2021年度企业集团财务管理作业讲评

企业集团财务管理作业讲评

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《公司集团财务管理》作业讲评1

一、单项选取题(略)

二、多项选取题(略)

三、判断题(略)

四、理论要点题(共20分)

1、请对金融控股型公司集团进行优劣分析

答：金融控股型公司集团优势重要体当前：

(1)资本控制资源能力放大。即母公司用较小资

本控制着较大资产资源，并保持对下属公司控制权。

(2)收益相对较高。母公司收益重要来自于资本

利得和分红收益，且此前者为主。

(3)风险分散。母公司与子公司、子公司之间等

业务关系相对独立，因而某一经营实体经营亏损并不

会影响其她经营实体业务经营和赚钱能力，因而公司

集团整体风险可以被合理分散。

金融控股型公司集团劣势也非常明显，重要体当

前：

(1)税负较重。与单一法人大型公司组织相比，

母公司收益来自子公司、孙公司等税后利润分派，从

而存在双重或多重纳税情形，且难以抵免。此外，由

于各子公司法人独立，纳税分散，一方亏损也不能为

2

另一方收益所抵减，与大型公司组织内合并纳税相

比，其净纳税额要高。

(2)高杠杆性。金融控股型集团公司普通资本实

力雄厚，但大多存在高额负债倾向，“高杠杆性”及

高风险是此类集团一大特点。

(3)“金字塔”风险。由于集团控股所呈钞票字

塔构造，当塔基公司(多为实体性经营公司)收益较

高时,.处在金字塔顶端母公司，其资本回报率会因

财务杠杆作用而被放大；但当塔基公司浮现亏损时，

出于同样“杠杆性”会使母公司资本回报率因而锐减。

因而，母公司分红收益具备很强波动性，这一波动性

即“金字塔”风险。

2、公司集团组建所需有优势有哪些？

答：普通以为，公司集团组建所需组建优势有：

(1)资本及融资优势

如果母公司没有资本优势，组建公司集团也就成

为一句空话。资本优势不是单纯体现为母公司现存账

面资本实力(存量资本实力)，更重要是其潜在通过

市场进行资本融通能力(将来资本实力)。因而，判

断母公司资本优势重要考虑如下两点：第一，母公司

自身存量资本实力，即账面所体现存量资本有多少。

账面所体现存量资本并不完全体当前财务数字上,并

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且还体当前其实质质量上(母公司资产质量)。第二,

母公司将来融资能力。一方面需要厘清是，“融资”

