《企业战略管理》第三版课程知识点

1《企业战略治理》课程学问点分为九个篇章：五、业务层战略七、国际化战略九、战略实施学问点如下：战略治理导论〔一〕企业经营环境的变化1、技术进步技术创与技术集中速度的加快对中国企业经营和进展产生了重大的、长期的和根本性的影响。交通与通信技术，特别是移动互联网技术的快速进展。动力。2、经济全球化所谓经济全球化是指经济活动所涉及的货物、效劳、人员、技术和观念逐步超越地理界限，在自身在这个网络中的地位已经越来越成为竞争的重点。3、中国经济转型型经济、兴市场和多重制度三个方面的情景特征。4、经营环境动态化受到技术进步、经济全球化和中国经济转型三大驱动因素的影响，中国企业的经营环境表现出简洁，因此也更加难以推想。部环境变化、企业间的竞争互动和企业竞争力的转换发生作用。〔二〕企业战略的内涵与定义1、企业战略的内涵5P开头的词语来综〔pla〔patter〔position〔perspectiv〔plo，使用这一归纳将有助于我们深刻生疏战略的内涵。战略是一种打算。战略是一种模式。战略是一种定位。/期望。2、企业战略的定义的一系列长期、整体和重大的决策或者行动，这些决策或者行动之间具有确定的全都性和连续性。3、企业战略的性质企业战略决策既包括事前的主动性决策，也包括事中的反响性决策。企业战略决策主要是理性决策，但是不应排解或者无视非理性因素对战略决策的影响。4、企业战略的类型从实施战略主体的角度，包括三个层次：公司层战略，是拥有多个子公司的母公司战略。经营层战略，是单一行业/产品/市场企业，或者集团公司下属的子公司所承受的战略。从战略实施的时间长短来看，可以划分为以下三个类型：短期战略，一般是指时间跨度在一年以内的战略。中期战略，指时间跨度在一年以上，五年以内的战略。从企业战略功能的角度来看，可以划分为四种类型：增长型战略，包括一体化战略、多元化战略、强化战略。稳定型战略，包括无变化战略、利润维持战略、暂停战略、慎重实施战略。收缩型战略，包括转型或重组战略、剥离战略、清算战略组合型战略，即在集团内部的各个子公司综合使用上述各种战略。〔三〕企业战略决策的思维模式1、产业组织模式业组织模式。依据产业组织模式的规律，战略治理制定的根本步骤如下：外部环境分析。行业竞争构造分析。企业战略制定。猎取所需要的资源和力气。2、资源根底模式依据资源根底模式，企业盈利水平的凹凸取决于企业所拥有的资源和力气优势的大小，但只有优势。依据资源根底模式的规律，战略治理制定的根本步骤如下：资源分析。力气分析。核心专长分析。行业竞争构造分析。企业战略制定。企业战略实施。获得高于社会平均水平的收益。〔四〕企业战略治理的定义、作用与过程1、企业战略治理的定义根本性决策的制定、实施和过程进展治理的活动。2、企业战略治理层次企业战略可分为公司层战略、业务层战略、职能层战略。的是投资收益率、净资产收益率最大化。〔通常也称为竞争战略是单一行业或单一市场经营单位的战略，其主要目的是市场占有率和利润的最大化。效性和效率。〔五〕企业战略治理过程各项活动的有效性和效率。1、战略制定。2、战略实施。3、战略评价和把握。〔六〕企业的战略治理者团体和个人所构成。一般来说包括：1、企业董事会。2、高层治理者。3、中层治理者。4、专业人士或团队。二外部环境分析〔一〕外部环境的构成及其相互关系1、外部环境的构成因素的总和。