提供—种“锚”，使评价的误差降低有利于上下沟通，产生激励作用标准设计的信度和效度较高，业绩可以量化人员过多则难以执行，可能造成考评不客观评价标准可能不够精确，可能产生晕轮效应、类己倾向。标准设计需要较高水平。确定目标时可能耗时过多。关键指标的选择和确定比较复杂。第三十二页，共五十七页。时间(shíjiān)/职级人力资源部业务主管部门(bùmén)全球(quánqiú)人力资源部一线经理10——11级二线经理12——13级高层职能经理14——15级副总裁15——16级新员工培训公司文化规章制度组织架构业务流程新经理培训如何面试员工给员工作辅导员工业绩评估方案方法与工具战略规划十步法老经理培训有经验的管理者领导质量小组管理流程质量成熟度非专业财务管理领导艺术销售学校销售流程销售漏斗管理客户权利分析大客户管理参谋式销售市场学校了解客户需要市场调查怎样做竞争分析方法目标市场选择促销流程管理市场导向组织高层管理培训职能经理培训班总经理训练营系统管理一项业务加速成长工程ADP普通员工1—10级其中非专业员工1---6级专业与销售7—9.5级老员工培训在惠普工作如何做销售时间管理质量控制在团队工作第一年第五年〔可能职位〕第九年〔可能职位〕惠普的员工考评与开发体系第三十三页，共五十七页。第三节绩效指标(zhǐbiāo)设计由于绩效指标是绩效考评的依据，因此指标设计(shèjì)具有全局意义。绩效指标设计的难点，在于如何把成果指标与过程指标结合起来，使分工协作体系得以高效运行。对此，目标管理、关键业绩指标、平衡记分卡，提供了具有启发性的思路与方法。第三十四页，共五十七页。实例分析(fēnxī)

部门经理考评指标第三十五页，共五十七页。问题(wèntí)思考这是一些(yīxiē)什么指标？为什么是这样一些指标？这些指标之间是什么关系？用这些指标能够解决什么问题？第三十六页，共五十七页。一、目标(mùbiāo)管理目标(mùbiāo)管理的特点，是通过把企业要求员工完成的工作任务，转化为员工在企业中实现自身价值的途径，促使员工更好的发挥自身的能力，实现企业与员工的共同开展。与此相应，关于绩效指标的沟通和确认，是目标管理的本质要求。第三十七页，共五十七页。案例华为的目标(mùbiāo)管理华为95年邀请外部咨询公司做了绩效考核解决方案，建立了一套以绩效目标为导向的考核机制(jīzhì)，将业绩考核纳入到日常管理工作中。具体包括：把考核作为一个循环不断的“PDCA〞过程，使得业务工作与考核工作紧密结合起来；工作绩效(jìxiào)的考评侧重业绩改进，工作态度和工作能力的考评侧重长期表现；公司战略目标和顾客满意度是建立绩效指标体系的两个根本出发点。在对战略目标层层分解的根底上确定各部门目标，在对顾客满意度展开根底上确定流程各环节和岗位目标；绩效考核目标必须是可度量且重点突出的。指标水平应当是递进且具有挑战性的。第三十八页，共五十七页。目标(mùbiāo)管理目标管理(guǎnlǐ)的性质绩效(jìxiào)指标的设定指标实施的步骤标杆超越的意义目标的推动作用目标的复杂结构目标的实现过程目标的层次性目标的标准性目标的完整性目标的主动性指标的沟通认同指标的权重安排指标的完成时间指标的状况比较标杆的作用标杆的选择标杆的超越第三十九页，共五十七页。案例绩效(jìxiào)考评文化的比较在华为公司，考评体系的建立依据以下假设：华为绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和有强烈成就欲望的。金无足赤，人无完人；优点突出的人往往缺点也明显。工作态度和工作能力应该表达在工作绩效的改进上。失败铺就成功，但重犯同样(tóngyàng)的错误是不应该的。员工未能到达考评标准要求，也有管理者的责任。在惠普公司，考评工作基于一种信念：“惠普的所有政策和措施都来自于一种信念，那就是我们相信每一个员工都有把工作做好的愿望，只要公司能给他们提供适宜的舞台和环境，员工必定全力以赴。〞---比尔休利特第四十页，共五十七页。二、关键(guānjiàn)业绩指标关键业绩指标的特点，是通过工作目标及其实现方式的系统分析，寻找关键点，以此确定绩效指标。由于企业目标是通过部门目标、团队目标、个体目标加以分解落实(luòshí)的，因此如何把不同层次的工作重点衔接起来，是关键业绩指标法的操作重点。第四十一页，共五十七页。资料关键(guānjiàn)绩效指标工作流程

Ⅰ明确(míngquè)公司的战略

Ⅱ确定公司业务(yèwù)重点

Ⅲ设计关键绩效指标Ⅳ分解关键绩效指标Ⅴ融入日常业务管理第四十二页，共五十七页。第四十三页，共五十七页。SMART要求(yāoqiú)

重要、量化、可行(kěxíng)、成果、时限。第四十四页，共五十七页。实例(shílì)营销人员关键绩效指标导出营销业绩表达：销售收入、销售增长率、销售费用、销售方案完成率、新客户数、毛利、毛利率工作投入考察工作时间、客户交往、签约数量、业务技能投入产出分析销售收入=工作天数X每天交往客户数X每客交往订单数X每单达成的销售量关键指标确认a.剔除外部因素：寻求内部因素〔管理可控范围〕b.找出关键变量：成果〔销售量〕、行为(xíngwéi)〔客户交往〕、素质〔员工技能〕c.制定考评指标第四十五页，共五十七页。二、关键(guānjiàn)业绩指标支持(zhīchí)战略逐级分解兼顾过程注重沟通关键绩效指标(zhǐbiāo)的特点关键绩效指标的体系关键绩效指标的应用公司级指标部门级指标岗位级指标界定工作产出明确效劳对象提取关键指标设定考核标准关键绩效指标的设计绩效指标的结构绩效标准的选择绩效信息的收集第四十六页，共五十七页。第四十七页，共五十七页。第四十八页，共五十七页。三、平衡(pínghéng)计分卡平衡记分卡的特点，是从企业效益的形成机制入手，通过考察经营管理机制的整体结构，确定不同(bùtónɡ)环节的工作重点和衔接方式，以此建立绩效指标体系。由于财务指标是企业效益测评的中心指标，因此以财务指标牵头寻找相应的管理指标，是平衡记分卡的思路。第四十九页，共五十七页。

企业(qǐyè)绩效指标示意图销售收入方案(fāngàn)控制责任(zérèn)性财务指标市场指标内部管理学习能力盈利水平资金周转资产增值财务结构市场增长客户满意度客户忠诚率生产制造工作质量职能管理主动性凝聚力创新力第五十页，共五十七页。三、平衡(pínghéng)计分卡平衡(pínghéng)计分卡原理(yuánlǐ)从财务到管理从短期到长期从结果到原因结构角度关系标准指标财务指标市场指标流程指标员工指标层次企业级指标部门级指标员工级指标应用战略目标工作路径重点环节指标设计系统运作第五十一页，共五十七页。资料(zīliào)平衡记分卡示意图财务(cáiwù)目标净资产回报率利润率资产(zīchǎn)收益率财务结构合理性经济效益资产与利润

市场份额销售利润客户目标经销商满意率客户满意率品牌建设企业形象市场与客户管理目标技术创新市场判断客户关系供给链管理职能管理

规章制度规章与制度员工目标员工技能员工满意度员工关系员工心理契约学习创新学习与创新第五十二页，共五十七页。

案例企业效益(xiàoyì)与员工行为