与“筹资”是两个不完全等同概念，融资概念相对更

宽泛。融资是指通过资产转换、融通而达到获得资金

目。如应收账款贴现是一种融资行为，但它不属于筹

资；同样，集团内部资产整合及资产盘活，也可视为

一种融资行为。可见，融资既涉及对外筹资行为，也

涉及内部资源融通与盘活。母公司将来融资能力既体

现为对外筹资能力，也包括内部融资能力。提高母公

司将来融资能力，既是母公司成立集团初衷，也是母

公司有能力吸引其她公司并入集团前提,这两者互为

因果。

(2)产品设计、生产、服务或营销网络等方面

资源优势

对于产业型公司集团而言，集团总部产品研发、

设计、采购、生产、营销网络等能力，是做强、做大

公司集团主线保证。母公司只有具备上述各项中独特

优势，方可与被并入公司形成互补，从而形成真正意

义上公司集团。如母公司具备很强产品研发、设计能

力，就能占据产业链中最有价值产业活动，并将产品

生产、营销或服务等业务“分包”给各子公司、孙

公司等，从而打通产业链，形成对子公司、孙公司等

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业务控制力。

（3）管理能力与管理优势

管理能力是指母公司对公司集团成员单位组织、

协调、领导、控制等能力。母公司只有自身练就了很

强管理能力，并逐渐形成一套有效管理控制体系.才

有也许开展并购并“输出管理从国内公司集团发

展实践看，某些母公司管理能力强公司集团.其集团

化优势发挥得较为明显，而对于那些母公司自身管理

不强公司集团，集团化后不但不能发挥其集匿资源整

合和业务协同优势，反而也许将母公司自身资源消耗

殆尽.公司集团名存实亡。

固然，公司集团组建中母公司优势和能力并不但

是上述中某一方面,而是一种复合能力和优势。其中,

资本优势是公司集团成立前提，资源优势是公司集团

发展主线，管理优势则是公司集团健康发展保障。

3、公司集团组织构造有哪些类型？各有什么优

缺陷？

答：公司集团组织构造大体分为三种类型：U型

构造（“总公司一分公司”型）、H型构造（“母公司

—子公司”型）和M型构造（“母公司—事业部—工

厂”型）。

优U型构造H型构M型构

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劣分造造

析

总部管产品或总部管

理所有业务；业务领域明理费用较低；

长简化控确；可弥补

处制机制；便于衡亏损子公司

明确责量各分部绩损失；

任分工；效；总部风

职能部利于集险分散；

门垂直管理。团总部关注总部可

战略；自由运营子

总部强公司；

化集中服务。便于实

行分权管理。

总部管各分部不能有

理层承担重；间存在利益效地运用总

缺容易忽冲突；部资源和技

陷视战略问题；管理成能协助各成

难以解本、协调成本员公司；

决多元化业高；业务缺

务；分部规少协同性；

职能部模也许太大难以集

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门协作比较而不利于控中控制。

困难。制。

4、分析公司集团财务与管理体制类型及优缺陷。

答：公司集团财务管理体制是指根据集团战略、

集团组织构造及其责任定位等,对集团内部各级财务

组织就权利、责任等进行划分一种制度安排，集团财

务管理体制核心问题是如何配备财务管理权限,其中

又以分派总部与子公司之间财权为重要内容。普通以

为，公司集团财务管理体制按其集权化限度可分为集

权式财务管理体制、分权式财务管理体制和混合制式

财务管理体制。

(1)集权式财务管理体制。长处重要有：第一，

集团总部统一决策，有助于规范各成员公司行动，促

使集团整体政策目的贯彻与实现。第二，最大限度地

发挥公司集团财务资源优势，优化财务资源配备，“集

中财力办大事”(如实行资金集中管理、统一授信管

理等)，减少融资成本，实现公司集团整体财务目的。

第三，有助于发挥总部财务决策与管控能力，减少集

团下属成员单位财务风险、经营风险。缺陷重要有：

第一,决策风险。集权制依赖于总部决策与管控能力,

依赖于其所拥有决策与管控信息，而如果不具备这些

条件，将导致公司集团重大财务决策失误。第二，不

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利于发挥下属成员单位财务管理积极性。第三，减少

应变能力。由于总部并不直接面对市场，其决策依赖

于内部信息传递,而真正面对市场并具应变能力下属

成员单位并不拥有决策权，因而也有也许导致集团因

市场应变力、灵活性差等而贻误市场机会。

