2023年淮阴师范学院行政管理专业《管理学》科目期末试卷A(含答案)

2023A〔有答案〕一、选择题1、依据情景领导理论，当下属有力气但无意愿干领导期望他们干的工作时，以下哪种领导风格最为适宜？〔 〕A．告知B．推销CD．授权2、以下哪一个不是激发组织创力的因素？〔 〕A．构造因素 B．人力资源因素C．技术因素 D．文化因素3、罗宾斯〔StephenP.Robbins〕概括了治理的四项职能，法约尔〔HenriFayol〕则概括了治理的五项职能。前者与后者相比，有三项职能是一样的，不同的一项为哪一项〔 〕。A．领导B．协调C．把握D．组织4、一家公司董事会通过决议，打算在重庆建立汽车制造厂，建设周期为一年，需完成根底建设、设备安装、生产线调试等系列工作，〔 〕技术最适合来协调各项活动的资源安排。A．甘特图B．负荷图C．PERT网络分析D．线性规划5、关于打算的实际效果，很多治理学家都进展过认真争论，其根本结论是〔 。A．制定正式打算的组织比不制定正式打算的组织绩效要好B．制定正式打算的组织不愿定就有好的绩效C．制定正式打算会降低组织的灵敏性D．好的打算可以消退变化6、当企业觉察自己生产的产品存在安全隐患时，主动召回该产品是在实践〔 〕。A．社会响应 B．道德准则C．社会义务 D．社会责任7、“奖金”在双因素理论中称为〔 〕。A．保健因素B．鼓舞因素C．满足因素D．不满足因素8、某电器公司打算实行收购方式进入家用空调产业，以分散经营风险，从战略层次或类型的角度看，该战略属于〔 〕。A．公司层战略B．事业层战略C．职能层战略D．技术运作层战略9、〔 〕不属于创业精神所主要强调的三个方面的主题。A．对时机的追求B．创C．增长D．拼搏10、科学治理的产生是治理从阅历走向理论的标志，下面哪个选项不属于科学治理对治理进展的奉献？〔 〕A．组织设计优化 B．时间和动作的争论C．任务治理 D．作业人员与治理者的分工协调二、名词解释11、组织变革12、有限理性决策13、差异化战略14、利益相关者15、人际关系角色16、工作特地化与部门化17、矩阵型构造18、权变理论三、简答题19、你可以描述出早期治理行为的哪些证据？20、现在，有一些争论者声称简化工作任务的努力实际上给公司和员工带来了负面的结果。你同意这种观点吗？为什么？21、“一个组织中的每个员工都在把握工作的活动中发挥作用。”你认可这个观点吗？或者你认为把握只是治理者负责的事吗？请解释。22、简述高效工作团队的特点。23、在为员工制造具有包涵性和安全的工作环境时，治理者面临什么挑战？24、描述用来评估环境的几种不同方法。四、辨析题25、人力治理的第一步是人员聘请。26、有人说制定决策是治理的本质。你同意此观点吗？为什么？27、“随着治理者比以前更加频繁地使用电脑和软件工具，他们将能够作出更理性的决策。”五、案例题28、准确决策与盲目投资A建筑卫生陶瓷厂是一家国有中型企业，由于种种缘由，2023年停产近一年，亏损250万元，濒临倒闭。2023年初，郑先生出任厂长。面对停水、停电、停发工资的局面，郑厂长认真分析了工厂的现状，坚决决策：治厂先从人事制度改革入手，把科室及分厂的治理3/4，充实到生产第一线，形成一人多用、一专多能的治厂队伍。改制后的企业像开足马力的列车一样急速运行，在运行过程中，渐渐显示出规模跟不上市场的劣势，束缚了企业的进展。有人建议投资上千万元再建一条大规模的混道窑生产线，显示一下班子的政绩。