宏观环境分析PEST化环境、技术环境、人口、自然等方面的各种因素。市场环境分析，主要包括市场构造、顾客需求、消费方式、商业模式等因素。行业竞争构造分析〔五力模型价的权力、顾客讨价还价的权力、行业内部的竞争强度。〔战略群、战略网络、竞争对手和合作伙伴分析〔战略、行为、实力。2、外部环境的相互关系1争环境间接影响企业的战略行为。宏观环境宏观环境市场与竞争环境企业代表企业战略行为对外部环境的反作用1企业外部环境与企业战略行为的关系〔二〕宏观环境分析1、宏观环境的主要内容政治与法律环境政府政策和法律法规等因素。经济环境企业宏观环境中的经济因素包括以下与经济体制、构造、打算、政策和趋势有关的因素：①根本经济构造和特点，包括经济体制、经济构造、产业构造、生产力布局和对外开放的程度等。②国民经济进展状况，包括国民经济增长、国际贸易增长、资本市场和通货膨胀的状况等。③政府的经济政策，包括财政政策、金融和货币政策、贸易政策、政府预算。④国际经济形势、经济进展趋势以及企业面临的经济国际化、市场全球化等状况。社会文化环境社会价值观、文化传统和风俗习惯等。技术环境构及行为。人口环境化水平、区域分布、民族构成、收入状况，以及居民在工作、消费、闲暇方式上的选择。自然环境2、宏观环境分析的步骤确认影响企业战略选择的重要外部环境因素。确定宏观环境中的关键因素。推想关键因素的变化趋势。推断关键因素变化趋势对企业战略选择的影响。〔三〕市场与行业环境分析1、市场环境分析区域和行业市场化程度。顾客需求。顾客需求是指顾客的目标、需要、愿望及期望。消费方式。消费方式是指消费者同消费资料相结合的方式。商业模式。商业模式是企业制造价值，构建竞争优势的核2、行业竞争构造分析迈克尔·波特替代产品的威逼替代产品的威逼行业内部竞争强度供给商讨价还价的权利顾客讨价还价的权利潜在进入者的威逼3行业竞争构造分析模型〔五力分析模型〕〔四〕1、战略生态网络分析2、竞争对手和合作伙伴分析的内容，简述如下：竞争对手与合作伙伴的战略分析。竞争对手与合作伙伴竞争行为的分析。三内部环境分析〔一〕内部环境分析的目的与过程1、内部环境分析的目的率地答复以下四个关键问题：，从而为顾客制造最大的价值感受？优势弱化。作为企业战略选择的依据，企业在资源、力气上的优势和核心专长是否会由于竞争对手的仿照或者外部环境的变化而被弱化或者侵蚀？专长有可能转变为企业的核心障碍？够建立、保持和强化现有或者应有的资源优势、力气优势和核心专长？2、内部环境分析的过程3核心专长分析核心专长分析力气力气分析资源分析进展历史和现行战略分析3企业内部环境分析内容与程序〔二〕历史分析以下三个方面的内容：外部环境变化对企业战略选择的影响。企业战略选择与企业资源、力气优势的建立和发挥。环境变化、战略选择与企业核心价值观、治理传统和行为模式的形成。〔三〕资源和力气分析1、企业资源从资源的猎取途径来看，企业资源可分为企业自有资源和企业可利用资源。2、企业力气和整合资源的过程中，通过时间、学习、积存而形成，通过企业内部的传播、培训和共享而增加。企业进展力气分析的主要目的是：基于现行战略所面临的问题，结合企业外部环境所供给的可能选择，推断企业所拥有和可以整略治理者做出将来的战略选择供给依据。企业力气划分为四类，如表1所示。1