(2)分权式财务管理体制。长处重要是：第一，

有助于调动下属成员单位管理积极性。第二，具备较

强市场应对能力和管理弹性。第三，总部财务集中精

力于战略规划与重大财务决策,从而挣脱了寻常管控

等详细管理事务。缺陷重要有：第一，不能有效地集

中资源进行集团内部整合,从而失去了集团财务整合

优势。第二，职能失调，即在一定限度上勉励子公司

追求自身利益而忽视甚至损害公司整体利益。第三,

管理弱化,从而潜在产生集团与子公司层面经营风险

和财务风险。

(3)混合式财务管理体制。这一体制试图调和“集

权”与“分权”两极，即努力通过必要集权与适度分

权(授权)等来发挥总部财务战略、财务决策和财务

监控功能，同步激发子公司积极性和创造性，控制经

营风险与财务风险。

公司集团财务管理实践证明，大多数状况下，混

合式财务管理体制是一种相对可行财务管理体制，但

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如何把握“权力划分”度，则取决于集团战略、总部

管理能力、公司内郅信息构造与传递速度等一系列因

素，但有一点是明确，即从总部拥有子公司控制权这

一“产权”源头出发，集团内部子公司（或事业部）

财务管理权力都应被视为总部产权延伸后“授予”，

它可“放”也可“收

五、从如下两个方面写两篇不低于800字分析短

文（40分）

1、产业型多元化公司集团

提示:可以从有关多元化公司集团和无关多元化

公司集团两个方面优势和劣势。也可结合某一公司集

团进行分析。

2、集团总部管理定位

提示：教材在30页中四种功能定位，写作时可

结合某一公司集团就其中某一方面加以阐述。

《公司集团财务管理》作业讲评2

、单项选取题（略）

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二、多项选取题（略）

三、判断题（略）

四、理论要点题（每小题5分，共20分）

1.简述公司集团战略管理过程。

答：公司集团战略管理作为一种动态过程，重要

涉及战略分析、战略选取与评价、战略实行与控制三

个阶段。

（1）战略分析

战略分析是指对公司集团内外环境因素进行分

析、评价，预测环境将来发展变化和也许趋势，以及

这些变化趋势也许对集团将来发展影响方向及影响

力。战略分析中外部因素重要涉及国民经济增长、通

货膨胀、技术因素、法律规范限度、公司所处行业发

展前景及行业竞争态势等；内部环境及条件分析则指

为实现战略目的所具备组织能力，涉及生产技术能

力、营销网络体系及分销能力、财务实力与筹资能力、

研究与开发能力及新产品上市能力、员工素质、管理

者管理权威与管理能力等。战略分析成果是形成集团

层面具备现实性、可操作性战略目的。

（2）战略选取与评价

战略选取与评价即进行战略决策。战略决策至少

涉及：第一，专业化与多元化选取，用以拟定公司集

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团经营主业及发展方向。第二，行业进入原则选取。

即拟定或判断新行业进入原则，如行业预期增长率、

行业平均预期收益率等。对于想通过并购方式进入某

一行业公司集团而言，行业进入原则选取是拟定目的

公司核心。第三，竞争战略选取。公司集团一旦选取

进入某一行业,则需着手对该行业内竞争对手状况进

行分析，明确优劣势，并最后选取竞争战略（如成本

领先战略，或者产品差别化战略）。

（3）战略实行与控制

战略实行即制定并详细贯彻有关战略举措、行动

方案；战略控制即对行动方案实行状况进行持续有效

过程监控。战略实行与控制重要涉及：第一，制定职

能战略及行动方案，并付诸实行。如生产战略、研究

与开发战略、市场营销方略、财务战略与政策等，所

有战略实行都应当体现其实行环节、拟采用办法、阶

段目的与时间安排等。第二，组建战略行动小组。有

时，战略实行需要打破已有组织框架体系，并建立跨

职能、跨组织战略行动小组或特别行动组等。第三,

战略反馈与战略调节。战略实行需要对其进程、成果

进行及时反馈，以报告战略实行中“亮点”或“暗点”,

总结过往经验。同步在外部环境、组织能力等因素发

生重大变化时，需要审时度势，进行必要战略调节。

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2.简述公司集团财务战略含义。

答：公司集团财务战略涉及如下层次：

(1)集团财务理念与财务文化

集团财务理念是公司理念、公司战略在财务上体

现或反映,它为解决集团战略中重大财务问题提供主