郑厂长依据职工代表大会的建议，坚决打算将生产本钱高、劳动强度大、产8698米隔焰煤烧隧道窑，并对一分厂的两条200万元，便使其生产力气提高了一倍。2023年，国内生产厂家纷纷上高档卫生瓷砖，厂内外也有不少人建议赶“潮流”。对此，郑先生没有盲目决策，而是冷静地分析了市场行情，经过认真调查论证，认为中低档卫生瓷的国内市场潜力很大，一味上高档卫生瓷不符合国情。于是经过市场考察，该厂上了20多个中低档卫生瓷产品，这些产品一投入市场便成了紧俏货。目前产品产值占总产值的比例60%以上。A建筑卫生瓷厂形成鲜亮比照的是B陶瓷公司，该公司也是一家国有中型企业，20世90年月初，它曾是某省建材行业领头之一。然而，近年来在市场经济大潮的冲击下，由于盲目上马，导致企业重大决策失误，使这家原本红红火火的国有企业债台高筑。2023年，该公司投资1200万元建立大断面窑生产线。但该公司为赶市场潮流，不经论证就将其改建为混道窑1700万元，由于该生产线建成时市场潮流已过，因此投产后公司始终亏1000多万元再建大断面窑，这进一步使得3000多万元。几年来，该公司先后做出失误的重大经营决策六项，使企业以前积存的数千万元自有资金消耗得一干二净。〔山东2023年研〕问题：结合上述案例分析决策包括哪些根本内容？其中的关键步骤是什么？本案例中两家企业形成鲜亮比照的缘由是什么？科学决策需要留意哪些问题？六、论述题29、有人说“车到山前必有路”，打算赶不上变化，所以打算是无用的，你如何对待这一观点。参考答案一、选择题1、【答案】C【解析】依据情境领导理论，参与〔低任务高关系〕领导风格表现为：领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是供给便利条件与沟通渠道。它适用于“下属有力气却不情愿干领导者期望他们做的工作”的情形；告知领导风格适用于“下属对于担当某种工作任务既无力气又不情愿”的情形；推销领导风格适用于“下属缺乏力气，但却情愿从事必要的工作任务”的情形；授权领导风格适用于“下属既有力气又情愿干领导者期望他们做的工作”的情形。2、【答案】C【解析】创是指产生制造的思想和将其转化为有用的产品、效劳或经营方法的过程。激发组织创力的因素包括：①构造因素。如有机式构造对创有正面的影响；当一个组织的构造为源于工作和非工作的制造供给明确的支持时，雇员的表现会更具有制造性。②文化因素，包括：承受模棱两可；容忍不切实际；外部把握少；承受风险；容忍冲突；留意结果甚于手段；强调开放系统；正面反响。③人力资源因素，包括：对员工的培训和进展的高度重视；给员工供给高工作保障；鼓舞员工成为制造性的人员。3、【答案】A【解析】罗宾斯将治理的职能概括为打算、组织、领导和把握四大职能；法约尔概括的治理的职能包括：打算、组织、指挥、协调和把握。两者相比较，治理的打算、组织、把握三项职能是一样的；领导职能不同，领导职能对应着法约尔定义的指挥和协调职能。4、【答案】B【解析】AB两项，甘特图是以图示的方式通过活动列表和时间刻度形象地表示出任何特定工程的活动挨次与持续时间；负荷图是一种修改了的甘特图，它不是在纵轴上列出活动，而是列出或者整个部门或者某些特定的资源，负荷图使治理者对生产力气进展打算和把握；C项，PERT是利用网络分析制定打算以及对打算予以评价的技术；D项，线性规划通过约束条件求解极值的方法。该公司要协调各项活动的资源安排，因此应使用负荷图。5、【答案】B【解析】在打算与绩效的关系方面，迄今为止进展了大量的争论。虽然对组织绩效的争论说明，制定打算的组织对绩效的影响通常是乐观的，但是不能说，有正式打算的组织总是比那些没有正式打算的组织绩效更好。