管理学基础课件(同名147)

管理学基础王建民教授管理学博士管理学基础一、管理问题的系统思考二、管理者的角色定位三、管理中存在的主要问题四、设计高效率的组织体系五、实现流程化的管理六、科学地进行绩效考评一、管理问题的系统思考（一）学管理学什么？理论：理念：方法：系统化的知识体系观念、想法、主张做法、程序、步骤要不要想不想愿不愿会不会提升跳出来下沉钻进去表达性会说操作性会干（二）要（抓）管理干什么◆让高层管理者◆让中基层管理者◆让员工◆让工作◆让日常活动◆让企业◆让老板（出资人）对工作对企业对人员（三）管理的基本方法有哪些？问题思考：人们常说，管理要做到软硬兼施，那么，什么是软管理？什么是硬管理？怎样理解二者之间的关系？硬管理◆规章制度◆组织机构◆管理流程◆工作标准◆绩效评价软管理◆企业文化◆沟通协调◆团队精神◆创新精神◆领导艺术◆简单◆规范◆可操作性强◆复杂◆灵活◆可操作性差管理方法论管理理念、管理哲理（四）怎样判断企业所处的阶段创业期成长期成熟期衰退期想赚钱想干事业想有成就没动力第一次革命革贫穷的命第二次革命革家人的命第三次革命革自己的命第四次革命革企业的命粗放经验管理规范科学管理精细创新现代管理二次创业人情化随意化制度化规范化人性化精细化农业经济工业经济知识经济（五）怎样把握管理的本质问题1：大学校长是否一定是学术权威？医院院长是否一定是高明的医生？一个不具有任何法律知识的人能否成为律师？观点：管理是一种职业要求：◆具备管理的职业素养◆具备管理的职业能力问题交流：◆你认为外行能否管理内行？问题2：一个员工的行为对公司造成了损失，你准备对其进行处罚，但公司没有处理这种行为的有关制度和规定，遇到这种情况你怎么办？观点：管理是一种规则◆显规则：制度、方法、流程◆潜规则：角色定位、意识、习惯要求：先定规则，后行动问题3：制度是实现管理规范化的一项重要内容，请你思考一下：本公司制定了哪些制度，这些制度执行得如何？观点：管理是一种手段◆管理仅是达到目的的手段◆不能为了管理而管理问题交流：请你举出为管理而管理的例子。问题4：面对管理的种种困扰，你想找到管理的捷径以迅速提升管理水平吗？观点：管理是科学又是艺术◆科学是反映客观规律的系统化的知识◆艺术是指某些创造性的技巧和诀窍要求：管理先是科学的，后是艺术的二、管理者的角色定位（一）作为下属角色定位：上级的替身职业准则：准则1：下属的职权来自上级的委托或任命，下属必须对上级负责准则2：下属是上级的代理人，其言行是一种职务行为准则3：下属必须执行上级的决议准则4：下属应在职权范围内做事作为下属的管理者常见的角色错位错位一：民意代表错位二：领主或山大王错位三：上司的领导错位四：自然人问题讨论与交流：◆您认为作为下属的管理者，怎样才能当好上司的“替身”？◆在您的企业中，管理者是否存在角色错位的情况？（二）作为同级角色定位：内部客户为什么不能把对方看成客户？1、公司的利润是由外部客户贡献的—不能得罪2、上司拥有权利和地位，决定自己的待遇和职位—不敢得罪3、认为自己部门的价值最大