线性、导向性价值判断原则或准则。公司集团发展到

一定规模，应有集团独特财务理念与管理文化。在这

里，财务理念并不是一种详细管理办法，而是一种观

念，它影响着人们管理行动。在财务管理实践中，集

团财务理念重要有：

①可持续发展增长理念。

②协同效应最大化价值理念

③数据化管理文化。

(2)集团总部财务战略

集团总部财务战略是在集团战略与财务理念指

引下,对公司集团整体发展所涉及重大财务决策和管

理政策等所进行规划与战略布置。

(3)子公司(或事业部)财务战略

子公司财务战略是对集团总部财务战略细化,它

是总部财务战略实行战略与行动筹划，重要解决既定

财务授权范畴内详细财务运营方略问题。例如，总部

财务战略规定：公司集团下属公司银行贷款，都需要

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在集团统一授信框架内进行。在这一战略规定下，子

公司向银行借款不再是子公司自身财务行为，它需要

纳入集团授信管理体系之中，子公司应依照投资项目

需求向母公司申报借款申请，在总部履行审批程序

后，依照统一授信合同向有关金融机构办理详细信贷

业务。

3.详细阐明公司集团投资方式选取。

答:投资方式是指公司集团及其成员公司实现资

源配备、投资并形成经营能力详细方式。公司集团投

资方式大体分为“新设”和“并购”两种模式。

（1）新设。所谓新设是指集团总部或下属公司

通过在原有组织基本上直接追加投资（涉及固定资产

投资和流动资产投资等）以增长新生产线，或者投资

于新设机构（女口分公司、子公司等），以实现公司

集团经济增长。新设投资在总体上属于资本支出范

畴。所谓资本支出是指影响公司将来发展方向或对公

司业务产生重大影响长期业务投资O它不涉及短期投

资和债权投资，也不涉及股权投资（股权投资属于并

购投资一种形式）。普通以为，新设投资项目重要圈

定在如下五方面：第一，新产品开发项目；第二，在

新地区业务扩张；第三，提高和保持市场份额重要开

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支，例如集中销售覆盖率，大型广告支出和价格上重

大变化；第四，延长公司业务或产品生命期限支出；

第五，提高生产力和改进产品质量支出。

（2）并购。所谓并购是指集团或下属子公司等

作为并购方（也称主并方）对被并公司（也称被并方）

股权或资产等进行兼并和收购。作为公司扩张一种重

要形式，它有如下长处：第一，进入目的市场快。第

二，资本投入相对较少。但是，并购具备很高风险性,

重要体当前：第一，定价风险。在控制权转移市场并

不发达状况下，由于缺少可供参照物，因而容易为被

并方股本或资产支付“虚高”价格。第二，并购后管

理整合风险。由于并购后被并方处在相对“劣势”地

位，在进行管理整合时会晤临管理风格、管理文化、

管理制度等诸多方面差别，并饱受各种“磨合甚至抵

触”，这就大大加深了整合难度，影响并购效应发挥。

4.对比阐明并购支付方式种类。

答:并购支付方式是指并购活动中并购公司和目

的公司之间交易形式。并购融资方式是各种各样，公

司集团在融资规划时一方面要对可以运用方式进行

全面研究分析，作为融资决策基本。并购支付方式重

要涉及如下几种。

（1）钞票支付方式

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用钞票支付并购价款，是一种最简捷、最迅速方

式，且最受那些钞票拮据目的公司欢迎。但是对于大

宗并购交易，采用钞票支付方式，无疑会给并购公司

导致巨大钞票压力。短期内大量钞票支付还会引起并

购公司流动性问题。同步根据某些国家税法，如果目

的公司接受是钞票价款，必要缴纳所得税。因而，对

于巨额并购交易，钞票支付比率普通都比较低。

（2）股票对价方式

股票对价方式即公司集团通过增发新股换取目

的公司股权,这种方式可以避免公司集团钞票大量流

出，从而在并购后可以保持良好钞票支付能力，减少

财务风险。但这种方式也许会稀释公司集团原有控制

权构造与每股收益水平,倘若公司集团原有资本构造

比较脆弱，极易导致公司集团控制权稀释、丧失以致

被她人并购。此外，股票支付解决程序复杂，也许会

延误并购时机，增大并购成本。

（3）杠杆收购方式

杠杆收购是指公司集团通过借款方式购买目的

公司股权，获得控制权后，再以目的公司将来创造钞

票流量偿付借款。普通有两种状况：一是公司集团以

目的公司资产为抵押获得贷款购买目的公司股权;二

是由风险资本家或投资银行先行借给公司集团一笔