内容打算、组织、领导、把握等内部整合力气、外部整合力气应变力气、创力气、重组力气〔四〕核心专长·巴顿认为核心专长可包括以下四个领域的构成要素：员工的学问技能。企业的技术体系。企业的治理体系。核心专长的四个根本特征：有价值的。稀缺的。难以学习和仿照的。不行替代的。〔五〕SWOT分析SWOT分析又称为态势分析法，其核心思想是通过对企业外部环境和内部条件的分析，明确企战略措施。SWOT分析的根本步骤如下：14优势：优势：外部环境内部环境1、2、3、劣势：1、2、3、时机：1、2、3、SO策略WO策略威逼：ST策略WT策略11、2、3、图4 SWOT分析5SO略、STWOWT而只是应对环境变化的策略。四企业战略承诺与战略目标〔一〕企业战略承诺重要的战略选择。1、战略承诺的性质企业的战略承诺在内容上不能过于具体，以免企业在经营环境变化中错失进展的时机。2、战略承诺的内容企业经营的目的。企业经营范围〔行业或业务范围；市场经营范围。企业的经营方式。构建竞争优势的关键领域。3、战略承诺的表达形式企业愿景。企业愿景是指企业将来期望实现的蓝图。经营理念。〔有时也称企业价值观〕是指导企业员工行为的最根本的优先序和准则。〔二〕战略目标1、战略目标的性质与作用2、战略目标的类型与内容战略目标的类型依据制定目标的层次，可分为公司层战略目标、业务层战略目标、职能层战略目标。战略目标的内容会责任等诸多方面。3、有效战略目标的根本要求目标体系的依据合理。目标体系的构造合理。目标体系的方法合理。五业务层战略〔一〕业务层战略的定义和适用范围1、业务层战略的定义持全都性和稳定性。〔二〕根本定位战略业务层战略制定的主要目的不是转变行业或者进展行业选择，而1、低本钱通过建立和发挥各种本钱优势，力求占据低本钱位置的战略。具有以下特征：③产品或效劳的价格相比照较低。建立本钱优势的主要领域②将营销、争论和开发、效劳的本钱降到最低水平。③严格把握选购本钱。④严格把握生产运营和行政开支。低本钱定位战略价值活动组合特点企业根底设施企业根底设施有效把握本钱的治理信息系统简化的打算程序以降低打算活动本钱相对较少的治理层次削减行政开支边际效益人力资源治理不断降低人员流失造成的本钱有效地培训工程改善工人的效率和效益技术开发简洁使用的制造技术和工艺在降低本钱的生产制造程序和技术方面投资选购治理建立原材料和选购本钱最低的系统和程序不断评价和监视供给商效益的程序9将供给有效的工厂规削减送货本钱模使制造本钱到达最优化选择低本钱的业生产运输工具资产购置的时间把握具有规模的订的高效单系统选择工厂技术的政策与上下游企业建立相互关联组织学习力气关系内部供给运营或制造外部供给内部供给运营或制造外部供给市场影响和销售效劳建立规模小且销售队伍高效的产品返修次数产品价格与销量挂钩全国范围的广告边际效益根本活动〔4〕低本钱定位优势的可持续性②在与顾客讨价还价权力上升的状况下，顾客会压低整个行业产品或效劳的价格。③在与供给商讨价还价权力上升的状况下，低本钱定位企业的选购规模大，具有比其他竞争对手更大的消化力气和讨价还价的权力。④在行业内部竞争猛烈的状况下，大多数同行竞争对手都不情愿与低本钱定位的企业进展正面竞争。⑤当替代产品在性能上增加威逼的时候，低本钱定位的企业可以在低本钱上保持与替代产品的价值竞争力。〔5〕低本钱定位的风险①承受低本钱定位战略的企业通常会无视顾客需求。②技术进步有可能导致低本钱定位企业的设施和设备过时，而承受技术的或其他地区的竞争对手将获得更大的本钱优势。2、高差异高差异位置的战略。〔1〕具有以下特征：③高标准的效劳；④消费者有地位特别的感受；⑤快速创；⑥相比照较高的价格。〔2〕建立差异优势的主要领域①市场和消费者争论。②制造的营销概念。③全面质量治理。④产品或效劳的争论开发。⑤充分发挥人才作用的治理机制。〔4〕高差异定位战略价值活动组合特点11好的高效信息系统