从这些争论中，得到的根本结论有：①一般来说，正式的打算工作通常带来较高的绩效、较高的资产回报率，以及其他乐观的财务结果。②打算工作的质量以及实现打算的适当措施，通常要比打算工作本身对绩效的奉献更大。③某些对正式打算工作的争论说明，正式打算并不必定地导致高绩效，外部环境的影响通常是更关键的。政府、法规、强有力的工会，通常限制了治理者的选择并减弱④打算与绩效的关系还受到打算的时间构造的影响，一般组织要改进它的绩效，至少需要四年期的系统性的正式打算工作。6、【答案】C【解析】社会义务是指当企业为了履行特定的经济和法律责任而从事的社会活动，组织做了其有义务做的事，并没有额外的行为。道德准则是指组织价值观及其期望员工遵守的道德规章的正式陈述，是削减模糊性的普遍选择。社会响应是指企业为满足普遍的社会需要而从事社会活动。社会责任是指企业超越法律和经济义务去做正确的事情，以对社会有利的方式实施行动的意图。7、【答案】A【解析】双因素理论〔又称鼓舞—保健理论〕认为，内在因素〔鼓舞因素〕与工作满足度相关，而外在因素〔保健因素〕与工作不满足度相关。保健因素，指导致工作不满足的、与工作内容和工作环境有关的外部因素，包括：监视、公司政策、工资、工作条件、个人生活、地位以及工作保障等。8、【答案】A【解析】公司层战略打算了公司所开展的、应当开展的或期望开展的业务以及开展这些业务所要做的工作，它建立在组织的使命、目标和组织业务单元将发挥的作用的根底之上。题中，“电器公司打算进入家用空调产业”属于公司层战略。9、【答案】D【解析】创业精神是指在创业者的主观世界中，那些具有开创性的思想、观念、共性、意志、作风和品质等。包括以下三个方面的主题：①对时机的追求，追求环境中尚未被人们留意的趋势和变化；②创，包含了变革、革、转换和引入产品、效劳或方式；③增长，不满足于停留在小规模上，期望企业能够尽可能的增长，员工舍命工作。10、【答案】A【解析】科学治理对治理进展的奉献主要有：工作定额原理〔规定合理日工作量〕；选择头等工人；标准化原理〔在动作分解与作业分析的根底上进一步观看和分析工人完成每项动作所需要的时间，为标准作业的方法制定标准的作业时间〕；计件工资制；劳资双方的亲热合作；建立特地打算层〔泰勒主见：“由资方按科学规律去办事，要均分资方和工人之间的工作和职责”〕；职能工长制；例外原则二、名词解释11、答：组织变革是指组织依据外部环境和内部状况的变化，准时地转变自己的内在构造，以适应客观进展的需要。组织的变革应到达动态平衡的目的。一个组织的动态平衡包括的内容有：①有足够的稳定性，以利于到达组织目前的目标；②有足够的持续性，以保证组织在目标或方法方面进展有秩序的变革；③有足够的适应性，以便组织能对外部的时机和要求以及内部的变化条件作出适宜的反响；④有足够的革性，以便使组织在条件适宜时①完善组织构造；②优化组织治理功能；③和谐组织的社会心理气氛；④提高组织效能。12、答：有限理性是指治理者受到个人信息处理力气的限制，理性地作出决策。在有限理性条件下，治理者作出令人满足的打算，他们承受“足够好”的策略。治理者的决策受到组织的文化、内部政策、权力考虑以及承诺升级现象的猛烈影响。承诺升级是指不断加强对一个决策的承诺，尽管有证据说明这个决策可能是错误的。13、答：差异化战略又称差异化战略，当一个企业通过供给受到客户广泛认可和重视的独特产品来开放竞争时，它遵循的即差异化战略。