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“过渡性贷款”去购买目的公司股权,获得控制权后,

公司集团再安排目的公司发行债券或用目的公司将

来钞票流量偿付借款。

（4）卖方融资方式

卖方融资是指作为并购公司公司集团暂不向目

的公司支付全额价款,而是作为对目的公司所有者负

债，承诺在将来一定期期内分期、分批支付并购价款

方式。这种付款方式，通惯用于目的公司获利不佳、

急于脱手状况。需要注意是，作为一种将来债务承诺,

采用卖方融资方式前提是公司集团具备良好资本构

造和风险承受能力。

五、计算及案例分析题（共40分）

解析：

（1）华润集团公司战略是“集团多元化、利润

中心专业化”整体战略。经营战略是产业组合与扩张

战略。结合华润集团战略定位,谈谈你自己某些看法。

（2）以多元化控股下专业化管理为基本框架，

突破股权与财务架构，在该集团专业化分工基本上，

将集团及属下公司按战略管理原则划分为战略业务

单元（SBU）,各利润中心任何一项业务经营好坏都

能按战略进行检讨。每个SBU必要是可制定战略、

可执行战略单位。只有更加专业化，符合集团总体战

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略规定业务单元，才也许进入SBU序列。设立SBU

是利润中心进一步专业化发展需要，也是贯彻集团总

体战略重要基本。

利润中心作为资产经营者,享有在授权范畴内开

展业务活动所需要一切经营管理权。

集团总部在管控层面上是做四件事情,一方面是

管战略，拟定25个利润中心发展速度、规模、方向;

另一方面是管人,决定重要是利润中心一把手及班子

成员构成；第三是管财务，涉及资金政策和财务报表

政策，各公司执行统一会计政策，不能做假帐等等；

第四是管考核和预算，考核各利润中心经营业绩，审

核和批准各公司上报预算。在整合层面，做好整体协

调与统一形象这两件事情。

(3)6s管理体系既是一种行业分类组合体系，

也是一种全面预算管理体系，是一种综合信息管理体

系，也是一种业务监测体系，还是一种评价与考核体

系。它建立在战略管理理论基本之上，以战略业务单

元为出发点，以全面预算为切入点，以管理信息为关

注点，以内部审计为支持点，以评价考核为落脚点。

①制定了业务战略体系

②全面预算管理。在利润中心行业分类和发展战

略基本上，履行全面预算管理，将发展战略细化为年

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度经营目的，并层层分解，贯彻到每个业务单元寻常

经营上,借以进行过程控制O全面预算以战略为导向,

兼顾长期发展战略目的和短期业务经营目的，上下结

合不断重复修正，成为保证战略实现重要环节。

③管理报告体系。在战略执行过程中，每个利润

中心定期进行管理分析和编制管理报告，并汇总成为

集团总体管理报告，作为战略执行检讨和重大决策根

据o各利润中心报表按行业特点对市场竞争战略进行

检讨，集团和利润中心同步监测战略目的与业务经营

目的执行过程和成果。最后通过汇总分析形成集团管

理报告，监测整体业绩成果。通过SAP软件基本上

开发集团核心应用系统,利润中心录入经营数据可以

自动生成6s管理报表模板所规定成果，集团领导可

以动态掌握下属利润中心业绩指标变动状况,并就需

要关注之处进行批示。

④业绩评价体系。依照利润中心不同行业性质和

发展战略，建立战略导向业绩评价体系，以业绩评价

引导战略执行，按评价成果拟定利润中心奖惩。评价

体系适应利润中心竞争战略，战略转化成了财务、顾

客、流程和学习等四个维度核心业绩指标，从而使考

核评价成为战略执行工具。

⑤内部审计系统。集团及利润中心通过内部审计

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来强化战略执行和全面预算履行,从而支持战略管理

决策和经营预算决策有效性。通过审计保证管理报告

真实性,检查预算完毕水平和集团统一管理规章执行

状况，以此强化全面预算管理，提高管理信息系统质

量。

⑥经理人考核体系。战略责任和经营责任同步贯

彻到各级负责人,从而战略策划和战略执行考核与经

营管理目的责任也同步贯彻到利润中心经理人身上。

结合战略性业绩评价成果，同步按设定经理人原则对

利润中心负责人进行年度考核,并与其薪酬与任免挂

钩，以考核增进战略执行。考核重点既涉及成果考核

也涉及对过程考核。考核体系另一种重点是对资源有

效运用评价，其核心理念是增值利润（EVA）。

2.解:

6莱

守型进型

息税前利润22

0000

利息37

00

税前利润11

7030

19

所得税53

19

税后净利19

191

税后净利中母公75

司权益1.404.60

母公司对子公司13

投资资本报酬率(％)7.000.33

由于不同资本构造与负债规模,子公司对母公司

贡献限度也不同，激进型资本构造对母公司贡献更

高。因此，对于市场相对稳固子公司，较高债务率意

味着对母公司较高权益回报。

3.解：

-A公司贡献股权钞票流量分别为：

-6000(-4000-)万元

-500(-2500)万元

(6000-4000)万元

3000(8000-5000)万元

20

3800(9000-5200)万元

及其后来贡献股权钞票流量恒值为2200

(6000-3800)万元。

A公司.预测股权钞票价值

--6000+-500+2000+3000+3000

(1+8%)(1+8%)2(1+8%)3(1+8%)4(1+8%)5

=-6000X0.93-500X0.86+X0.79+3000X

0.74+3800X0.68

=-5580-430+1580+2220+2584

=374(万元)(2分)

及其后来A公司预测股权钞票价值

2200=18700(万元)

8%x(l+8%)5

A公司预测股权钞票价值总额=374+18700=

19074(万元)

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《公司集团财务管理》作业讲评3

一、单项选取题（略）

二、多项选取题（略）

三、判断题（略）

四、理论要点题（每小题5分，共20分）

1.公司集团融资决策权配备原则是什么？

答:集团融资决策权限配备取决于集团财务管理

体制。但是，不论集团财务管理体制是以集权为主还

是以分权为主,在详细到集团融资这一重大决策事项

时，都应遵循如下基本原则：

（1）统一规划。统一规划是指集团总部对集团及

各成员公司融资政策进行统一布置,并由总部制定统

一操作规则等。

（2）重点决策。重点决策是指对那些与集团战略

关系密切、影响重大融资事项，由集团总部直接决策。

（3）授权管理。授权管理是指总部对成员公司融

资决策与详细融资过程等，依照，，决策权一执行权一

监督权”三分离风险控制原则，明确不同管理主体权

责。

2.公司集团资金集中管理有哪些详细模式？

答：资金集中管理有各种模式，重要涉及：

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(1)总部财务统收统支模式。在该模式下，集

团下属成员公司一切资金收入都集中在集团总部财

务部门，成员单位不对外单独设立账号，一切钞票支

出都通过集团总部财务部门付出，钞票收支批准权高

度集中。统收统支模式有助于公司集团实现全面收支

平衡，提高集团资金周转效率，减少资金沉淀，监控

钞票收支，减少资本成本。但是该模式不利于调动成

员公司开源节流积极性，影响成员公司经营灵活性。

(2)总部财务备用金拨付模式。拨付备用金模

式是指集团总部财务按照一定期限统拨给所有所属

分支机构或分公司一定数额钞票备其使用o等各分支

机构或分公司发生钞票支出后，持关于凭证到集团财

务部门报销以补足备用金。

(3)总部结算中心或内部银行模式。结算中心

是由公司集团总部设立资金管理机构，负责办理内部

各成员公司钞票收付和往来结算业务。内部银行是将

社会银行基本职能与管理方式引入公司内部管理机

制而建立起来一种内部资金管理机构，重要职责是进

行公司或集团内部寻常往来结算和资金调拨、运筹。

(4)财务公司模式。财务公司是一种经营某些

银行业务非银行金融机构，除经营抵押放款，还兼营

外汇、联合贷款、包销债券、不动产抵押、财务及投

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资征询等业务。

3.如何解决预算决策权限与集团治理规则矛

盾？