企业根底设施的产品人力资源治理制造性和劳动生产率

的效益评价测量技术开发

超常人员培训发和市场营销有效

选购治理

强调根底争论力气确定最高质量的原材料的系统和程序

最高质量的供给内部供给量

运营或制造不断改进制造是有吸引力的产品的制造程序

外部供给的发货系统

市场影响和销售强有力的协调场营销和产品开发之间的功能系高价政策

效劳仓储系统

边际效益根本活动高差异竞争优势的可持续性①通过不断努力获得高差异优势的企业本身就是最重要的行业进入障碍。②高差异定位战略的目标顾客对价格不敏感。③在与供给商讨价还价权力上升的状况下，高差异定位的企业一般有比较高的利润，也具有比其他竞争对手更大的消化力气和讨价还价的权力。④在行业内部竞争猛烈的状况下，大多数同行竞争对手都可能无法与高差异定位的企业进展正面竞争，由于高差异定位战略的目标顾客具有很高的品牌认知度和忠诚度。⑤当替代产品在价格上增加威逼的时候，高差异定位的企业可以通过提升产品或效劳的性能和质量，保持与替代产品的价值竞争力。高差异定位战略的风险①顾客认为承受高差异定位战略企业的产品或效劳定价太高。

边际效益12②顾客认为企业所制造的差异不重要或者不再是重要的。客供给同样的产品或效劳。3、聚焦可以针对两个或多个市场分别实施上述两种不同的聚焦战略。〔三〕根本定位战略的实践1、独特性定位战略制定和实施独特性定位战略需要关注以下的关键步骤或环节：选择独特的顾客诉求。设计独特的产品或效劳。建立独特的价值活动体系。2、整合性定位战略与独特性定位战略相比较，整合性定位战略在以下几个方面存在不同：场。两种对立类型的顾客诉求。制造活动体系。包括构造、机制和文化等。〔四〕动态竞争战略1、明确竞争互动的动因了解竞争态势。推想竞争互动的结果。2、选择竞争对手互动双方的市场和产品共同性。互动双方的资源相像性。3、分析先动与跟进者的优势与劣势先动者优势。跟进者优势。4、推想竞争对手的反响竞争行为的性质。参与者的声誉。市场和产品依靠度。5、了解竞争互动中的关键成功因素质量照旧是企业能够参与竞争互动的根本条件。规模在竞争互动中具有相互冲突的作用。者的跟进速度方面。6、推断优势可保持性那么连续稳固和发挥这种被侵蚀的优势就可能错过创的时机。优势的建立优势的建立竞争优势的稳固和发挥优势被侵蚀优势收益的大小0自灭自点时间〔年〕8竞争优势建立、发挥和丧失模型7、竞争优势发挥的战略选择为了有效发挥企业的竞争优势，企业战略治理者需要考虑所处行业或市场的生命周期特点。六公司层战略：行业多元化进展〔一〕行业多元化战略的性质与特点〔或市场组合优势而实行的一系〔或市场〕组合治理1+1＞2。1、行业多元化战略及其类型的一种进展战略。2、企业总部的性质与作用行业多元化进程与组织构造的变化总部的性质与角色总部制造价值的主要方式3、公司层战略的思维模式行业组合战略组合治理模式组合优势或培育优势公司层战略治理的根本模式〔二〕行业多元化组合战略1、行业多元化与企业绩效的关系“U”形关系。2、纵向行业多元化的利弊业相关的价值制造活动纳入企业边界的行为。3、共享型行业多元化的利弊4、不相关行业多元化的利弊〔三〕行业多元化企业的治理模式1、相关行业多元化组合的治理模式2、不相关行业多元化组合的治理模式3、混合行业多元化组合的治理模式〔四〕公司层战略的推动策略1、选择正确的动机2、选择恰当的时机3、选择适宜的速度4、选择正确的程度七国际化战略〔一〕企业国际化的概念与进程企业国际化是企业跨过国家边界从事经营活动的战略行为，也是一种地域多元化的战略行为。〔二〕企业国际化的动因和风险本钱、提高效率、降低风险、学习和创等目标。1、企业国际化的动因进展中国家企业的国际化现象，用两个兴动因进展了归纳：学习和寻求战略性资产。2、企业国际化的风险企业在国际化中会面临更大和更多不同类型的风险，包括政治风险、经济风险和经营风险。〔三〕企业国际化的优势抑制各种障碍和本钱。1、国家特定优势关联和关心性行业生产要素根本要素关联和关心性行业生产要素根本要素土地、劳动力高级要素高学历的人力数字通信设施需求要素一般要素 本国自身的市场规模资金、根底设施特别要素具有技能的人力企业战略、构造和同业竞争2、企业特定优势优势。化中学习与创，形成协同效应，从而形成的核心力气。〔四〕国际化进入方式及其选择部署。企业可以选择的国际进入方式包括以下五种。〔2〕〔3〕〔4〕〔5〕建立全资子公司。〔五〕企业国际化的战略选择1、业务层国际化战略5。5国际业务层战略类型及其内涵的侧重点序号 国际业务层战略名称国际低本钱战略

内涵侧重点2、公司层国际化战略

场所承受的差异化优势。细分市场是被多个国家所承受的。种国际化战略，即多国化战略、全球化战略和跨国化战略，如以以下图所示。全球化战略全球化战略跨国化战略多国化战略全球一体化的需求低低 地方响应的需求 高图 公司层国际化战略三种公司层战略类型及追求的侧重点、战略导向和资产力气组合详见表6。6国际公司层战略类型及其追求的侧重点序号 国际公司层战略名称