您是我的客户职业准则：准则1：您是客户，我是供应商准则2：同事是我的衣食父母准则3：将同事当作外部客户准则4：充分了解客户的需求准则5：让内部客户满意（三）作为上级管理者领导者教练变革者绩效伙伴角色定位◆制定年度工作目标和计划◆向下属分解工作目标，并帮助下属建立工作计划◆建立部门政策◆对下属进行绩效考评◆督促和检查计划执行情况◆选择和培养下属管理者的职责执行力◆发挥影响力，把下属凝聚成具有战斗力的团队◆激励下属◆构建有效的沟通渠道和网络◆处理各种冲突◆帮助下属提升能力领导者的职责影响力◆给下属创造锻炼的机会◆指导下属◆学会授权◆容忍错误教练的职责传授力◆传播变革的理念和思想◆寻找变革的突破口和操作点◆营造变革的风气和氛围◆提倡、支持变革者和变革的行为变革者的职责创新力◆建立绩效共同体◆制定绩效改进计划◆帮助下属解决实际问题◆建立平等、协商关系◆实现上下“同欲”

绩效伙伴的职责凝聚力三、管理中存在的问题（一）管理中存在的矛盾和问题1、思想上重经营轻管理2、管理模式上以经验型为主3、管理过程随意性大，不规范4、抓管理找不到重点和主线5、管理基础工作薄弱1、开阔思路，转变观念2、奠定科学管理基础3、制定科学的战略规划4、实现管理的规范化5、实现管理的精细化（二）提高管理水平的关键途径（一）组织设计的原则◆科学分工◆有效协作◆合理授权◆统一指挥◆精简高效◆责权利对等四、设计高效率的组织体系（二）组织设计的流程及内容框架职能设计部门设计组织架构形式设计职权设计横向联系设计管理规范设计人员配备和训练1、职能设计◆职能分析业务活动？管理活动？基本职能？关键职能？辅助职能？服务职能？◆职能整理职能增加？或减少？只能合并？或分解？优化基本职能强化关键职能外包辅助职能取消服务职能2、部门设计◆工艺导向的部门设计使用对象：中小型企业◆产品导向的部门设计使用对象：大中型企业◆混合型的部门设计使用对象：大型企业3、组织结构形式设计传统组织结构形式现代组织结构形式直线制职能制直线职能制事业部制矩阵制立体多维组织

◈直线制经理生产车间生产车间班组班组班组班组问题思考：直线制组织结构有什么优缺点？它适用于什么样的企业？

◈职能制问题思考：职能制组织结构有什么优缺点？在实践中能否应用？经理人力资源财务管理生产车间生产车间生产车间

◈直线职能制经理人力资源财务管理生产车间生产车间生产车间职能组职能组班组班组班组问题思考：直线职能制组织结构有什么优缺点？在实践中能否应用？

◈事业部制董事会总经理职能机构事业部职能机构职能机构职能机构事业部事业部职能机构职能机构工厂工厂工厂决策中心利润中心

◈矩阵制总经理项目经理职能部门

L3职能部门职能部门职能部门项目经理项目经理

◈立体多维组织总公司决策中心产品事业部利润中心地区事业部利润中心4、职权设计◆集权与分权◆直线职权与参谋职权◆部门岗位说明书（职务规范、人员规范）

×××部门职能说明书一、部门基本信息部门名称部门负责人职位名称直接上级职位部门人员编制编写部门主管上级签字二、部门职能概述三、部门职责四、部门岗位设置序号岗位名称定员12

×××岗位说明书一、岗位基本信息岗位名称岗位编码所属部门直接上级直接下级岗位定员编写人编写日期主管上级签字二、职责概述三、岗位职责序号工作职责内容（按重要程度排序）123四、任职资格条件学历要求经验要求专业技术/技能等级要求专业/知识要求五、业务能力要求5、横向联系设计◆横向协调设计◆横向制约设计6、管理规范设计◆流程设计：干什么？◆制度设计：怎样干？◆标准设计：干到什么程度？◆绩效体系设计：干的结果如何？7、人员配备和训练◆评价企业现有人力资源◆预测未来人力资源需求◆制定人力资源规划方案◆对人力资源进行招聘或培训练习：1、请画出您所在企业的组织机构图，并说明这是什么样的组织结构形式？2、请用规范的模板，制定某一部门或岗位的职能说明书。

×××部门职能说明书一、部门基本信息部门名称部门负责人职位名称直接上级职位部门人员编制编写部门主管上级签字二、部门职能概述三、部门职责四、部门岗位设置序号岗位名称定员12