答:在解决这一矛盾时,需要考虑总部控股地位,

相机而定。

（1）全资子公司。如果下属子公司属于总部全

资控股，则总部有权直接下达预算目的。由于在这种

状况下，母公司是子公司唯一股东，母公司任何决策

后果都由母公司一人承担，它不涉及其她股东权益及

决策利益。因而，集团治理与集团管理目的是一致,

并不存在治理之外管理，也不存在管理之外治理。

（2）控股子公司。作为控股子公司（无论是母

公司直接控股还是间接控股，也无论母公司是绝对控

股还是相对控股），母公司普通无权对子公司下达预

算,而应当将子公司预算权交给子公司股东大会和董

事会。母公司对子公司预算决策权，可以通过其在子

公司董事会上“多数席位”来行使，或者通过其在子

公司股东大会上“控股比例与投票权”来行使（如讨

论、纠正甚至否决子公司董事会预算案等），以保证

子公司预算体现集团战略意图。

（3）参股公司。参股公司并不受集团管控。多

数情形下，集团参股目在于维持集团与参股公司之间

24

业已存在业务合伙或战略联盟关系o集团总部对参股

公司决策权并无实质性影响。从集团资源配备角度

看，参股投资大多属于过渡性投资，总部方略要么是

增资扩股以实行对参股公司控制，要么选取退出。

4.如何进行公司集团预算调节？

答：预算执行要强调预算刚性控制，以维护预算

权威。没有刚性约束，预算管理不会达到预期效果。

但预算刚性并不等于预算固化。公司内外环境重大变

化，都也许规定预算管理保持适度弹性，并对预算进

行必要调节。预算调节是面对内外环境发生重大变化

时对原有预算目的进行适度修正一种预算行为。

预算调节应严格遵循调节规则及有关规范，这也

是预算刚性另一体现。就预算调节而言，集团总部需

要对集团上下“何时需要或可以调节预算，预算调节

申报、审批程序”等一系列问题进行制度规范。

（1）预算调节条件。预算调节不应成为破坏预

算刚性控制制度借口。从集团预算实践看，普通只有

符合下述“重大”条件之一者方可申请预算调节：①

公司集团战略、重大经营政策及组织体制发生重大变

革；②国家经济政策发生重大调节；③市场环境发生

重大变化；④发生自然灾害等不可抗拒因素；⑤集团

总部承认其她必要调节因素。

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（2）预算调节程序。预算调节必要程序化、规

范化。其基本程序是：①调节申请；②调节审议；③

调节批复及下达。

五、计算及案例分析题（共40分）

1.案例分析题（20分）

要点：

（1）分析发现，以李东生为代表TCL集团管理

层是整体上市最大受益者。TCL集团整体上市极大

地增长了管理层财富，在全流通成为大势所趋状况

下，整体上市也为其财富变现找到了一条通路。整体

上市还可觉得李东生等人国际化扩张筹集资金,而盲

目多元化投资和不合理规模扩张会损害公司投资者

利益，但是公司内部人可以从中受益。TCL集团整

体上市募集25亿元资金大某些较长时间作为银行存

款状态存在，其中5.7亿元直接用于偿还银行借款，

另有9.45亿元在其国际化遇到困难时变化使用投向

转而补充集团流动资金,几乎两年时间投入实际发展

项目募集资金只有4.89亿元，投资者资金并没有得

到较好运用，充分暴露了TCL集团圈钱目。此外，

通过整体上市，TCL通讯退市，万明坚在TCL通讯

董事长职位也随之不复存在，随后通过一系列运作，

万明坚权力逐渐被削弱，直至日后袁信成取代万明

26

坚，李东生收回手机业务控制权，同步也解除了对自

己地位也许威胁。整体上市是规范化市场中公司上

市一种重要选取方式与重要选取形式,但不是处在股

权分裂状态下中华人民共和国股市最佳选取方式与

普遍选取形式，整体上市能否改进公司内部治理构

造，减少上市公司关联交易，整合集团内部资源，发

挥协同优势,不能一概而论,需要详细问题详细分析,

单就TCL集团整体上市来说，其只但是是内部人控

制下运用国家政策支持机会主义行为。

(2)TCL集团上市最大特点在于：TCL集团