内涵侧重点 战略导向

资产和力气多国化战略以追求地方响应为主

对国家差异做出响应

合效益为主

建立本钱优势

球规模化跨国化战略整合效率和地方响应力气

互以来以及特地化〔六〕企业国际化的治理模式1、多国化战略的治理模式13主要是资金流图散主要是资金流图散治理模式——分散联合体〔战略决策权分散化〕〔包括产品事业部〕的经营具有很大的决策权。总部A地区B总部A地区BCA产品BCA产品BCA产品BC2、全球化战略的治理模式全球化战略的企业常常形成以产品为中心的集中治理模式，如图15所示。主要是物流主要是物流严密而简洁的控制〔集中打算主要的战略打算〕15全球化战略治理模式——集中治理总部产品A产品BC总部产品A产品BCA地区BCA地区BCA地区BC16全球产品构造示意图2、跨国化战略的治理模式从上述全球区域事业部构造和全球产品事业部构造可以看到，区域事业部构造在国家层面上分171234区域1区域2区域3区域417全球矩阵构造示意图全球矩阵构造是指企业同时以两种维度〔产品和地区〕建立事业部，组织构造中存在双重权利部门。在矩阵构造中，命令统一性原则不存在，取而代之的是高效的协调机制。八企业战略的推动方式〔一〕企业战略联盟降低风险。1、企业战略联盟的性质和特点以期在一个或多个领域实现双方共存与互惠，却不构成价格或产出协同垄断的战略行为。三种，即合资企业、相互持股联盟和非产权战略联盟。2、企业战略联盟的动因与层次8动态市场和标准市场中的企业进展战略联盟，而不是自建工厂或分公司的动因。序号市场类型战略联盟的缘由1静态市场获得进入限制市场的渠道序号市场类型战略联盟的缘由1静态市场获得进入限制市场的渠道在市场建立特许经营3.保持市场稳定性，如建立市场标准

加快产品或效劳的开发速度加快产品或效劳进入市场的速度保持市场领先地位形成行业技术标准分担产品争论开发所需要的大量投入削减市场的不确定性争取市场权利资源互补规模经济标准市场 4.贸易壁垒应对其他竞争者的挑战为大型投资工程筹集各种资源学习的营运技术3、企业战略联盟的风险战略联盟的风险可能来源于以下几个方面：合作目的的冲突。合作合同不完善带来的风险。合作各方的传统和文化冲突。双方的投入不对等带来的时机主义风险。〔二〕企业收购兼并1、并购的概念和类型2、并购的动因突破行业和市场进入障碍。加快行业和市场进入的速度。增加市场份额和影响力。加快产品和技术的开发速度。3、有效并购的策略细心选择和合理评价目标企业。权利争取友好并购。并购和整合要留有余地。不要并购成瘾。〔三〕企业重组1、人员重组人员重组也称人员精简，即裁员，是企业常常运用的手段之一。人员重组在短期内可以快速地裁员会损害企业员工的忠诚度。2、组织重组革。3、业务重组一般为多元化企业总部所使用。可能亏损也要留下，但是战略不相关的业务就是盈利也要出售。4、有效重组的策略审时度势，把握有利机遇。因势利导，争取主动求变。讲究推动策略。重视软件而不是硬件的转变。关注弱势群体。〔一〕战略实施的过程、类型和特点策－执行－反响－再分析－再决策－再执行”的不断循环中达成战略目标。的把握与评估阶段。1、战略实施的过程步骤。〔1〕目标分解目标分解是指企业战略治理者在的企业战略获得董事会批准后，把企业战略目标细化、分解标做进一步的细化、分解与转化，明确企业中、低层治理者的职责，直至企业战略目标得到落实为止。企业战略目标的分解是一个系统思考的过程，其中既要考虑不同层次目标的纵向协同、不同阶售出去，那么生产部]就算完成了年度目标，也只会造成产品积压，对企业毫无价值可言，甚至加重将各类相关和关键要素有效组合起来，实现资源的合理配置，确保企业的协调和良性进展。〔2〕资源配置资源配置是指企业在目标体系建立之后，将现有的有限资源在特定时间安排到关键的领域上，·林奇认尤其是对企业核心力气的支持与价值链的增加两方面。③需要考虑与特定资源配置相关的风险程度。在资源配置效果一样的状况下，企业需要考虑自己的风险承受程度。〔3〕政策支持需要留意的是，政策应当形成文字，以具象的形式进展表达，加强企业执行政策的决心与力度。战略评价与把握战略评价与把握是指企业战略治理者依据外部和内部环境