×××岗位说明书一、岗位基本信息岗位名称岗位编码所属部门直接上级直接下级岗位定员编写人编写日期主管上级签字二、职责概述三、岗位职责序号工作职责内容（按重要程度排序）123四、任职资格条件学历要求经验要求专业技术/技能等级要求专业/知识要求五、业务能力要求五、实现流程化的管理（一）怎样理解流程？流程：就是一项业务从开始到结束所流经的路径。重点思考：◆某一业务从何处开始？◆某一业务要流经哪些环节？◆在每一环节包括哪些活动？◆某一业务在何处结束？◆整个业务流程花费哪些资源？（二）企业需要设计哪些流程？1、一级流程——核心业务流程●特点：对公司主要运行系统起主导作用●数量：10—20个2、二级流程——日常事务流程●特点：具体操作流程●数量：很多问题讨论与交流：你公司的流程分为几个层级？其中核心业务流程包括哪些流程？例：某公司的核心业务流程◆战略决策流程◆新产品开发流程◆生产作业流程◆产品销售流程◆售后服务流程◆市场拓展流程◆绩效管理流程◆计划与预算管理流程◆品质控制流程◆采购管理流程（三）怎样设计流程？1、流程的构成要素◆投入：投入哪些要素？◆产出：产出什么产品？◆任务：发生哪些活动？◆规则：遵守什么规则？◆物流、信息流和资金流：流程正常运行的必要条件2、流程设计的原则（1）实用性原则●重点：常规工作●例外：关注重要突发事件（2）简明性原则●看得懂●学得会●行得通（3）无边界原则●跨越部门的界限●明确分工协作关系●确定对整个流程负责的部门要求：以部门为中心转向以流程为中心3、流程设计的常用工具：流程图流程图是进行流程设计最基本、最典型的工具。它能够用图形简单明了地说明一个流程中包括哪些任务，这些任务之间的先后关系或并行关系，流程中的停顿、检查、库存等环节。流程图中各符号的含义：表示任务：在流程中使投入向产出方向变换的行动表示库存：原材料、在制品和完成品的停滞与储藏表示检查：确认任务是否被有效地执行表示决策点：引导其后流程的不同走向表示：物流流向表示：信息流流向XX业务流程部门1部门2部门3部门4部门5例：XX公司日常订发货流程内勤部生产部财务部办公室订货岗：接受日常电话订货。记录客户订货品种、数量及交货时间，并向生产部下单。计划岗：检查库存情况，安排生产计划。并通知财务部收取货款。财务岗：收取客户货款，开具发票。通知生产部发货。发货岗：按客户订货发货。门卫岗：检查出厂例：XX公司采购管理流程物料部采购部财务部质量部总经理库房管理岗：汇总物料使用部门需求，检查库存情况，提出物料采购申请。采购岗：联系供应商，确定采购商品价格、付款方式，并报总经理批准。总经理审批，并通知财务部付款。24小时内支付货款，并告知财采购部。联系到货时间及运输方式，并通知物料部到货时间。到货后通知质量部质检质检入库进入退货或索赔流程合格不合格练习：请绘出你所熟悉的一项业务流程图，并分析该流程存在的问题，提出改进的措施。XX业务流程部门1部门2部门3部门4部门5六、建立科学的绩效评价体系（一）当前绩效评价中存在的问题◆评价角度单一◆过于追求精确◆过程形式化◆方法选择不当◆结果无反馈◆引导有偏差（二）绩效评价的动机和目的◆建立能本导向的机制◆创造公平的组织环境◆提升个人和组织绩效◆灌输企业的经营理念◆为人力资源决策提供依据（三）绩效评价的原则◆先建立后完善◆先简单后复杂◆先模糊后精确◆先过程后结果◆先激励后惩罚（四）绩效评价的对象企业整体绩效评价管理人员绩效评价员工绩效评价技术人员绩效评价（五）绩效评价指标设计特质行为结果综合素质