产品的差异性可能来自极高品质、特别效劳、创设计、技术力气，或者是一种非同一般的正面品牌形象。实际上，任何一种成功的消费品或效劳都可以被认为是差异化战略的一种例如。差异化战略的实施途径包括产品差异化战略、效劳差异化战略、人员差异化战略和形象差异化战略。它的实施者需要供给顾客认为独特和有价值的产品或效劳。14、答：利益相关者是受到组织决策和行为影响的组织环境中的各种支持者，包括顾客、员工、工会、股东、社区、供给商、媒体、政府、贸易和行业协会、竞争者、社会和政治活动团体等。15、答：人际关系角色是指涉及人与人〔下级和组织外的人〕的关系以及其他礼仪性和象征性职责三个人际关系角色包括名义首领、领导者和联络员。具体表现为：①在治理实践中，治理者要常常代表组织出席一些礼仪性活动，如工程剪彩、社会捐助、宴请宾客等，这时扮演着名义首领的角色。②治理者要领导和鼓舞员工实现组织的目标，对组织的生存和进展负有重大责任，此时治理者是组织的导航者，扮演着领导者的角色。③治理者在组织的内外还扮演着联络者的角色，在内部要联络各部门和个人，营造融洽的人际关系和工作气氛，在外部要与利益相关者和社会各界常常保持联系，建立企业良好的形象和外部关系网络。16、答：〔1〕工作特地化工作特地化是指把工作活动划分为各项单独的工作任务，个体员工“特地”从事一项活动中的某一局部而不是整项活动以提高工作产出。工作特地化高效地利用了员工所拥有的各项技能，有助于使员工变得更加高效。工作特地化在刚开头被引入时，能够带来生产率的大幅度提高，但超过了某种程度之后，由于劳动分工所造成的人的非经济性〔厌倦、疲乏、压力、低生产率、糟糕的质量、频繁旷工和高离职率〕会超过原有的经济优势，工作特地化将不再带来生产率的提高。〔2〕部门化在打算工作任务由谁来完成之后，一些共同的工作活动需要组合在一起，使得工作可以一种协调一体化的方式完成。工作岗位组合到一起的方式称为部门化。部门化有两种流行趋势：第一种趋势是顾客部门化。争取顾客和留住顾客对于企业的成功至关重要，而顾客部门化强调了监控和回应顾客需求的变化，因此会对争取和留住顾客产生乐观的作用。其次种趋势是跨职能团队。即由来自不同职能领域的个体组成的工作团队。当工作任务变得日益简洁并需要各种技能才能完成时，越来越多的组织会承受跨职能团队的方式。17、答：矩阵型构造又称规划—目标构造，是指把来自不同职能领域的专业人员分派去从事各种工作工程，每个工作工程由一名工程经理领导。矩阵构造创立了一种双重指挥链，由于矩阵组织中的员工拥有两位经理：他们的职能经理以及他们的产品或工程经理，而这两位经理共享着治理职权。工程经理在工程目标的相关领域内治理着工程团队里的职能人员。当组织面临较高的环境不确定性，组织目标需要同时反映技术和产品双重要求时，矩阵型构造应当是一种抱负的组织形式。优点：促进一系列简洁而独立的工程的协调，同时又保存将职能专家组合在一起所应当具有的经济性。缺点：造成了混乱，并隐蔽着权力斗争的倾向。18、答：权变理论又称情境理论，其根本观点是：有效的领导方式取决于权变因素〔情境因素〕，即一种具体的领导方式不会处处都适用，在特定的情境下应实行特定的领导方式。这种关系可以用下式来表示：E＝f〔L，F，S〕，其中，E为领导的有效性；L为领导者；FS为环境；f为函数关系。主要有三种代表性的权变领导理论：①费德勒的权变理论；②领导的生命周期理论；③路径—目标理论。三、简答题19、答：治理实践的早期证据即早期的治理事例，它们对于生疏治理具有重要的作用。