初次公开发行与吸取合并TCL通讯同步进行，互为

前提。TCL集团在向社会公众发行流通股新股同步,

向TCL通讯流通股股东发行流通股新股，作为吸取

合并付给TCL通讯流通股股东对价。如果两者中任

一程序无法完毕，将导致另一程序停止执行。即如果

初次公开发行不能完毕，则不能实行吸取合并；同样,

如果吸取合并议案无法通过，则公开发行就无法进

行。

(3)TCL集团采用吸取合并方式，上市主体为

集团公司自身，即TCL集团自身需要具备发行资格,

整体赚钱能力较高。实现整体上市前需要将原控股上

市公司TCL通讯注销，TCL集团作为存续公司oTCL

27

集团发行价格以及与原上市公司TCL通讯换股价格

将对投资者收益产生影响o宝钢集团是采用增发收购

方式实现经营性资产整体上市。发行主体为上市公

司，整体上市后原上市公司作为存续公司。其中，上

市公司发行新股价格、收购集团公司经营性资产质量

和赚钱能力是影响投资者收益重要因素。对此进行判

断一种重要指标是公司主营业务利润率。

应当说,金融创新手段可以从某些方面导致股票

价格重新定位，从而产生新投资机会。因而，整体上

市作为一种金融创新方式必定将获得市场高度关注。

但是,整体上市对于有关上市公司究竟能产生何种影

响，还要取决于详细方案、上市公司资产赚钱能力等

各种因素。

2.解：

外部融资需要量=100/12X1.5-50/12X1.5-13.5X

12%X(1-50%)=5.44亿元

做题时，一定记清晰教材P101计算公式即可。

3.解：

(1)母公司税后目的利润二义(1-30%)X12%=168

万元

(2)母公司来源于子公司收益二168X80%=134.40

万元

28

甲公司对母公司收益贡献份额=134.40X

40%=53・76万元

乙公司对母公司收益贡献份额=134.40X

35%=47.04万元

丙公司对母公司收益贡献份额

=134.4025%=33.60万元

（3）甲公司税后目的利润=53.76+100%=53.76

万元

乙公司税后目的利润=47.04+80%=58・80万元

丙公司税后目的利润=33・60+65%=51・69万元

《公司集团财务管理》作业讲评4

一、单项选取题（略）

二、多项选取题（略）

三、判断题（略）

四、理论要点题（每小题5分，共10分）

1.答：公司集团财务管理分析至少涉及公司集

团整体分析和分某些析这两大类。

集团整体财务管理分析

公司集团整体分析着眼于集团总体财务健康状

29

况。其基本特性为：

(1)以集团战略为导向。整体分析侧重于对公司

集团战略实现限度、战略实行中难点及也许存在问题

等进行分析。如公司集团增长分析、总体偿债能力及

风险分析等。

(2)以合并报表为基本。整体分析不以母公司报

表为基本，而以合并报表为基本，集中分析合并状况

下财务健康状况。

(3)以提高集团整体价值创造为目的。集团整体

分析强调集团总体创造价值能力，其分析成果重要用

于对所属公司将来管理行动与战略调节，涉及子公司

股权构造调节、子公司及其所属资产重组或产业调节

等。这是一种资产组合观下财务管理分析，其目在于

提高集团整体价值创造能力。

集团分部财务管理分析

公司集团分部是一种相对独立经营实体,它可以

体现为子公司、分公司或某一事业部。就分部财务管

理分析而言，其基本特性为：

(1)分某些析角度取决于分部战略定位。分部作

为公司集团整体一种有机构成某些，它也许是独立投

资中心，更也许是一种在集团总体战略布置下运营中

心，即独立子公司或战略经营单位。作为战略经营单

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位,其财务管理分析重点更侧重于资产运营效率和效

果，而不在于战略决策有效性自身。

(2)分某些析以单一报表(或分部报表)为根据。

(3)分某些析侧重“财务一业务”一体化分析。

它要通过数据剖析真正找出偏差因素、提出纠偏行动

方案，因而，分部财务分析更