中外历史上有很多著名的治理实践事例，如：埃及的金字塔的建筑。金字塔工程中的组织治理工作有很多，如组织人力进展规划与设计，在没有良好运输条件下组织搬运，进展人力的合理分工等。金字塔的建筑是人类治理活动的典范。中国万里长城的修建。修建万里长城事实上是一种治理：治理主体是历代君王，治理的客体是君王所统治的领土防线，组织目的是稳固自己的统治，组织环境是长期受到塞北游牧部落联盟的侵袭。中国古代丁渭修复皇宫。威尼斯兵工厂的治理。20、答：我同意这种观点。过于简化的工作会导致枯燥，从而造成员工士气低下，生产率下降，甚至会给组织带来昂扬的本钱。具体分析如下：简化工作任务，反映了员工担当比较少的工作职责。而员工的职责与职权是相联系的。假设员工没有被授予职权来完成某项〔些〕工作，那么他对该工作就不担当责任和职责。担当的工作职责少，就意味着员工拥有的职权较少。在现代社会，员工的学问水平越来越高，具有权力的需要。而工作任务简化，员工的职权削减，不能满足员工权力的需要，会给员工带来负面影响，并可能降低员工的工作乐观性，影响公司绩效。现代社会，员工的生活水平、学问水平越来越高，他们工作不只是为了满足根本的生存需要，往往还追求更高层次的自我实现，追求工作的价值意义。满足员工高层次的需要要求工作具有确定的挑战性。简化工作任务使工作的挑战性降低，可能会降低员工的工作乐观性。简化工作任务，员工实际上担当的工作量削减，工作的特地化程度就会相对上升，特地化可能带来非经济性——枯燥、疲乏、压力、低生产率、糟糕的质量、更高的缺勤率和辞职率，给公司和员工都带来严峻的负面影响。〔4〕简化工作任务，每个员工担当的工作任务削减了，但是组织的工作必需要有人担当，可能会造成组织员工增多，增加组织的人力资源本钱。同时人员增多会增加员工治理的难度，影响组织治理的灵敏性，增加治理本钱。21、答：我同意这个观点。把握不仅是治理者的责任，为了把握本公司生产的产品或效劳的质量，每一名员工都应当发挥自己的作用，尤其是在实施员工授权的组织当中。事实上，每位员工在组织把握工作活动中都起到了作用。治理者在把握工作中的职责是找出把握标准，将组织实际绩效和标准进展比照，实行治理措施对员工进展指导、纠偏。治理者的工作是观看和决策，而把握工作的落实需要由全体员工来完成。一方面，依据治理者给出的把握标准，员工会进展自我把握，保证目标达成。另一方面，在把握的最终一个过程，治理者纠偏所实行的具体措施也需要通过组织的员工来执行。由此可以看出，把握工作和打算、组织、领导等工作不完全一样，组织的把握工作要顺当开放，必需依靠于全部员工的共同努力，而不仅仅是治理者一个人的责任。〔1〕22、答：高效的工作团队的特征清楚的目标高效团队对于需要达成的目标有一个清楚的认知，团队中的成员致力于实现组织的目标，了解他们应当实现什么目标以及他们将如何共同努力以实现这些目标。相关的技能高效团队由有才能的个体组成，这些个体能够供给必要的技术技能和人际交往技能，共同努力做好工作并帮助期望目标的实现。相互的信任高效团队成员格外信任彼此的力气、性格和诚信。全都的承诺全都的承诺使团队成员致力于团队目标并乐于投入大量的精力来实现这些目标。高效团队中的成员表现出对团队的高度忠诚和投入，并且乐于做任何有助于团队获得成功的事情。良好的沟通①高效团队中，无论是言语信息还是非言语信息，成员之间都能够以一种简洁理解和清楚明确的方式彼此传递。另外，反响有助于为团队成员供给指导并订正误会。②高绩效团队中的成员能够快速、高效地共享想法和感受。谈判的力气高效团队需要不断对由谁来完成什么任务进展调整。这种灵敏性要求团队成员具备谈判力气。由于团队里的问题和关系会常常发生转变，所以团队成员需要能够正视和调解分歧。适宜的领导有效的领导者能够鼓舞团队成员与其共进退，他们的做法有：①明确团队目标。②抑制惰性以证明变革是可行的。③增加团队成员的自信念以使他们能够更加全面地生疏到自身的潜能。内部和外部的支持①从内部角度来说，团队应当拥有一套健全的根底构造，即恰当的培训、一套清楚合理的考核系统以全面衡量员工的绩效水平、一项鼓舞打算以认可和嘉奖团队活动，以及一套供给支持的人力资源系统。②从外部角度来说，治理者应当为团队完成工作供给必备资源。23、答：尽管员工多样性会为组织带来确定的好处，但是治理者照旧面临着为多元化的员工制造具有包涵性和安全的工作环境的挑战，具体包括：个人偏向偏向是指对特定观点和观念的趋向性或偏好。它通常被看作“一边倒”的观点。个人偏向通常导致人们对人或事有先入为主的观点，这种先入为主的观点可能导致全部不正确的推断和态度。个人偏向对人们对待和应对多样性的方式的影响主要表达在：①偏见。个人偏向的结果之一可能是对一个人或一群人的偏见，即预先持有的观念、看法或推断。②刻板印象。偏见的主要缘由是刻板印象，即基于自己对某人所属群体的看法来推断这个人。然而，需留意并非全部的刻板印象都是错误的。③卑视。即某人将自己的偏见通过行为施加给偏见对象。偏见和刻板印象都可以导致某人以不公正的方式对待特定群体的成员。卑视的类型主要有：卑视政策或行为、性骚扰、愚弄和污辱、排斥和粗鲁。有意或无意的卑视都可能对员工造成严峻的负面影响，治理者需要强有力地开展工作以消退不公正的卑视。玻璃天花板效应玻璃天花板效应是指那些阻碍女性和少数群体获得高级治理职位的无形障碍。“天花板”的意思是指某个事物阻挡了向上的运动，“玻璃”的意思则是指那些障碍物并不是马上可以看出来的。不管人们认为何种缘由造成了极少的女性在治理层任职的状况，治理者需要努力让每位员工都获得在可以发挥技术和力气的岗位上工作的时机，以及允许他们在职业道路上尽可能取得所想要到达的成就的时机。24、答：评估环境的方法如下：环境扫描①含义环境扫描是指扫描各种信息以检测外部环境的最趋势。对环境的亲热跟踪与扫描，能够帮助企业准时觉察到那些对其当下与将来的进展具有潜在影响的因素或大事。②竞争者情报a．定义竞争者情报具体是指一个组织收集竞争者相关信息的过程，目的在于清楚答复这样一些问题：“谁是我们的竞争者？”“他们在做什么？”“他们做的事情会对我们产生怎样的影响？”b．竞争者情报来源宣传广告、促销材料、闻公布会、提交给政府的报告、公司年报、聘请信息、媒体报道、调研报告、在贸易展览会上直接询问销售人员、互联网。c．竞争者情报猎取方式治理者需要格外留意收集情报的方式，以避开道德争议甚至是法律风险。③a．由于全球市场简洁多变，治理者需要拓展他们的扫描范围，以捕获到全球范围内有可能影响到企业进展的关键信息。b．对于治理者而言全球扫描的重要性很大程度上取决于该组织开展全球活动的范围和深度。c．进展全球扫描分析对信息来源广度的要求远远高于国内市场分析，这要求治理者进一步拓展国际视野。当前众多的电子信息效劳供给商均能够就治理者感兴趣的领域供给主题检索和自动更效劳。推想环境扫描是推想的根底，而推想就是指对将来结果的预报。①推想技术定量推想，指的是运用数学规章分析以往的数据，来对将来结果进展的推想。当治理者拥有翔实牢靠的数据时，定量推想更加适宜。定量推想技术包括：时间序列分析、回归模型、经济计量模型、经济指标、替代效应等。定性推想，指的是使用阅历丰富者的推断和观点对将来结果的推想。当数据有限或难以获得时，往往承受定性推想。定性推想技术包括：评审小组意见、销售队伍意见组合、顾客评估等。CPFR技术具体是指协同打算、推想和补货。CPFR为零售商与生产商之间的信息、产品和效劳的流淌供给了有效的框架。②推想的有效性推想的目的是为治理者供给关心其进展决策的信息，虽然推想很重要，但治理者常常误把推想等同于成功的决策。提高推想有效性，要留意：当环境相对稳定时，推想结果最为准确。另外，非周期性的大事往往难以推想，此类大事包括经济衰退、格外规大事、不连续的经营，以及竞争者的举动和反响等。要使用完可能简洁的推想方法。d．将每个推想的结果与“不变”的状况作比较。e．使用“滚动推想”的方法，对将来12～18个月进展前瞻，而非进展单一静态的推想。不依靠单一的推想方法也很重要。最好能够使用多种推想模型，然后对结果加权均进展长期推想的时候更应如此。不要假设你能够准确推想一个趋势中的转折点。多数被成功推想到的重要转折点，往往仅是巧合而已。要记住推想是一种治理技能，因此可以通过实践训练加以提高。标杆治理①定义标杆治理即从竞争对手和其他组织中查找让其获得卓越绩效的最正确实践。标杆治理背后的根本思想是：治理者可以通过分析并且复制各个领域领先者所承受的方法来提升绩效。②a．成立标杆治理的打算团队；bc．分析数据以识别绩效差异；d．设计并落实行动方案。四、辨析题25、答：这种观点是错误的。人力治理的第一步是编制人力资源规划。人力资源治理过程的第一阶段包括三项任务：人力资源规划、聘请和解聘、甄选。其中，人力资源规划是管理者用来保证正确数量、类型的合格人员在正确时间处于正确位置的一个过程。通过规划，组织能够避开突如其来的人员短缺和人员过剩。人力资源规划包含以下两个步骤：评估当前的人力资源①治理者在开头人力资源规划之前，通常会对当前员工的状况进展统一整理。这种整理通常包括员工各方面的信息，比方姓名、受教育程度、所承受的培训、工作经受、所把握的语言、特别力气以及专业技能等。②工作分析是当前评估的一个重要组成局部，它是定义工作及从事该工作所需行为的评估。利用从工作分析中得到的信息，治理者可以制定或修订工作说明书和工作标准。工作说明书或职位说明书一般是描述工作内容、工作环境和工作条件的书面声明。工作标准描述的是任职者成功开展某项工作所必需拥有的最低任职资格。它确定了有效开展工作所必需具备的学问、技能和态度。满足将来的人力资源需求将来人力资源需求确实定依靠于组织的使命、目标和战略。组织对员工的需求来源于产品或效劳的需求。在对当前的力气和将来的需求进展评估之后，治理者能够估量组织中人员匹配缺乏或过剩的领域。26、答：我同意制定决策是治理的本质这个观点。具体分析如下：〔1〕

制定决策就是治理者要做的〔或试图避开的〕事情。全部的治理者都期望制定良好的决策，由于组织和外界是依据这些决策的结果来推断和评价他们的。〔2〕

虽然组织中的每个成员都有权作出决策，但是对于治理者来说，制定决策尤其重要。它是全部四种治理职能的组成局部。这解释了为什么说制定决策是治理的本质。而且，这也是治理者进展打算、组织、领导和把握时被称为决策者的缘由。27、答：我不同意这种说法。具体缘由如下：使用电脑和软件工具作决策有确定的局限性，主要是由于其适用范围为常规性的程序化决策。在实际工作中，还存在着很多非程序化决策，那些为解决不常常重复消灭的、非例行的问题所进展的决策，通常是有关重大战略问题的决策，例如产品开发和组织构造调整等等。这类决策通常无先例可循，因此，更多地依靠于决策者个人的学问、阅历、直觉推断力气和解决问题的制造力等。使用电脑和软件工具作决策时必需建立数学模型，而实际工作中很多决策是无法建模来表示的，即使建模，也是先简化或抽象了一些变量后建模的，依此所作出的决策会与实际状况有出入。即便是使用电脑和软件工具已经作出了合理的决策，但是由于最初制定决策时发生的状况或条件已经发生了变化，这样一来，作出的决策也就无法称其为科学决策了。使用电脑和软件工具作出的决策会有几种备选方案供决策者选择，这需要决策者将丰富的阅历、阅历、才智、洞察力和直觉推断等因素综合起来作出选择，因此能否制定出更理性化的决策，还有赖于决策者个人或集体决策水平的凹凸。五、案例题28、答：1．〔1〕决策的根本内容决策是指治理者识别并解决问题的过程，或者治理者利用时机的过程，决策所遵循的原则是“满足”而不是“最优”。决策需要适量的信息，具体的决策过程如下：①明确问题。每个决策开头时都有问题，即在现有状况和预期状况之间存在冲突。有效地a．要能够准时地觉察问题，明确问b．不要把问题本身和问题的表象混淆。②明确决策标准。决策标准是决策过程中遵循的原则。虽然这些标准可能并不明确，但是每位决策者都有指导其决策的一些标准。③为标准安排权重。在相关标准不是同等重要的状况下，决策者必需对工程赐予权重，使它们在决策中具有正确的优先级。安排权重的一种简洁的方法是对最重要的标准赋权重10〔作为最高权重的可以是任意数字〕，④开发备选方案。在这一步骤中，决策者需要具有制造性，列出能解决问题的切实可行的方案。⑤分析备选方案。一旦备选方案被确认，决策者必需评估每一个方案。有时决策者可能能够跳过这个步骤。假设一个备选方案在每个标准上得分都最高，可不考虑权重，由于该方案已经是得分最高的选择了；假设权重是平均安排的，则可以仅通过加总每个方案的估值来评估方案。⑥选择备选方案。选择最正确方案或者选择在分析备选方案〔即第五步〕中得分最高的方案。⑦执行备选方案。将决策传达给受到影响的人，并得到他们的承诺。治理者在执行过程中需要留意：让必需执行决策的人参与这个过程，比起仅仅告知他们需要做什么，更可能使这个决策得到支持；再次评估环境是否发生了变化，尤其是长期决策。治理者应当考虑标准、方案和选择是否照旧最正确或者由于环境变化是否需要重评估。⑧评估决策效果。检查问题是否得到解决。依据评估结果，分析出错缘由。答案可能指引治理者重做之前的某一步，甚至要求重开头整个过程。〔2〕决策的关键步骤决策的关键步骤是明确问题和选择备选方案。①明确问题主要就是明确目标，目标是组织想要获得的结果，在决策制定的过程中，指导着决策过程，为决策的制定供给了方向，并且，目标还具有鼓舞作用，能将各种组织资源分散在一起，为决策的制定供给更好的支持。②在决策中，选择备选方案也是关键的。首先，由于决策标准的不同，方案选择的标准本身是困难的；其次，方案的选择，起着承上启下的作用，一方面将决策前期的工作应用于筛选的具体过程，另一方面，选择的方案将指导方案选择后的具体行为；最终，对某种方案的选择，意味着选择了将来的某种不确定性，这种不确定性将本钱与收益的关系具体化、明确化，将直接关系到企业经营的兴衰成败。固然，任何一个步骤在决策中都占有重要的地位，因此，还应当以系统的眼光对待决策的选择问题。本案例中，两家企业形成鲜亮比照的缘由是双方领导者决策的差异。A建筑卫生陶瓷厂郑厂长认真分析工厂的现状，坚决决策，从人事